【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)理認可，首先需要項目經(jīng)理對項目成員真誠，所謂“士為知己者死”就是這個道理。這里不妨看一個IBM關(guān)于企業(yè)對待員工的例子。有一位新應(yīng)聘進入IBM的員工，在接受上崗前的培訓時由于心神不寧、注意力不集中，被總經(jīng)理路過時無意看到了。結(jié)果這位員工被總經(jīng)理叫了出來，了解到這位員工的妻子正在另一個城市的婦產(chǎn)醫(yī)院待產(chǎn)，而這位員工剛應(yīng)聘到IBM，非常珍惜這次機會雖然擔心自己的妻子也不敢請假，結(jié)果在培訓課上出現(xiàn)思想不能集中的情況?？偨?jīng)理聽到事情的原委后，立即排專機將這位員工送到其妻子所在醫(yī)院的另一座城市，一進入妻子的產(chǎn)房所看到的是掛有IBM總經(jīng)理簽名的花籃！原來，在這之前IBM已經(jīng)做了該作的事情，讓這位員工大為感動，聲稱公司讓干什么都會全力做好，可總經(jīng)理的回答是“希望你能永遠為IBM服務(wù)”。工作在這樣的環(huán)境中，有誰會整天想著如何偷懶、準備跳槽呢？當然，我們沒有IBM那樣的條件，但是可以做自己力所能及的事情，以真誠的態(tài)度給項目成員以關(guān)愛、溫暖。讓項目成員切身體驗在團隊的優(yōu)越感、自豪感，這樣每一個項目成員對工作的熱情會發(fā)自內(nèi)心的，更愿意以主動的、積極的熱情努力工作。在實踐中，我們經(jīng)常采用的是諸如工作之余的聚會、郊游、打球等方式，增進團隊成員之間的了解，對員工個人問題提供一定的幫助增強成員的歸屬感。這些措施的間接效應(yīng)，無形中提高了團隊的運作水平。、正確處理人才離職大型項目的一個突出特點就是工作需要多種角色人員共同努力才能完成，為減少由于某個技術(shù)高手的突然離開給項目帶來的負面影響，必須采取必要的措施，確保項目階段成果的及時沉淀。做到項目成員對項目都有一個比較好的了解，不僅要文檔齊全、規(guī)范、有效，而且項目成員對相互工作有一個了解。軟件項目最難以控制的是代碼質(zhì)量，代碼是軟件產(chǎn)品的核心，也是容易出問題的地方。所以，我們在整個項目啟動時就規(guī)范了代碼的要求，并形成了正式的規(guī)范標準，對代碼的規(guī)范、注釋提出具體的標準，不僅提高了代碼易讀性，也便于程序員離開時工作的交接。在我們的項目實施過程中，人力資源流動率在15%左右。令人滿意的是，項目成員中沒有出現(xiàn)不辭而別的現(xiàn)象，所以在項目成員提出離職時，首先與離職人員進行誠懇的交流，了解其離開的原因，對項目有什么看法和建議；其次，對于去向已決的成員，希望保持聯(lián)系，保持技術(shù)交流和溝通，對其當前所承擔的工作做好善后和圓滿交接。由于在這方面的工作做的比較到位，個別人員的離開對項目造成的影響完全在可控范圍。這些離職的技術(shù)人員中，后來有一部分又返回到了公司，這在一定程度上說明公司在處理人力流動方面的做法是適宜的。 建立溝通機制要做到大型項目的人力資源管理，必須建立良好的溝通渠道和機制，通過溝通才能了解項目成員的想法，消除理解偏差，達成共識。我們在項目的實際實施過程中，與客戶采用了及時的溝通，每周在客戶現(xiàn)場開展1～2次的面對面溝通。在我們實施的某集團公司信息化項目中，采用了以下溝通方式。會議溝通會議是有效溝通方式之一，我們的項目啟動時，要求項目組每天早上7點鐘準時召開例會，總結(jié)昨天工作，安排當天工作,將例會記錄發(fā)布到公司辦公系統(tǒng)中，以便公司主管領(lǐng)導(dǎo)及時了解項目進展。在例會和項目技術(shù)交流會上，提倡不含敵意的沖突。在集體會議上，項目成員附和或駁斥意見前首先要先問自己，會后是否還會堅持自己的觀點，堅守自己的立場？文件溝通在我們這個項目中，由四個相對獨立的子項目組成，每一個子項目又涉及客戶方、監(jiān)理方，用戶分布在全國各地，所以文件是溝通的另一種方式，也是比較正式的溝通方式。在項目組內(nèi)部，規(guī)范標準、數(shù)據(jù)庫定義和修改等均通過電子文檔進行通報。在與客戶、監(jiān)理方溝通時，每次交流會收到對方的書面文件，都需要形成文檔反饋給對方確認或響應(yīng)對方請求。正式的文件（合同、計劃、需求變更、竣工資料）等均以書面形式提交。電子郵件電子郵件是溝通的良好方式，具有靈活、高效、方便的特點，尤其是項目組內(nèi)部、項目組之間、與客戶之間的非正式記錄溝通，非常適合采用郵件方式。電話電話是效率非常高的溝通方式，主要用在通知、確認等非正規(guī)場合，是輔助溝通手段。 三、激勵機制激勵是運用有關(guān)行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標服務(wù)。無論項目大小，也無論項目直接利潤如何，項目成員做了工作就要有必要的激勵，在各種激勵措施中，物資獎勵仍然是激勵的重要措施。激勵有正激勵和負激勵，正激勵主要以物資獎勵、精神鼓勵等方式體現(xiàn)；而負激勵有提醒、交談、批評、處罰等方式等。當出現(xiàn)重大責任事故時，必須及時處理以體現(xiàn)教育效果，否則不僅起不到總結(jié)教訓的目的，而是可能會產(chǎn)生更不利的后果和隱患。我們在項目實施中很難避免“能者多勞”的局面，（你能干總有干不完的活，對那些能力欠佳者卻“擔心其不能勝任，只能安排一些簡單的工作”），這其實是不公平的。優(yōu)秀的程序員的效率和普通人員之間的差距達幾十倍甚至上百倍，但其待遇并不能與付出相一致的現(xiàn)象依然存在。如果待遇方面處理不好，很容易造成公司優(yōu)秀員工的流失。IT項目往往存在趕工的現(xiàn)象，技術(shù)人員加班加點，放棄節(jié)假日現(xiàn)象非常普遍，所以適當?shù)男菹⒑驼{(diào)節(jié)也是激勵的手段之一。長期不能得到適當?shù)恼{(diào)整、休息、學習，肯定不利于優(yōu)秀人員的成長。在錯誤面前一律平等，出現(xiàn)問題立即解決。某個環(huán)節(jié)出了重大問題、個別人犯了嚴重錯誤，如果有相應(yīng)的制度就需要“依法處理”。雖然我們講究制度管理和規(guī)范管理，但是決不能因為沒有配套的制度而“下不為例”，否則就不利于弘揚正氣，不利于樹立項目經(jīng)理的威信和服眾。例如，我們在項目啟動時，制定了一些軟件規(guī)范、技術(shù)標準和質(zhì)量控制的制度，要求項目組必須認真執(zhí)行，安排專人負責落實執(zhí)行和考核。 激勵措施結(jié)合項目的實際和公司的分配體系，項目采取了以下激勵措施：工資：在項目團隊成立時對每個成員的能力進行初步評估，確定每個人的崗位和級別。公司針對員工發(fā)展方向制定有相應(yīng)的崗位，例如，在程序開發(fā)方面，有初級程序員、程序員、高級程序員等崗位，崗位上劃分成不同的檔次，不同檔次上又有不同的級別來區(qū)分。根據(jù)所在崗位、檔次和級別，直接對應(yīng)各自的崗位工資、技能工資等；福利：公司給所有正式員工一定的福利。例如，公司統(tǒng)一安排公寓式住宿，本項目地點在外地，統(tǒng)一由公司租用辦公場所和住宿地點，并安排后勤服務(wù)和飲食。公司負責員工基本的交通費用和必要的通訊費用。檔案關(guān)系和統(tǒng)籌：公司與員工簽署勞動合同，并負責個人檔案關(guān)系、社會統(tǒng)籌關(guān)系遷入和三金繳納。項目獎：項目竣工驗收后，或在里程碑成果階段，對項目進行績效考核和質(zhì)量評價，根據(jù)項目績效考核結(jié)果結(jié)算項目獎金。旅游：項目竣工驗收績效優(yōu)秀或里程碑階段成績突出者，給予旅游獎勵，公司承擔