【文章內容簡介】 程分析 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設計流程分析 進行原計劃 ，保持溝通 作出升遷決定 結合業(yè)績考評 , 提出綜合建議 HR ? 結合對崗位業(yè)績目標、階段要求的考評，得出綜合報告，提出兩方面的綜合建議 (對發(fā)展計劃本身和員工自身表現(xiàn) ) 關注點： ?這個步驟應該是員工發(fā)展生涯流程的起始點 (請看整體流程的關注點 ) ?需要注明這個步驟的執(zhí)行人 /負責人。 HR ? 從后備人才名單中撤出，重新設計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 關注點： ?在這步驟之前的“提供針對性培訓計劃”無法與此步驟連接，在此刪除。 ?本步驟應該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因為此流程不存在，因此會在流程重組中完善。 ?需要注明這個步驟的執(zhí)行人 /負責人 HR ? 繼續(xù)按原計劃進行，并保持員工本人、指導員、 HR專員溝通， HR專員定期向常委會報告。 關注點： ?本步驟應該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報 ?需要注明更加具體的工作內容。如何溝通？以什么形式溝通？如何匯報？匯報的內容是什么？ ?本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。 HR ? 常委會根據評價報告作出獎勵或遷升的決定。 關注點： ?步驟的信息輸入的來源不清。評價報告來自什么地方？由誰負責起草？ ?步驟還需要更加具體的內容。如何作出升遷決定？是否需要其他人員的參與？ HR ? 進入新一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設計新一輪的發(fā)展計劃 關注點： ?步驟需要注明具體的執(zhí)行人和負責人。 ?本步驟應該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。 整體流程的關注點： ?這個流程的設計含蓋了兩個本應該獨立的流程：職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。 HR在流程中應該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應是由員工本人負責起草， HR成為一個指導和協(xié)助的角色。 ?繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績效考評和員工培訓等流程緊密連接。同時他們需要能力管理體系的支持。 ?這些流程會在流程重組的階段詳細設計和完善。 員工績效 考核流程 撤出名單，重新設計職業(yè)發(fā)展計劃 員工、指導員、HR專員 ? 員工考核結果 合格 不合格 常委會 ? 評估綜合報告 ? 評價報告 重新設計職業(yè)發(fā)展計劃 繼任規(guī)劃 流程 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 19 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 一、某些流程本身的操作性不強 主要依據： ? 流程中有些步驟的涉及面太廣，經常把多個步驟的工作內容合并成一個步驟。如員工績效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績報告，與薪酬掛鉤、與期權掛鉤、與業(yè)績獎金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個步驟包含了許多其他步驟 ? 流程中有些步驟的內容比較繁雜，其中也包括了內容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓流程中提到“根據上年度的績效考評中產生的培訓需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口 ? 流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負責人，這樣容易導致職責不清 影響： ? 每個流程無法按照設計的要求去全面執(zhí)行，導致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn) ? 流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 20 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 二、各流程之間的連接不流暢 主要依據： ? 流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒有在績效考核流程中體現(xiàn)出來 ? 部分流程在銜接上沒有按照時間的先后順序執(zhí)行，導致時間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經理在每年 9月編寫人力成本預算草案，然而培訓分經理可以延至每年 11月才起草培訓預算計劃。這樣的時間順序無法保證總體人力成本預算包括培訓預算在內 ? 員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團的繼任規(guī)劃流程合并成了一個職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這兩個流程應該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應該更加依賴于員工的主動性 影響： ? 流程之間連接的障礙會導致下一個流程無法準確有效的執(zhí)行 ? 更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調工作中去，降低了總體效率 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 21 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 三、流程中數據來源和去向不清晰，數據管理有一定的障礙 主要依據： ? 各流程的信息數據輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實際結果和預期有差距。如財務部的經濟運行數據無法與員工考核流程所需的數據要求及時對應 ? 流程圖上沒有清晰的注明所需數據的來源和這些數據在這個流程中所擔任的角色。如員工績效考核流程要求各相關職能部門提供有關數據，但是沒有說清這些數據的內容、格式、和時間 ? 關鍵流程沒有符合信息管理的要求，特別是沒有注明什么信息該在哪個步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來的查詢 影響： ? 無法確保各流程所提供的數據已經達到其價值的最大化 ? 數據要求的不清晰會導致具體操作上的困難，特別是在不同的人負責一個流程不同環(huán)節(jié)的情況下 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 22 人力資源管理流程對比 /最佳實踐 ? 流程之間的銜接應該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過程中沒有任何的障礙。流程的銜接通常是通過各職能部門在充分的溝通之后對所有關鍵流程的執(zhí)行所達成相互的共識 ? 流程的效益應該得到衡量，這樣才能了解流程是否能增加價值 ? 為了使子公司有一定的靈活性，有些控股公司在較高層次制定政策框架，允許子公司進一步在框架范圍內制定自己的管理流程和步驟。這一實踐對上 XX集團人力資源部門有借鑒作用 ? 信息技術的支持使建立信息平臺非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。同樣，在線管理和跨部門信息共享也可以實現(xiàn) ? 流程必需通過一套全面的 HR信息系統(tǒng)來支持和實施，因為系統(tǒng)往往能夠增進辦公自動化的進程，使員工從瑣碎的工作中解脫出來，從而把更多的精力投放到管理和服務的角色中去 ? 完善的流程管理體系應該包括年度性的流程審計工作，這樣才能確保流程在執(zhí)行中不會出現(xiàn)人員上的錯誤操作。這樣的工作一般是由公司的審計部門根據年度計劃而執(zhí)行 ? 流程的負責人必需清楚地意識到整體流程的目的和他相應的職責范圍。通常這些流程上的職責范圍是以書面的形式包括在職位說明書里 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 23 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術 一、缺乏信息系統(tǒng)的整合 主要依據： ? 人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強調報表功能，信息的傳遞不是通過信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報表、電子郵件 ? 與集團內其他職能部門的信息整合較弱， HR對員工動態(tài)信息的了解相對滯后 ? 集團 HR與各子公司及各子公司之間的 HR動態(tài)信息交流自動化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持 ? 人力資源管理信息技術缺少參與集團戰(zhàn)略性信息技術規(guī)劃 影響： ? 影響 HR信息系統(tǒng)發(fā)揮應有的功能，如缺少人事信息之外的其他動態(tài)信息，如：業(yè)績表現(xiàn)等 ? 人力資源管理部與集團其他職能部門的交流更多依靠其他方式 ? 在集團范圍，可能產生資源浪費。如：集團的培訓計劃和下屬公司的培訓計劃產生重復，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內部人才 ? 各部門信息多次、重復地輸入，容易產生數據錯誤，同時信息使用效率較低，成本較大 ? 缺乏人力資源管理信息技術規(guī)劃的前瞻性 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 24 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術 二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道 主要依據： ? 接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限 。 在集團范圍，各子公司無法進入集團人事信息系統(tǒng)，子公司的人事組織信息變化必需通過其他途徑與集團 HR保持溝通 ? 各職能部門的管理層，甚至集團高層缺少接入人力資源管理信息系統(tǒng)，無法實時獲取集團范圍的人事動態(tài)信息，只能完全依賴于人力資源部提供的報表數據， ? 目前系統(tǒng)不支持員工自助服務，員工無法接入人力資源管理信息系統(tǒng)，及時更新自己的個人信息 影響： ? 許多情況下，人事信息變化不能及時更新，信息變得不夠準確 ? HR人員不得不花費較多時間處理事務性工作 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 25 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術 三、 缺少對 HR關鍵管理流程的支持 主要依據 ： ? 目前人事管理系統(tǒng)不能支持許多關鍵人力資源管理流程，如：業(yè)績考核流程，培訓流程等 ? 人事管理系統(tǒng)也不能完全支持管理流程所設計的要求，如：培訓管理流程中所需要的員工能力變化數據 ? 人事管理系統(tǒng)缺少預警機制，如：勞動合同的續(xù)簽提升，員工流失率提示 影響 ： ? 人力資源部的關鍵流程缺少信息技術的有力支持 ? 影響人力資源部的工作效率 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 26 人力資源管理信息系統(tǒng) (HRIS)對比 /最佳實踐 ? 現(xiàn)代企業(yè)越來越多地認識到 HR工作的價值以及信息技術所能帶來的支持：可以提供更有價值的員工信息， HR可以從事務性工作中解放出來，進行更有價值的活動， HR管理流程可以更加有效率。例如使用集團內部網分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊、服務指南、培訓發(fā)展材料、內部招聘廣告，部署福利獎勵系統(tǒng) ? 由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開始使用統(tǒng)一標準的交流軟件，如 :Lotus Notes。 在上 XX集團人力資源管理部和各下屬企業(yè) HR之間也應該推行標準的技術 ? 人事信息系統(tǒng)與其他職能系統(tǒng)的整合，如財務系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)，可以更好地支持管理流程，如績效管理，培訓管理等 ? 作為決策人之一， HR部門應該參與到整個企業(yè)的信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃之中 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 27 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結構 一、集團人力資源部工作定位不夠清晰 主要依據： ? 集團的人力資源部的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)不多，缺少支持實現(xiàn) HR戰(zhàn)略價值的相關流程，如，關鍵崗位的繼任規(guī)劃，能力管理等 ? 下屬子公司認為其人力資源管理的獨立性較強，很少需要集團 HR的流程指導。集團人力資源部目前也在思索怎樣才能加強對下屬子公司的 HR管理的影響 ? 缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標 影響： ? 定位模糊導致集團無法從更高的角度對人力資源部提出新的要求 ? 將來對下屬公司的指導和監(jiān)控責任會更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨立運作會造成與集團的脫鉤 ? 對整個人力資源服務沒有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務、技術水平、業(yè)績水平等 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 28 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結構 二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。 主要依據： ? 職位說明書中主要工作責任的描述不夠具體，沒有清楚地闡述在每項工作中所擔任的角色或是發(fā)生的頻率和工作成果。比如說，科技質量經理的職位說明書有一條“預測分析國際科技發(fā)展趨勢與動態(tài)”，但沒有指出這項工作的成果，向誰提交，什么時候提交，是書面報告還是口頭匯報，等 ? 職位說明書也沒有清楚的指出匯報關系和管理范圍。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經理匯報，但是事實上并非如此執(zhí)行 ? 職位說明書中對人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據。 影響： ? 職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導作用，工作交接時會發(fā)生困難 ? 作為業(yè)績考核時的業(yè)績指標來源之一，指標很難量化 ? 能力管理體系的缺乏無法讓集團準確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管理人員的培訓和發(fā)展帶來很大的難度 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 29 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結構 三、 HR部門內職位概念不明確 主要依據： ? 人力資源部目前的崗位基本是按工作內容確定，而不是按流程或職能設計 ? 人力資源部目前有 9個崗位，有些員工身兼多項職位，最嚴重的情況是一人兼四職。 ? 基于人員兼職的情況比較突出，造成人力資源內部的匯報關系復雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經理匯報 影響： ? 人員離職或調動時會對部門的工作造成一定的干擾，因為個人的調動需要部門所有人員進行職位重新分配，即影響部門內部運作，也會影響與其他部門的溝通 ? 不利于招聘時提出明確的能力要求 ? 身兼多職的員工認為各項工作無法很深入地去執(zhí)行，只能對各覆蓋面進行較表面的處理 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 30 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結構 四、人力資源組織結構比較獨立 主要依據： ? HR部門與其他職能部門的信息共享較少 ? 較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實踐經驗的分享交流 ? 其他職能部門和下屬子公司缺少與 HR部門交流的正式的交流機制 ? HR服務的效益缺少與外界市場的比對 影響 ? 從接受服務角度