【文章內(nèi)容簡介】 本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對于減少固定資產(chǎn)折舊費、修理費及其他相關(guān)費用等產(chǎn)生重要影響。(三) 財務(wù)費用的規(guī)劃與控制應(yīng)當(dāng)著眼于營運規(guī)模及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)的有效性、投資或資產(chǎn)占用期限結(jié)構(gòu)對資本結(jié)構(gòu)的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進(jìn)行。二、成本動因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對先進(jìn)，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實際運營經(jīng)驗，并且大多數(shù)實際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)成本的成本動因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準(zhǔn)確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進(jìn)一步細(xì)化。三、敏感性分析根據(jù)我咨詢公司對市場狀況的調(diào)查結(jié)果和行業(yè)領(lǐng)先者的調(diào)查分析，我們以GCr15 為例，作成本對毛利的敏感性分析。項目 數(shù)量 單價 金額 對毛利的敏感系數(shù)銷售收入 1 2820 2820 廢鋼 生鐵 1 1合金 輔材 耐火材料 原輔料合計 動力消耗 工資及附加 制造費用 生產(chǎn)總成本 毛利 根據(jù)以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動力消耗三個成本項目的敏感性系數(shù)均在 1 以上，制造費用的敏感性系數(shù)為 ，以上四項為成本控制的關(guān)鍵項目。北興特鋼成本控制的重點應(yīng)當(dāng)是對原材料采購價格、原材料單耗、動力單耗水平的控制。工資費用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。在成本控制過程中，在提高工資能夠達(dá)到強(qiáng)有力的激勵效果時，可以通過適度提高工資水平（或其他物質(zhì)獎勵措施）來強(qiáng)化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴(yán)格控制。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務(wù)控制甚至是公司管理控制的最重要內(nèi)容。需要我們嚴(yán)格制訂和實施成本控制。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本11 / 34制度以及與成本控制相關(guān)的激勵機(jī)制。目標(biāo)成本是實現(xiàn)為目標(biāo)利潤所需的、有必要作為長遠(yuǎn)工作目標(biāo)的成本。目標(biāo)成本控制的核心是建立縱橫交錯、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目標(biāo)成本控制體系。責(zé)任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任會計的重要組成部分。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的可控成本。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對生產(chǎn)過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)方法測算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費限額。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準(zhǔn)確、合理的標(biāo)準(zhǔn)成本是不可能的，因此，在我們的財務(wù)控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。在本咨詢方案中，我們根據(jù)北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取的是目標(biāo)成本控制和責(zé)任成本管理相結(jié)合的成本控制體系。 第三章 北興特鋼成本控制主體的確立根據(jù)以上敏感性分析所揭示的成本控制重點，按照波特的價值鏈理論，將北興特鋼的主價值鏈分為原材料采購、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個部分。結(jié)合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，對應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。$$$采購 公輔煉鋼 軋鋼 銷售因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。按照成本可控原則，進(jìn)行 ABC 分析，根據(jù)各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責(zé)任成本。比如將機(jī)械的折舊費劃歸設(shè)備部、將采購人員的基本工資費用劃歸企管部等等。根據(jù)歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本控制相關(guān)活動進(jìn)行指導(dǎo)與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責(zé)任成本。如將三個生產(chǎn)車間設(shè)備維修費列為機(jī)電裝備部的責(zé)任成本，公司整體的辦公費用為公司辦公室的責(zé)任成本。 第四章 目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價目標(biāo)利潤。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成本標(biāo)桿，并采取務(wù)實的態(tài)度，循序漸進(jìn)的方式逐步趕超。二、成本控制目標(biāo)體系(一) 基本指標(biāo)1. 五個分中心均定義為人為利潤中心 ，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式計算各分中心的貢獻(xiàn)毛益。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標(biāo)準(zhǔn)費用中心，以預(yù)算控制為主，采用零基預(yù)算方法，編制費用預(yù)算。標(biāo)準(zhǔn)費用中心的核心指標(biāo)是成本費用降低率等指標(biāo)。詳見成本控制責(zé)任評13 / 34價與績效考核。(二) 輔助指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。(三) 修正指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。(四) 否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。第五章 目標(biāo)成本控制——成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場競爭風(fēng)險的過程。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：(一) 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達(dá)到的成本控制目標(biāo)。建立激勵機(jī)制，推行民主管理，提高勞動者的參與意識，把職工的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。(二) 以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點。分解的目標(biāo)成本要與企業(yè)總體目標(biāo)成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉的現(xiàn)象。(三) 目標(biāo)成本分解要將所涉及的各項指標(biāo)細(xì)化落實到各責(zé)任中心，為目標(biāo)成本控制創(chuàng)造條件。二、成本控制目標(biāo)的分解根據(jù)公司成本控制目標(biāo)，為便于進(jìn)行成本控制，我們將公司的成本控制目標(biāo)進(jìn)行了分解和轉(zhuǎn)化，將公司整體的成本控制目標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤中心的貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)和費用中心的費用指標(biāo)。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用其中：銷售收入=銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本煉鋼成本+煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原15 / 34材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值][（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本] 銷售稅金及附加營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用]+[ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本]+[ （煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本]+[ （公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本]+[ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本]管理費用財務(wù)費用=銷售部貢獻(xiàn)毛益+軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益+煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益+公輔車間貢獻(xiàn)毛益+采購部貢獻(xiàn)毛益管理費用財務(wù)費用其中，銷售部貢貢獻(xiàn)毛益=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻(xiàn)毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本；采購部貢獻(xiàn)毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。因此，對公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉(zhuǎn)化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務(wù)費用的控制。在設(shè)計各部門貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)時，為強(qiáng)化控制重點，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標(biāo)中同時作出相應(yīng)修正，如在采購部的指標(biāo)