創(chuàng)新長(zhǎng)效管理機(jī)制，向供銷差率要效益(編輯修改稿)
2025-05-04 20:37 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的企業(yè)中虛心請(qǐng)教學(xué)習(xí)；請(qǐng)進(jìn)來(lái)，即把燃?xì)鈱I(yè)知識(shí)和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)掌握較強(qiáng)的專業(yè)人士請(qǐng)到三銷公司來(lái)進(jìn)行講課，在理論和實(shí)戰(zhàn)操作上面授機(jī)宜，傳遞和提供燃?xì)夤芾矸矫娴闹R(shí)和信息（經(jīng)勞動(dòng)部門粗略統(tǒng)計(jì)，2年多以來(lái)，各種各樣的大小崗位培訓(xùn)近20余次，涉及專業(yè)十幾種，參加培訓(xùn)總?cè)藬?shù)達(dá)到500人次以上）。其目的就是要全面提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理干部和全體員工的理論知識(shí)和實(shí)際操作專業(yè)水平，為實(shí)際的管理工作打下牢固的基礎(chǔ)。成立領(lǐng)導(dǎo)小組，定時(shí)召開供銷差率指標(biāo)分析例會(huì)要抓好供銷差率指標(biāo)的管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。因此，需要成立供銷差率指標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組（俗稱“降差”領(lǐng)導(dǎo)小組）。組長(zhǎng)由企業(yè)一把手親自擔(dān)任，成員由各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，同時(shí)要分工明確，責(zé)任到位。領(lǐng)導(dǎo)小組每月堅(jiān)持兩次供銷差率指標(biāo)例會(huì)分析，具體做法是：例會(huì)分析要作為一種慣例，要長(zhǎng)期堅(jiān)持，不能間斷。真正做到：在時(shí)間上要循環(huán)往復(fù)；在內(nèi)容上要改革創(chuàng)新；在分析上要有的放矢；在措施上要落實(shí)到位；在過(guò)程中要專人監(jiān)督；在結(jié)果上要承諾兌現(xiàn)。建立完善的供銷差率指標(biāo)管理保障體系要抓好供銷差率指標(biāo)的管理，一些措施、安排是完成供銷差率指標(biāo)的前提和保證。因?yàn)?，供銷差率指標(biāo)的管理，是一項(xiàng)綜合性的管理。它涉及的專業(yè)、部門比較多，相互聯(lián)系、互補(bǔ)性較強(qiáng)，工作內(nèi)容比較復(fù)雜。因此，在供銷差率指標(biāo)落實(shí)和實(shí)施前，要認(rèn)真做好具體安排和實(shí)施細(xì)則，并制定《責(zé)任目標(biāo)實(shí)施辦法和分工網(wǎng)絡(luò)圖》（實(shí)施辦法和分工網(wǎng)絡(luò)圖看上去更加直觀化和明了化），其目的就是要充分體現(xiàn)供銷差率指標(biāo)的管理工作，要分工責(zé)任明確、層層接口清楚、目標(biāo)落實(shí)到人，在實(shí)際操作中堅(jiān)決杜絕走過(guò)場(chǎng)。同時(shí)要反映出公司、基層、班組責(zé)任分工到位，做到一級(jí)保一級(jí)、層層抓落實(shí)。（二）要建立完善的考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。衡量一個(gè)企業(yè)的管理水平，其中要看這個(gè)企業(yè)對(duì)員工是否建立完善的考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，并且是否落實(shí)到位很是關(guān)鍵。三年來(lái)，三銷公司無(wú)論在供銷差率指標(biāo)的管理與考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的相互結(jié)合上，以及如何與員工的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益（效益工資）掛鉤的實(shí)際操作上，我們運(yùn)用的比較成功和到位，并且使考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制在實(shí)際工作中發(fā)揮著應(yīng)有的作用。從集團(tuán)公司兩年來(lái)給三銷公司考核下達(dá)的年供銷差率指標(biāo)計(jì)劃來(lái)看，雖然標(biāo)準(zhǔn)都很高，或從某種意義上來(lái)講已到了考核極限，應(yīng)該說(shuō)有著它自身科學(xué)依據(jù)（設(shè)備新、管網(wǎng)新、使用年限短和工商銷售結(jié)構(gòu)比例較大的特點(diǎn)）。但是，僅僅從自身的這些特點(diǎn)來(lái)完成每年供銷差率指標(biāo)計(jì)劃任務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該采取其他各種各樣針對(duì)性的措施。三銷公司首先要做的事，就是要對(duì)供銷差率指標(biāo)進(jìn)行層層分解。其方法根據(jù)我公司全年總進(jìn)、銷氣量計(jì)劃，按照下屬五個(gè)承包基層單位自身特點(diǎn)，把供銷差率指標(biāo)按年（或月）又進(jìn)一步進(jìn)行了分解（分解的主要依據(jù)是根據(jù)基層單位銷售結(jié)構(gòu)狀況、銷售氣量所占的比例等方面為主要參考依據(jù)）并二次下達(dá)考核計(jì)劃。其目的是為了更好的落實(shí)集團(tuán)公司全年下達(dá)三銷公司的供銷差率指標(biāo)計(jì)劃任務(wù)。因此，為了更好的來(lái)保證完成年集團(tuán)公司全年下達(dá)的供銷差率指標(biāo)計(jì)劃，除了對(duì)指標(biāo)分進(jìn)行分解外，更重要的任務(wù)就要盡快建立起一整套完善的考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制做保障。但同時(shí)要求該考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制制定的既要科學(xué)化、合理化，又要符合大多數(shù)人的利益，同時(shí)不能挫傷廣大員工的積極性。為此，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，經(jīng)三銷公司經(jīng)理會(huì)議研究決定，從職工每月效益工資中預(yù)留20％作為季度考核效益工資基數(shù)。執(zhí)行按月考核，季度兌現(xiàn)，年終考評(píng)。其考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制管理辦法如下：全公司及各基層單位均完成季度差率指標(biāo)，返回其每月留存20％的效益工資，同時(shí)按本單位季度留存額的50％給予獎(jiǎng)勵(lì)。如基層單位完成本季度差率指標(biāo)，而全公司總體未完成差率指標(biāo)時(shí)，公司只返回基層單位每月留存20％的效益工資。公司機(jī)關(guān)按照集團(tuán)公司扣減辦法扣減效益工資。（其辦法：供銷差率每超過(guò)1個(gè)百分點(diǎn)，扣全季效益工資的5％）如基層單位未完成本季度差率指標(biāo)，而全公司總體完成差率指標(biāo)時(shí)，公司按照集團(tuán)公司扣減的辦法扣減基層單位的效益工資。公司機(jī)關(guān)返還每月留存的20％的效益工資。全公司及基層單位均未完成本季度差率指標(biāo)，均按照集團(tuán)公司扣減辦法扣減效益工資。建立供銷差率工作落實(shí)考評(píng)小組。公司組成以綜合管理科牽頭，生產(chǎn)運(yùn)行科、發(fā)展?fàn)I業(yè)科、技術(shù)科參加的“季度供銷差率指標(biāo)落實(shí)考評(píng)小組”。其工作職責(zé)是：每月對(duì)供銷差率指標(biāo)進(jìn)行檢查、監(jiān)督、落實(shí)、匯總、考評(píng)，同時(shí)對(duì)各基層單位季度供銷差率指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)定，做出獎(jiǎng)懲評(píng)定結(jié)果。最后綜合管理科以書面分析報(bào)告的形式上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，然后再將審批結(jié)果分別通知?jiǎng)谫Y、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行兌現(xiàn)。通過(guò)建立考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，真正做到了：指標(biāo)考核有依托；指標(biāo)落實(shí)有檢查；指標(biāo)認(rèn)定有監(jiān)督；，指標(biāo)兌現(xiàn)有考評(píng)的管理體系。實(shí)踐證明，考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的制定和出臺(tái)，以及合理地把供銷差率實(shí)際完成情況與職工的效益工資緊密掛鉤的做法，得到了全體員工的一致認(rèn)可和好評(píng)，并在實(shí)際的應(yīng)用中發(fā)揮了作用。同時(shí)，也加強(qiáng)了機(jī)關(guān)和基層單位的獎(jiǎng)罰考核力度，真正做到了獎(jiǎng)罰分明，考核到位，為供銷差率指標(biāo)的完成，奠定了有效的保障。（三）加強(qiáng)計(jì)量管理，保持計(jì)量設(shè)備性能的準(zhǔn)確度燃
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