【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有一天會(huì)被拆穿。v 不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺(jué)你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。v 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。v 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長(zhǎng)。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v 自信心良好的人在對(duì)話(huà)時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。v 他們知道自己并非萬(wàn)能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。謙虛v 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題。v 你了解自己并非無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。v 你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)v 相信我，沒(méi)有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無(wú)瑕的。v 一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。v 洋基隊(duì)(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場(chǎng)生涯中被解雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職棒界偶像級(jí)的人物。v 由此可見(jiàn)他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。這是我不對(duì)v 奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許在《jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from the Gut)一書(shū)中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺(jué)做出不少?zèng)Q策。v 不過(guò)只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn):「這是我不對(duì)。」接下來(lái)他會(huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽(tīng)別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來(lái)愈出色。v 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無(wú)補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。留心看待經(jīng)驗(yàn)v 最根本的學(xué)習(xí)之道來(lái)自留心看待經(jīng)驗(yàn)。v 工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。v 有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己似乎也有同樣的毛病待糾正。第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)軟硬兼施v 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。v 一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用。組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒(méi)有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。如何變革成功v 我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v 其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。團(tuán)隊(duì)改變案例1v 夏藍(lán):最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開(kāi)會(huì)時(shí)從旁觀察。v 這個(gè)事業(yè)部是二00一年公司在購(gòu)并同類(lèi)型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬(wàn)人。v 這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績(jī)效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到6%，股價(jià)也大幅下滑。v 新任執(zhí)行長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購(gòu)并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類(lèi)拔萃的成績(jī)。團(tuán)隊(duì)改變案例 2v 這兩家被并購(gòu)的公司文化，并未要求員工為自己所許過(guò)的承諾負(fù)責(zé)。v 而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。v 舉例而言，兩家公司都未能比競(jìng)爭(zhēng)者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。l 雖然物流部門(mén)主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。團(tuán)隊(duì)改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專(zhuān)精文化診斷的人類(lèi)行為顧問(wèn)公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。v 調(diào)查過(guò)程中向員工詢(xún)問(wèn)五、六十個(gè)問(wèn)題，包括公司的價(jià)值(正直、誠(chéng)實(shí)等等)、決策風(fēng)格是專(zhuān)制或民主、權(quán)力如何分配等。v 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)改變案例 4v 會(huì)議的討論漫無(wú)頭緒，最后執(zhí)行長(zhǎng)終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開(kāi)始提出正確的問(wèn)題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來(lái)該問(wèn)什么問(wèn)題?」v 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問(wèn)題做為響應(yīng):「公司文化要如何改變?」v 另一位成員說(shuō):「讓它變得更好?！筶 接著又有人問(wèn):「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開(kāi)。團(tuán)隊(duì)改變案例 5v 執(zhí)行長(zhǎng)將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。v 結(jié)果各組寫(xiě)出來(lái)的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績(jī)效的文化到績(jī)效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。v 執(zhí)行長(zhǎng)再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而且還要找出一則改變，可以讓各部門(mén)關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。v 結(jié)果大多數(shù)人都沒(méi)法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行下一個(gè)步驟:v 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說(shuō)明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來(lái)應(yīng)有的改善。團(tuán)隊(duì)改變案例 6v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。v 于是執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道：「該由哪里著手？」v 回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始?！箆 于是執(zhí)行長(zhǎng)又問(wèn):「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎?」v 一片愕然的靜默。執(zhí)行長(zhǎng)再問(wèn)道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門(mén)里的其它人會(huì)改變?」v 這時(shí)候已不再需要任何回答了。團(tuán)隊(duì)改變案例 7v 最后一個(gè)問(wèn)題是:「我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來(lái)該做什么?」v 人力資源部的主管說(shuō):「讓兩萬(wàn)名員工都知道這件事?！箆 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒(méi)用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績(jī)效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬(wàn)七千名員工將無(wú)法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律?！箆 接下來(lái)他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績(jī)效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評(píng)量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式。要行動(dòng)，才能找到新的思考方式。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。v 價(jià)值觀基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無(wú)遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。v 如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開(kāi)譴責(zé)。EDS高階主管會(huì)議v 我們前面提過(guò)的EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專(zhuān)注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。v 二000年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過(guò)去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來(lái)發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過(guò)小組討論，得到下列的項(xiàng)目。EDS的舊信念v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。v 有收入才有利潤(rùn):業(yè)務(wù)做得愈大，利潤(rùn)總會(huì)多少跟著來(lái)(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。v 我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達(dá)成高獲利成長(zhǎng)。v 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門(mén)都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(pán)(這個(gè)信念使企業(yè)各部門(mén)間無(wú)法互助合作)。v 同事就是我的對(duì)手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)行為具有破壞性。)v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯(cuò)」)。v 我們懂得比客戶(hù)多。v 我們的員工會(huì)告訴客戶(hù)他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽(tīng)客戶(hù)的問(wèn)題與需求)。EDS的新信念v 我們可以比市場(chǎng)成長(zhǎng)得更快不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。v 我們會(huì)為客戶(hù)的成功全力以赴。v 我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。v 我們會(huì)更用心傾聽(tīng)客戶(hù)的話(huà)。奇異的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。v 奇異主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制計(jì)有v 每季一次的公司主管會(huì)議(CEC)、v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)(Session C)、v 每年兩次的策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)( S1與S2)，v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會(huì)議( Boca ) ，由營(yíng)業(yè)經(jīng)理人共商來(lái)年方案或修正現(xiàn)行方案。公司主管會(huì)議v 在為期兩天半的公司主管會(huì)議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，v 對(duì)本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，v 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會(huì)與問(wèn)題，v 同時(shí)分享最佳的做法。v 執(zhí)行長(zhǎng)也會(huì)藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長(zhǎng)與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫(kù)的展望以及其在組織中的優(yōu)先級(jí)。v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？v 哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？v 哪些人無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？v 執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)針對(duì)每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫(xiě)成摘要，做后續(xù)追蹤之用。v 透過(guò)這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)v 第一次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開(kāi)，由執(zhí)行長(zhǎng)、財(cái)務(wù)長(zhǎng)與執(zhí)行長(zhǎng)辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來(lái)三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。v 至于執(zhí)行長(zhǎng)他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識(shí)的行動(dòng)項(xiàng)目。v 第二次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來(lái)十二至十五個(gè)月的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，將策略和營(yíng)運(yùn)的優(yōu)先級(jí)與資源配置連結(jié)起來(lái)。其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 在各類(lèi)會(huì)議之間，公司內(nèi)還有其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。v 每年四月，奇異會(huì)對(duì)一萬(wàn)一千名左右約員工進(jìn)行在線(xiàn)調(diào)杳，以了解他們對(duì)各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)狀況的看法。v 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。v 到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會(huì)議的議程。執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來(lái)。v 社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績(jī)效連結(jié)起來(lái)，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃等。v 至于「對(duì)話(huà)」(dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠(chéng)實(shí)與就事論事的特性，而相對(duì)的回饋也非常坦誠(chéng)。v 執(zhí)行長(zhǎng)本人所出席的每場(chǎng)會(huì)議，都是全程積極參與。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)v 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過(guò)也能達(dá)到同樣的目的。v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會(huì)議中。v 這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。v 我們由這些過(guò)程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營(yíng)造具有建設(shè)性的討論氣氛。v 沒(méi)有一個(gè)人是全知全能的