【文章內(nèi)容簡介】 國文化中很重要的一部分，比如說中醫(yī)，你這個人氣血兩虛，還有就是中國的中庸文化，要給別人留余地，這都是平衡。還有人會說我今天不平衡，遇到煩心的事。所以我后來將等滲飲料轉(zhuǎn)化為“平衡”飲料，消費者當(dāng)然認(rèn)為平衡當(dāng)然比不平衡好，馬上有人反饋說目前國家沒有這個分類啊，國家只分碳酸飲料、國蔬飲料等等，我說如果國家有這個分類，還有我們的戲嗎。這是營銷，我們定下了這個名字，將飲料分為非平衡飲料、平衡飲料，可口可樂、冰紅茶再厲害，產(chǎn)品特點決定你是非平衡飲料，使你不能跟我競爭。如果你也出這款產(chǎn)品，至少這首歌也是我第一次唱出來的，效果肯定不一樣。 　　平衡飲料微妙的改變了和競爭對手之間的力量對比，使強(qiáng)不再那么強(qiáng)，弱不再那么強(qiáng)弱，從而達(dá)到另外一種可能：實現(xiàn)以弱擊強(qiáng)、以小搏大、以輕舉重。這就有了沒有任何一個品牌強(qiáng)大到不能被挑戰(zhàn)，也沒有一個品牌弱小的不能競爭。社會之所以進(jìn)步，就是因為在不斷的挑戰(zhàn)。 　　對于小企業(yè)，或者品牌比較弱的時候，營銷的核心就是老板或者高層靜下心來，踏踏實實思考你的基點在哪里，你改變強(qiáng)弱力量對比的點在那里，找到你的營銷會非常容易，找不到你營銷起來會非常困難。比如象你們都在賣大的紅蘋果，我家里也有三棵蘋果樹，我也只有來賣蘋果，你們都已經(jīng)有牌子有固定客戶了，我只有插一個牌子了，“你是紅蘋果，我是青蘋果”，總有人喜歡青蘋果，這樣競爭對手也沒有辦法。 　　一旦建立了競爭支點，就要圍繞一根主線來強(qiáng)化支點。大家看這些名字好不好，百得？百力？迅能？我跟中國著名的電信企業(yè)合作，讓他們告訴我“動感地帶”是什么，三句話，不要超過24個字。結(jié)果他們一個經(jīng)理用了六分鐘才跟我說明白。名稱自己不能賣貨的，所以起的這個名字，一定要讓別人取得與眾不同。原來這個飲料叫“聚能等滲飲料”，我說這個飲料可以解身體的渴，是身體喝的，所以改為名字“體飲平衡飲料”，結(jié)果賣的非常好，三塊錢一瓶。 　　這個飲料原來的包裝，大家覺得象什么？對，象油漆桶。再打多少廣告，消費者也不會喝象油漆的東西。還有看飲料的包裝，上面的一條線是呈收縮狀，其實飲料是流動的，但是消費者體會不到，而且消費者感覺這條線象是一條蟲子。所以我將包裝改了，你賣平衡一定要有一個表現(xiàn)的東西。有一個大寨老板也是找我咨詢產(chǎn)品的情況，我說陳永貴和郭鳳蓮進(jìn)到北京城，一到北京人家說這是我們的鐵姑娘，但是北京人肯定不太可能跟你做生意，為什么？因為老板還是一個政府官員，用政治語言跟他交流，因為北京人認(rèn)為你落后，沒有按照江主席說的與時俱進(jìn)。他說對，我要換衣服。我說你穿西服就對了，既樸實又與時俱進(jìn)。 　　我將包裝改變了這樣（圖），將八字型的水柱做的晶瑩剔透，英文字母一定要有，但是太大了就變成了土不土洋不洋了，將“體飲”兩個字寫出來就行了，包裝一定要簡捷。包裝容易存在的問題，第一，蒼白而不營銷。第二，科學(xué)但不營銷。北京有幾個博士后女孩子問我對中國的男人怎么看，她們說中國的男孩子自信心不足，不敢追我們。但是我說你們是科學(xué)但不營銷，坐在我面前的那里是女孩子，都是科學(xué)家，講話條例非常清楚，頭發(fā)一絲不亂，眼神嚴(yán)謹(jǐn)。我說做到三個一點就可以了：頭發(fā)有幾根一定要亂一點，顯得可愛；穿的衣服隨意一點，扣子有一個沒有扣沒有關(guān)系；笑容多一點點就可以，不要那么嚴(yán)肅。第三，美麗而不營銷。有一個老板拿了一瓶酒給我，為什么賣不動，我一看瓶子是半月亮形的，晶瑩剔透，我說這哪里是酒啊，是香水啊，酒放在酒柜里以為是放錯了地方。第四，羅嗦而不營銷。第五，模糊而不營銷。飲料是高度感性的產(chǎn)品，分銷時沒有拉動也不行。好的廣告，是能強(qiáng)化賣點，而且能夠跟企業(yè)資源相匹配。我經(jīng)常跟企業(yè)做咨詢，很多老板跟我說，你跟我做最好最好的方案。我接下來就會問他，在產(chǎn)品上市前三個月準(zhǔn)備花多少錢，如果這個不告訴我就沒有辦法做最好的方案。就象家里來了十個客人，讓我準(zhǔn)備一頓飯，我肯定要問你這頓飯準(zhǔn)備花多少錢，如果只是準(zhǔn)備花十塊錢，沒有問題，最好的飯就是買點掛面、放點菜幫子、放點鹽就好了。如果是花一百塊錢，炒幾個小菜，每個菜的成本不能超過三塊錢，只能是土豆絲、青菜、豆腐等。就象是這樣，如果我給你做了一千塊錢的方案，可是最后你告訴我只準(zhǔn)備了一百塊錢，那就不行了。跨國企業(yè)的管理是矩陣式的，跨國家、跨文化的規(guī)模這么大的企業(yè)管理，矩陣管理一定是一個人上面有四個上級，或者更多，一個只有一百多億的小企業(yè)，搞這樣的結(jié)構(gòu)肯定不行，高層也沒有受過協(xié)調(diào)思想，如果一個人上面有四個人或者更多，一定打架。 　　這個飲料準(zhǔn)備了三萬塊錢做廣告，錢不多，所以我準(zhǔn)備了一個五秒鐘的廣告。一個八字型的水柱出現(xiàn)，一個迷人的男性出現(xiàn)，說出“風(fēng)靡全球新品類——體飲平衡飲料”。同時為了消費者有視覺沖擊力，將二個五秒廣告放在一起播，在電視上投入了八次左右，因為沒有錢。到第三個月銷售回款回來越來越多了，我們又做了一個廣告，一個女性的聲音，“體飲——平衡補(bǔ)充你失去的！我喝，我平衡！”，意思是說，如果你不喝你不平衡。第一年主要是打北京、浙江，今年主要是在華北，明年可能會到華南。這個產(chǎn)品上市的第三個月，銷售走強(qiáng)，當(dāng)年竄升至功能飲料的第一名，被飲料巨頭可口可樂列為第三競爭對手。國家現(xiàn)在也增加了一類平衡飲料，所以營銷做的好，可以改變產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。當(dāng)時這個飲料的前提是競爭激烈、隊伍新建、費用極少、陰影籠罩，沒有工廠等等情況?，F(xiàn)在能夠做到這么好，所以大家只要找好營銷的切割點，一定有機(jī)會。 　　伊利奶粉也是很有意思，去年銷售往下走，老總找到我。怎么辦呢？我說伊利這個企業(yè)必須學(xué)會引領(lǐng)一個行業(yè)往前走，必須在奶粉市場上分類，說伊利奶粉是鮮奶粉，找到一個競爭支點——鮮?！耙晾r奶粉——濃縮的鮮奶，活力百分百”，這樣就將中國的市場一分為二，那邊是不新鮮的，我是新鮮的，當(dāng)然好賣了。而且我將包裝改了，做成這樣，大家看是不是新鮮的感覺出來了？我用一個桔紅色的矩陣式結(jié)構(gòu)，和奶白色背景進(jìn)行反差很大的對比，一個奶牛在星空下散步，一個天使在空中，這樣活力、新鮮感就出來了。這兩個包裝完全看起來不一樣，但是其實里面的奶粉是完全一模一樣的，我跟伊利的老總說，價格提升30％。最早賣起來的鮮奶粉是學(xué)生奶粉和女士奶粉。上市第三個月，就賣起來了，而且是現(xiàn)在所有奶粉銷量的第一名，沒有打過一分錢廣告，是銷量第二名奶粉的二倍銷量。所以如果競爭支點如果做的好，你完全可以在市場上獲取成功。我們要思考一個問題，我們跟對手的競爭支點是什么？有沒有找到跟對手切割的方法？ 　　產(chǎn)品組合力。我們經(jīng)常處于兩難中，不降價賣不出去，降價又沒利潤。這就是產(chǎn)品線規(guī)劃出現(xiàn)了問題。什么是產(chǎn)品線規(guī)劃？比如說你只有一瓶水，如果出現(xiàn)不降價賣不出去、降價又沒利潤，為什么不做成幾個不同的產(chǎn)品呢？比如說紅星牛奶，有五十年的歷史，曾經(jīng)做過一個廣告“養(yǎng)育共和國三代人”，最后被廣告部門禁止播放了。他們問我怎樣少花錢將營銷做起來？大家想應(yīng)該從那里著手，做任何事情無非是想找到一個切入點。又想花錢少，又想將事做起來，一定要將資源有效利用起來，將錢花到位。怎么突破？紅星牛奶當(dāng)時做了全國23個省市的市場，50年積累了上百個產(chǎn)品，產(chǎn)品有很多優(yōu)點，這個老板說非常喜歡產(chǎn)品，不要改。我想這個產(chǎn)品就象是企業(yè)家的孩子，改改可能覺得心里不痛快。我說沒有問題，不動產(chǎn)品，但是將產(chǎn)品重新做一個組合。對于一個中小型企業(yè)來說，他的資源被分散在全國各地，所以一定要集中，怎么集中呢？首先我們做了一件事，概念的聚焦。他推廣了那么多概念，加鈣、均衡營養(yǎng)、大草原等等，概念太多了，就什么都不是了。 　　我曾經(jīng)在商場里做測試，將同樣的產(chǎn)品放在兩個同樣的過道里，一個過道里寫上產(chǎn)品的七個賣點，然后一個過道里寫上一個產(chǎn)品的賣點。大家想那個賣的好？是一個賣點的那個過道，是另外一個過道銷量的七倍，因為這個世界人們相信專業(yè)。我將所有的概念都砍掉，只做一個概念，“均衡營養(yǎng)”?，F(xiàn)在我們都擔(dān)心孩子營養(yǎng)不夠，擔(dān)心不均衡，紅星做了五十年，在營養(yǎng)方面確實做的很好。還有就是紅星有五十年的歷史，有人說了五十歲的老頭一定比年輕人強(qiáng)嗎？中國人相信時間是檢驗一切的方法，我們換了一種說法，“50年信譽(yù)保證”，這時人們不會考慮你老不老的問題，他會相信你的信譽(yù)。這是從概念、功能、信譽(yù)方面一下子突破了。然后將23個市場濃縮為4個市場，那個老板就擔(dān)心了，原來23個市場才賣到這樣，如果只集中四個市場能行嗎？我跟他說要集中優(yōu)勢兵力。還有就是優(yōu)秀人員的集中，什么是優(yōu)秀？我順帶說一下優(yōu)秀的概念。 　　很多人講人力資源管理，沒有說明什么是優(yōu)秀員工或者能力強(qiáng)。那么到底什么是優(yōu)秀呢？優(yōu)秀的員工是正面思維的員工。我參加過一個外國企業(yè)的應(yīng)聘，過程是這樣，首先是約了20多個人，每八個人分為一組，做一個分錢的游戲。假設(shè)每個人代表一個基金會，跟國家要錢，以前要的錢比較好少就比較好分，但是這次你們要的錢超過了20億，國家只有8個億，你們看一下怎么分？只有半個小時時間，必須要在組員里達(dá)到一致的意見。企業(yè)的高層都在旁邊看著，這個游戲是考核你的競爭能力，營銷以結(jié)果說話。每個人分一張紙，路先生代表環(huán)?；饡?，希望拿到二個億。玩游戲的人誰都不知道對方要多少錢。這個游戲同時還考慮著你的策略，還考你的語言和表達(dá)能力。一共進(jìn)行了20多場游戲，只找出了六個人。如果想在半個小時內(nèi)達(dá)到一致的意見，一定會出現(xiàn)一個領(lǐng)袖性的協(xié)調(diào)人，否則達(dá)不成協(xié)議，沒有達(dá)到協(xié)議的組幾乎都沒有出現(xiàn)領(lǐng)袖型的人。 　　然后進(jìn)行第二輪的測試。每個人發(fā)一個帳篷，一把砍刀，然后一個大囊餅，將我們拉到北京密云一個原始森林里，讓我們跟著導(dǎo)游走。一開始我們還走著挺高興的，但是走著走著不行了，因為不停了，而且一走走到凌晨兩點，還有路程比較艱苦，要扒開前面的樹草行走。喝水也是喝山間的水，到處黑乎乎的。一天走了三天三夜，只休息了六個小時，最后感覺兩條腿不是自己的，象搬沙袋。最后到了一個懸崖邊，他從上面扔了一個繩子下來，讓我們爬下去。整個過程考什么？第一是考慮你的堅韌能力，因為做企業(yè)的高層管理，是看你的韌性。第二是考核你的身體能力，能力再強(qiáng)身體不行也不行，因為身體是1，其他都是零，如果沒有1都還只是零。最后還有考核的是你面對困境的膽量，什么是企業(yè)，起的來的是企業(yè)。六個人順利通過的只有六個人，我和西安楊森的一個老總，因為兩個人生病了，兩個人棄權(quán)了。我是想已經(jīng)到這個地步了，爬就爬吧，反正我也爬過樹，但是真的很緊張，也忘記戴手套了，我拽著繩子，到下面一看手都是血呼呼的，但是在爬的時候自己不知道。最后企業(yè)總裁從香港飛過來，跟我們談了兩個小時，也不知道用誰好，因為那個家伙確實也很厲害。最后老板問我們一個問題，請你們從現(xiàn)在的七樓窗戶往下跳可以嗎？你們怎么回答，搖頭，不可以。我這個人素質(zhì)比較好，就讓那個人先說，那個人說我不會跳，管理是理性的東西，我思維很正常。輪到我說了，我肯定這個香港老總肯定不滿意，我說我可以跳，但是你要給我一把降落傘，同時下面墊七層被子，萬一降落傘沒有打開還有辦法。這個老外馬上高興起來，抱著我說歡迎您加入公司。這就是正面思維，你容易接受一個任務(wù)好目標(biāo)，跳樓跳沒有關(guān)系，第二你還可以找到達(dá)到策略的目標(biāo)和方法，真的跳就傻了，只要將下面都弄好了，20層樓我都敢跳。企業(yè)在營銷的過程中會遇到很多困難和阻力，這個過程實際上考的就是企業(yè)家的韌性。 　　我跟老板說，你不要到處瞎跑。老板喜歡干什么？哪個地方出了問題往那兒跑，哪個地方不足往那兒跑。研究不足會不會導(dǎo)致成功，我的體會是少之又少，就象一個人一條腳瘸，治好之后最大的可能是成為正常人，但是成為不了冠軍。所以我們在幫助他治腿的同時，要看他有什么優(yōu)點，激發(fā)他的優(yōu)點。有一個木桶理論，說木桶盛多少水決定于最短的那一塊板，其實不是，只要將最長的一塊跟市場對接就可以了。哪一個產(chǎn)品做的好，就在那兒加大資源，多投入就會獲得更多的成功。 　　最后是產(chǎn)品規(guī)劃。產(chǎn)品必須具備三種市場功能，首先是能夠沖擊市場，概念性產(chǎn)品或者是品牌性產(chǎn)品。第二，能夠阻擊競爭對手。怎么阻擊呢？你要設(shè)計出一兩個產(chǎn)品跟對手打架，讓對手讓出部分市場來，這部分要讓消費者覺得價廉物美。第三，一定要有獲得利潤的產(chǎn)品。沖擊市場的產(chǎn)品就象是機(jī)頭產(chǎn)品。還有一類阻擊市場的產(chǎn)品是護(hù)翼產(chǎn)品。獲取利潤的產(chǎn)品是機(jī)身產(chǎn)品。 　　我們要組裝沖擊市場的戰(zhàn)斗力。邦系列是紅星沖擊市場的產(chǎn)品，每一袋賣十三到十五塊錢，既有品牌效應(yīng)又能賺一點，但不能賺很多。又設(shè)計出兩款打仗的產(chǎn)品，八塊錢一袋，叫“天邊草”“全脂甜”，在北京一下子打出雀巢10％的市場。用最好的包裝做出桶裝奶粉和精裝奶粉，賣128塊錢一桶，每桶的利潤是七八十塊錢。這樣讓富人、窮人、中產(chǎn)階級都有自己選擇的產(chǎn)品了，其實賣128元的產(chǎn)品和賣八塊錢的產(chǎn)品是一模一樣的。這個企業(yè)什么廣告業(yè)沒有打，同比增長了60％，費用總額比上年下降了40％，賺了很多利潤了。員工的信心馬上倍增，企業(yè)進(jìn)入了良性狀態(tài)。我們要思考的是產(chǎn)品線是否得到了有效的規(guī)劃。我在伊利的時候，實際上他們已經(jīng)有八十多個產(chǎn)品，我們只推了幾個產(chǎn)品，其他產(chǎn)品砍掉了，因為規(guī)模上來了，成本才會下來。 　　產(chǎn)品線的規(guī)劃，對企業(yè)來說是非常有效的一個方法。 　　今天上午就講到這里。謝謝大家。 　路長全：我在這里講一個簡單的故事。大家都看過《西游記》，里面有一個章節(jié)說唐僧跟徒弟們說餓了你們?nèi)ジ泓c東西吧，大師兄翻個跟頭說看見前面有一個花生，去偷一點來吧。師傅說我是出家人，我也不好意思偷吧，我給你們望風(fēng)，你們偷吧。三個徒弟將花生刨了上來，裝滿了大大的袖子，回來之后徒弟想都是自己去拿的，怎么進(jìn)行分配呢？一開始讓唐僧分，師傅說我自己也沒有去干，不好意思分。讓大師兄們，豬八戒不干了，說大師兄本事太高了，一下子將花生變沒有了怎么辦？而沙僧的算術(shù)不太好，只有讓豬八戒分。豬八戒就說了，如果讓我分，就要按照我提出方法。豬八戒開始分了，說師傅一個我一個，沒有問題對吧？然后師兄一個，我一個。有沒有問題？然后師弟一個我一個。分到最后，豬八戒肯定是一大堆的花生，其他三個人比較少。在這個分配中有什么問題？這是一個關(guān)于管理的GPG制。豬八戒說了一個道理，你們拿一個我才拿一個，最后的結(jié)果卻是他們?nèi)齻€人都比較少，但是豬八戒比較多。這個案例實際上提醒了在座的老板，你們給員工分獎勵的時候要學(xué)豬八戒，你得到一份要給他們一份，你有那么多員工，不要舍不得，最后你肯定是最多的。 　　渠道聯(lián)動力。我今天吃的分銷，相對比較的簡單，昨天鄧?yán)蠋熤v了一天了。 　　外國企業(yè)經(jīng)常說，想掙錢到中國來，想賠錢也到中國來。在《對話》節(jié)目中，經(jīng)常有人這樣說。前半句話的意思是中國的市場非常大。那么想賠錢也到中國來？對，是渠道搞不清楚。我在伊利