【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 曾經(jīng)以75%以上的市場(chǎng)占有率和90%以上的品牌知名度在市場(chǎng)上風(fēng)光一時(shí)無(wú)兩，但最終迅速由盛轉(zhuǎn)衰。注：治理結(jié)構(gòu)有問(wèn)題公司很難成功一個(gè)普世的規(guī)律是，人人所有相當(dāng)于無(wú)人所有，人人激勵(lì)相當(dāng)于沒(méi)有激勵(lì)。企業(yè)的股東同樣忌諱搞大鍋飯，如果股東很多且股份比例相差不大，不會(huì)有任何一個(gè)股東將企業(yè)當(dāng)做自己的命根子來(lái)做，都想搭車不想負(fù)責(zé)，其結(jié)果必然是三個(gè)和尚沒(méi)水喝。創(chuàng)業(yè)股東三到五人最佳。不要做個(gè)體戶或者夫妻店，股東不要過(guò)多，否則會(huì)導(dǎo)致溝通困難，溝通成本太高，任何決議都很難達(dá)成，尤其是在融資并購(gòu)等需要股東發(fā)表意見(jiàn)的事情上。股東太少也不好。如果只有兩個(gè)股東，股東之間產(chǎn)生分歧將沒(méi)有任何緩沖余地，一旦發(fā)展到彼此誤會(huì)很深，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營(yíng)。實(shí)際上，兩個(gè)人對(duì)于公司的問(wèn)題產(chǎn)生分歧的可能性幾乎是百分之百，一旦兩個(gè)人對(duì)公司的發(fā)展方向認(rèn)知不一致，公司分家就幾乎是不可避免的。大股東持股不應(yīng)超過(guò)40%，二股東應(yīng)低于30%。股份比例有兩個(gè)原則要把握：一是大股東和小股東之間的股份差距不要太大；二是企業(yè)一定要有一個(gè)大股東。在處理股份比例上，不宜一股獨(dú)大，這會(huì)使大股東的意志高于董事會(huì)的決策；也不宜過(guò)于平均，必須要有一個(gè)大股東，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，需要英雄主義，需要?jiǎng)?chuàng)始人敏銳的判斷力和非常堅(jiān)定的決心和狂熱。如果沒(méi)有一個(gè)股東把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，企業(yè)不可能做起來(lái)。軍規(guī) 15 – 事先要簽股東協(xié)議創(chuàng)業(yè)者要有一本《羅伯特議事規(guī)則》股東退出有兩種可能：一種是大家對(duì)于公司發(fā)展或者管理產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，無(wú)法調(diào)和。公司發(fā)展過(guò)程中，股東產(chǎn)生分歧非常正常，尤其是股東都在經(jīng)營(yíng)層的時(shí)候。這些分歧一旦到了無(wú)法調(diào)和的地步，最好的方式就是有人退出有人留守，這也是大家能夠接受的方式，這時(shí)候最大的難題往往也發(fā)生在如何退出、如何作價(jià)上。一種是有人做了嚴(yán)重危害其他股東或者公司利益的事情，讓其退出是必然的，但他是否同意退出，退出價(jià)格是多少，以什么程序讓他退出？不論是哪種情況，屆時(shí)股東之間都會(huì)是矛盾重重，甚至上升到人身攻擊的程度而無(wú)法溝通。如果沒(méi)有事先的退出機(jī)制，矛盾很難解決，在中國(guó)，絕大多數(shù)出現(xiàn)上述兩種問(wèn)題的公司都關(guān)門了，至少元?dú)獯髠?。軍?guī) 16 – 做最肥的市場(chǎng)做最肥的市場(chǎng)這條是雷軍總結(jié)的，他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)成功80%是靠運(yùn)氣，所以創(chuàng)業(yè)者夜觀天象找到正確的方向最重要。這話有理，所謂臺(tái)風(fēng)來(lái)的時(shí)候豬都可以飛上天。當(dāng)時(shí)代性的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，只要你事先站在了對(duì)的地方，浪潮自會(huì)把你推向巔峰，所以聰明的做法是順勢(shì)而為。創(chuàng)業(yè)時(shí)最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是“會(huì)啥做啥”，揚(yáng)長(zhǎng)避短當(dāng)然是對(duì)的，但是在選擇創(chuàng)業(yè)方向時(shí)，必須要綜合考慮用戶需求、自己的特長(zhǎng)和自己的愛(ài)好三大因素。興趣是最好的老師什么是需求？有人在微博上寫道：用戶愿意支付代價(jià)的需要就是需求。非常精辟，所謂抓住用戶需要，就是要想清楚什么人在什么情況下要用我們的產(chǎn)品做什么。產(chǎn)品是道，營(yíng)銷是術(shù)。當(dāng)我們糾結(jié)于產(chǎn)品推廣不暢時(shí)，不如低下頭仔細(xì)審視自己的產(chǎn)品（1）用戶是誰(shuí)？（2）他們用這個(gè)產(chǎn)品來(lái)解決什么問(wèn)題？（3）這個(gè)問(wèn)題對(duì)他們而言有多重要？（4）我們的方法是否足夠簡(jiǎn)單方便？（5）他們要付出的代價(jià)與所得是否匹配？當(dāng)我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)展不夠滿意時(shí)，檢視這5個(gè)問(wèn)題比檢視廣告更有效。用戶的需求分為真需求（needs）和假需求（wants）。例如你問(wèn)用戶是否喜歡鉆石，所有的用戶都會(huì)回答“喜歡”，你問(wèn)用戶是否需要鉆石，所有的用戶都會(huì)回答“需要”，你問(wèn)用戶會(huì)不會(huì)花錢買鉆石時(shí)，很多用戶回答“會(huì)”，但是當(dāng)你請(qǐng)用戶現(xiàn)在就掏錢來(lái)買，哪怕是打八折，很多用戶也會(huì)回答“不買”，原因很簡(jiǎn)單，回答問(wèn)題和掏出真金白銀是兩回事。我特別希望自己做的事情是有意義的，即使賣茶葉蛋能賣出一家上市公司，我也不會(huì)去做，因?yàn)槲矣X(jué)得去做一家賣茶葉蛋的公司沒(méi)有什么意義，雖然可以賺錢，但無(wú)法推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，沒(méi)什么技術(shù)含量，對(duì)人類也沒(méi)有什么正向意義，所以我不會(huì)去做。風(fēng)險(xiǎn)投資界有一種說(shuō)法，叫“長(zhǎng)不大的公司”。這種公司處于非常糾結(jié)的狀況，每年下來(lái)，賺一些錢，餓不死也做不大。出現(xiàn)這種情況，就是市場(chǎng)選錯(cuò)了。創(chuàng)業(yè)，要盡可能選擇最肥的市場(chǎng)做，哪些市場(chǎng)最肥呢？首先是市場(chǎng)規(guī)模大的，其次是利潤(rùn)率高的。軍規(guī) 17 – 做減法任何一個(gè)領(lǐng)域，只要深入進(jìn)去都會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)遍地，這只是表象。如果找不到切入點(diǎn)，形不成用戶規(guī)模，哪個(gè)機(jī)會(huì)都只能是理論上的機(jī)會(huì)，形不成你的市場(chǎng)。所以與其遍地開(kāi)花，不如退而結(jié)網(wǎng)，抓住一個(gè)突破點(diǎn)，深深地扎進(jìn)去做深做透，形成大規(guī)模的用戶后，再延展到相關(guān)領(lǐng)域就輕而易舉了。幾乎所有企業(yè)的“發(fā)家史”都是三部曲。第一部，企業(yè)推出了一個(gè)好的產(chǎn)品或者服務(wù)占領(lǐng)了市場(chǎng)。第二部，企業(yè)開(kāi)始完善自己的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展成為綜合實(shí)力均衡的企業(yè)。第三部，逐步成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，依靠綜合競(jìng)爭(zhēng)力參與競(jìng)爭(zhēng)。這三部曲的核心是找到突破點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)期就是要緊盯用戶的需求，選擇一個(gè)突破點(diǎn)，然后集中全部資源和力量撕開(kāi)這個(gè)突破點(diǎn)。徐小平曾寫過(guò)一條微博：初次創(chuàng)業(yè)，商業(yè)模式即賺錢方式必須極其專，即必須極其簡(jiǎn)單單一。比如微軟開(kāi)始時(shí)只是做一個(gè)DOS操作系統(tǒng)，新東方起家就是教托福，凡客就賣一件襯衫，它們都創(chuàng)造了發(fā)展的奇跡。注：專注于一件事更容易成功絕大多數(shù)成功的商業(yè)模式都是非常簡(jiǎn)單的，第一是起點(diǎn)簡(jiǎn)單，就是為了解決用戶的一個(gè)強(qiáng)需求而已。第二是解決方案簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者的智慧在于找到了簡(jiǎn)單而巧妙的方法解決了用戶的難題。第三是簡(jiǎn)單創(chuàng)業(yè)，專注而不求全、不求大、不求規(guī)范，集中全部資源將最核心的事情做到極致。軍規(guī) 18 – 好的商業(yè)模式是成功的一半巴黎商學(xué)院關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“黃金法則”中最重要的一條是：“經(jīng)商最重要的不是資金，不是人才，而是模式?！彼^商業(yè)模式即你賺錢的方式，其核心是四個(gè)問(wèn)題：你的用戶是誰(shuí)？你為他們解決什么問(wèn)題？你用什么產(chǎn)品解決他們的問(wèn)題？如何收費(fèi)？沒(méi)有商業(yè)模式，先做用戶，先做大規(guī)模，先燒錢，這種創(chuàng)業(yè)模式可以有嗎？也許在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上可以有，例如2000年時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)門戶時(shí)代，這種模式是只有在特定的歷史時(shí)期極少數(shù)的天才創(chuàng)業(yè)者可以選擇的商業(yè)模式。我認(rèn)為只有兩類公司是可能賺錢的，一類是從創(chuàng)立的第一天就賺錢的公司，公司賣出的每件產(chǎn)品都賺錢，而且有辦法越賣越多，賣出規(guī)模。一類是需要累積到一定的用戶規(guī)模才能爬過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，但是用戶增長(zhǎng)的速度很快且沒(méi)有天花板的公司。除此之外的模式，也許能夠賺到錢，但無(wú)法賺到非常多的錢。博彩其實(shí)堪稱商業(yè)模式的典范：（1）兩塊錢起步，門檻低，誰(shuí)都消費(fèi)得起。（2）冷門賠率高熱門風(fēng)險(xiǎn)低，讓你充滿期待。（3）每個(gè)人都自信自己的分析有理、選擇成立，不斷重復(fù)消費(fèi)。（4）賭場(chǎng)是抽水模式，靠賠率平衡注碼，穩(wěn)賺不賠。好的商業(yè)模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1. 產(chǎn)品簡(jiǎn)單。針對(duì)用戶的一個(gè)強(qiáng)需求，將用戶體驗(yàn)做到極致。商務(wù)通就是從記電話這個(gè)用戶小小的強(qiáng)需求開(kāi)始的，而當(dāng)時(shí)惠普的掌上電腦包括日程、Word等一系列的復(fù)雜功能，但商務(wù)通的銷量是惠普的百倍。2. 前提要簡(jiǎn)單。一項(xiàng)業(yè)務(wù)如果要以三個(gè)以上的條件為前提，那基本上是不可行的，一個(gè)商業(yè)模式如果環(huán)節(jié)非常復(fù)雜，更是不可執(zhí)行的。分眾的模式是談樓宇、裝電視、賣廣告，非常簡(jiǎn)單，所以執(zhí)行起來(lái)速度很快。拉卡拉的模式是談商戶、裝POS機(jī)，也非常簡(jiǎn)單，所以執(zhí)行起來(lái)也非常快。3. 一次創(chuàng)意型。好的商業(yè)模式都只需要一次創(chuàng)意，凡是需要不斷創(chuàng)意的生意都是難度極高的，例如拍電影，你連拍10部賺錢的電影，也無(wú)法保證你下一部也是賺錢的，成敗完全取決于你下一次的創(chuàng)意，這種生意風(fēng)險(xiǎn)很大。4. 可以低成本擴(kuò)張。需要巨額投入來(lái)拓展市場(chǎng)的商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)很大，商務(wù)通和好記星的廣告不能停止，否則就意味著銷量逐步下滑，需要一直投入，擴(kuò)張成本很高。5. 要有一定門檻。沒(méi)有門檻或者門檻很低的商業(yè)模式意味著率先嘗試的人如同第一個(gè)吃螃蟹的人，倘若成功，大家便蜂擁而上，與你一起分享勝利的成果，反之，則是你一人承擔(dān)失敗的痛苦。相信很多人聽(tīng)過(guò)那個(gè)著名的Y氏理論：中國(guó)有13億人，每個(gè)人買一根雪糕就是13億根，從每個(gè)人身上掙1元錢就是13億銷售額。問(wèn)題是，你如何讓13億中國(guó)人每人都消費(fèi)你一次呢？做客戶端的創(chuàng)業(yè)者會(huì)告訴你，如果1000萬(wàn)部手機(jī)都安裝了我們的客戶端，我們就可以推出某某服務(wù)，掙天文數(shù)字的錢，問(wèn)題是，你如何讓1000萬(wàn)部手機(jī)安裝你的客戶端呢？做平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)者喜歡講，如果大家都使用了我們的平臺(tái)，都在我們的平臺(tái)上開(kāi)發(fā)，我們就可以擁有幾千萬(wàn)的用戶，問(wèn)題是你假設(shè)的前提存在嗎？注：這些前提假設(shè)，是很難實(shí)現(xiàn)的。軍規(guī) 19 – 集中兵力突破重點(diǎn)我接觸過(guò)很多現(xiàn)代的創(chuàng)業(yè)者，滿口都是時(shí)髦詞兒，非常熱衷于討論戰(zhàn)略、現(xiàn)金流、商業(yè)模式等新名詞。實(shí)際上對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，重要的不是知道這些華麗的辭藻而是找方向。全公司的人都在關(guān)注公司的方向是什么？一把手與其把時(shí)間花在談?wù)撨@些華麗的詞匯上，不如親自去一線找答案，甚至親自去見(jiàn)個(gè)客戶都比談?wù)撨@些有用。公司找到方向之后，主要矛盾調(diào)整為設(shè)計(jì)和驗(yàn)證商業(yè)模式，測(cè)試用戶是否接受我們的產(chǎn)品和價(jià)格，產(chǎn)品能否滿足用戶的需求，這個(gè)階段一切都要圍繞這一主要矛盾展開(kāi)。創(chuàng)業(yè)期公司要抓開(kāi)源而非節(jié)流，抓業(yè)務(wù)突破而非管理的規(guī)范化。要解決的主要矛盾是商業(yè)模式是否成立，能否把產(chǎn)品規(guī)模化地賣出去。如果解決不了這個(gè)主要矛盾你再會(huì)省錢也無(wú)濟(jì)于事，創(chuàng)業(yè)期公司一切并未定型，管理上人性化一些、隨機(jī)一些，出不了大問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，如果解決了開(kāi)源的問(wèn)題，再去解決如何擴(kuò)大節(jié)流以擴(kuò)大利潤(rùn)率那是輕而易舉的。公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)遇到太多的商機(jī)，每一個(gè)看起來(lái)都很美，重要的是要抵御住這些誘惑，緊盯自己的目標(biāo)，與目標(biāo)不直接相關(guān)的事做再多也與勝負(fù)無(wú)關(guān)，所有的成功都是因?yàn)榭邢铝吮仨毧械墓穷^而不是捏到了捏得動(dòng)的軟柿子。創(chuàng)業(yè)期復(fù)雜華麗的戰(zhàn)略是不適用的，公司首要的任務(wù)是找到用戶真實(shí)的強(qiáng)需求，做出滿足用戶需求的產(chǎn)品，以此作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，集中全部資源打開(kāi)這個(gè)突破點(diǎn)。注：買這本書軍規(guī) 20 – 先賺到錢再考慮發(fā)展衡量一家公司的價(jià)值，只看3點(diǎn)：產(chǎn)生銷售的能力（銷售額），產(chǎn)生利潤(rùn)的能力（毛利），究竟產(chǎn)生了多少利潤(rùn)（凈利）。但對(duì)于早期的創(chuàng)業(yè)公司，還要加上“速度”二字：你多快產(chǎn)生銷售？多快打平？多快產(chǎn)生利潤(rùn)？“速度”二字決定了你作為創(chuàng)業(yè)者的本領(lǐng)大小?，F(xiàn)金流是創(chuàng)業(yè)之本，利潤(rùn)是創(chuàng)業(yè)之魂。注：查立，起點(diǎn)創(chuàng)投/乾龍創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人驗(yàn)證商業(yè)模式的過(guò)程就是賺到錢的過(guò)程，公司能賺到錢是一種能力。不要擔(dān)心發(fā)展的天花板，那是幸福的煩惱，贏利的公司有的是發(fā)展機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)者要思路清晰，不要被資本所忽悠，不用擔(dān)心“企業(yè)很賺錢但是模式不性感，價(jià)值有限”之類的說(shuō)法，不要沉湎于“有了1000萬(wàn)用戶后如何如何”之類的夢(mèng)想。我相信，也許有不賺錢但有價(jià)值的企業(yè)，但是一定沒(méi)有賺錢但無(wú)價(jià)值的企業(yè)，先讓企業(yè)賺到錢，這是創(chuàng)業(yè)的頭等大事。很多企業(yè)會(huì)告訴你，我只要把廣告費(fèi)降下來(lái)，我只要發(fā)展了1000萬(wàn)用戶，我只要把優(yōu)惠價(jià)格恢復(fù)正常我就能賺錢了……這是最不靠譜的事，最大的可能是你的前提不成立。如果一個(gè)企業(yè)的銷售要靠廣告支撐，你怎么保證廣告費(fèi)降下來(lái)你的銷售量還可以維持甚至增長(zhǎng)？你有1000萬(wàn)用戶當(dāng)然可以賺錢，關(guān)鍵是你有何手段做到1000萬(wàn)用戶？需要多長(zhǎng)時(shí)間？需要多少投入？你怎么可以確定價(jià)格不再優(yōu)惠之后用戶依然會(huì)繼續(xù)購(gòu)買？我一度懷疑那幾個(gè)賺足了全世界投資者眼球的明星公司是不是一個(gè)“空前的陷阱”？Facebook也好，Groupon也罷，當(dāng)然也包括很多他們的中國(guó)山寨版網(wǎng)站，我越來(lái)越覺(jué)得可能是一個(gè)巨大的“局”：一個(gè)很有創(chuàng)新的“小主意”，被資本選中作為載體，于是巨大的資本注入催肥公司，接著是更多的資本注入，先注入的資本部分套現(xiàn)，后注入的資本希望公司能夠盡快上市……公司是好公司，故事是好故事，但是如果被壓上了過(guò)高的預(yù)期結(jié)果會(huì)怎么樣呢？我越來(lái)越相信Facebook這個(gè)目前估值最高的公司上市之日，也許就是新一輪資本泡沫破滅之時(shí)。公司估值只是一個(gè)資本游戲而已，不是衡量公司價(jià)值的核心標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的核心價(jià)值為是否滿足了用戶的需求，是否能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值，其標(biāo)志就是能否賺錢，用戶不愿意付費(fèi)的服務(wù)基本上沒(méi)有價(jià)值。估值不是衡量企業(yè)價(jià)值的核心標(biāo)準(zhǔn)，在泡沫時(shí)代，估值會(huì)被貪婪尋求回報(bào)的資本吹得很高很高，但是一旦泡沫破滅，企業(yè)一瞬間就會(huì)變得一文不值。企業(yè)的核心價(jià)值是滿足用戶需求，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這是根本，做企業(yè)就要奔著這個(gè)本質(zhì)去做。很多成功者在宣講自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)往往有提煉和優(yōu)化的傾向，凡是講自己在創(chuàng)業(yè)的第一天就規(guī)劃了如何做一個(gè)偉大公司的，