【正文】 公司估值只是一個(gè)資本游戲而已，不是衡量公司價(jià)值的核心標(biāo)準(zhǔn)。估值不是衡量企業(yè)價(jià)值的核心標(biāo)準(zhǔn)，在泡沫時(shí)代，估值會(huì)被貪婪尋求回報(bào)的資本吹得很高很高，但是一旦泡沫破滅，企業(yè)一瞬間就會(huì)變得一文不值。很多成功者在宣講自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)往往有提煉和優(yōu)化的傾向，凡是講自己在創(chuàng)業(yè)的第一天就規(guī)劃了如何做一個(gè)偉大公司的，基本上都是在騙你，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)要有愿景，但是具體的偉大戰(zhàn)略都是在公司在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，已經(jīng)衣食無(wú)憂了之后才開(kāi)始規(guī)劃的。不是每個(gè)人都適合當(dāng)總經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)的核心是給公司找一個(gè)好的總經(jīng)理，這是公司成功的前提?？偨?jīng)理需要專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)，不是每個(gè)人都適合當(dāng)總經(jīng)理，不是所有的創(chuàng)業(yè)者都適合當(dāng)總經(jīng)理。我很佩服優(yōu)視科技（UCWEB）的兩個(gè)創(chuàng)始人梁捷、何小鵬是工程師，也是華南理工大學(xué)計(jì)算機(jī)系的同學(xué)，畢業(yè)后都進(jìn)入了亞信公司廣州分公司工作。2004年，他們辭職下海，創(chuàng)辦優(yōu)視科技開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)，但他們感覺(jué)自己都不是最合適的總經(jīng)理，于是每個(gè)人給自己印了個(gè)副總經(jīng)理的名片。后來(lái)俞永福自聯(lián)想投資辭職加盟優(yōu)視科技，并引入了雷軍的天使投資，優(yōu)視科技開(kāi)始了高速成長(zhǎng)，目前已經(jīng)成為手機(jī)瀏覽器市場(chǎng)的老大。創(chuàng)始人不一定是總經(jīng)理，但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，總經(jīng)理必須是股東，如果他不是，讓他是。（2）有戰(zhàn)略水平。（4）心理素質(zhì)好。拿破侖說(shuō)過(guò)，“我看起來(lái)是每時(shí)每刻對(duì)所有的事情都信心十足，其實(shí)是因?yàn)槲颐繒r(shí)每刻都在思考。（2）藐視管理：以技術(shù)概念理解管理，崇尚無(wú)序，拒絕規(guī)范。（4）拒絕授權(quán)：只愿意自己把握航向自己決策，不愿意授權(quán)。所謂總經(jīng)理，就是不斷地圍繞這三個(gè)要素展開(kāi)工作的過(guò)程。管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被貫徹和執(zhí)行。早建使得所謂的人才的價(jià)值觀過(guò)濾成為可能，普遍約束力行使得清晰，問(wèn)題的處理就有了大家接受的參照。飛馬旅創(chuàng)始人拉卡拉方法論是：先問(wèn)目的，再作推演，親自打樣，及時(shí)復(fù)盤(pán)。如果“先問(wèn)目的”，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)正在進(jìn)行的事情至少有50%是不應(yīng)該做的。2. 再作推演：確定目標(biāo)之前要再作推演，以確定該目標(biāo)是否可行。“再作推演”有5個(gè)步驟：（1）效果圖：上下級(jí)一起確認(rèn)要達(dá)成什么結(jié)果，要明確而具體。3. 親手打樣：推廣之前必須打樣，以確保方案的可行性以及可復(fù)制性。（詳見(jiàn)第258頁(yè)“試點(diǎn)的方法”）4. 及時(shí)復(fù)盤(pán)：復(fù)盤(pán)的目的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)規(guī)律，以便提高我們的水平?！凹皶r(shí)復(fù)盤(pán)”的4個(gè)步驟是：（1）目標(biāo)結(jié)果：對(duì)比目標(biāo)達(dá)成情況。（3）得失分析：分析每個(gè)階段的得失，對(duì)事也對(duì)人。柳傳志先生認(rèn)為貫徹企業(yè)文化，第一班子要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，認(rèn)同所要樹(shù)立的核心價(jià)值觀和方法論。第三是領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，以身作則不是說(shuō)服別人的最好方法，而是唯一方法。用核心價(jià)值觀來(lái)建班子，用行業(yè)認(rèn)知來(lái)定戰(zhàn)略，用企業(yè)文化來(lái)帶隊(duì)伍。尤其是曾經(jīng)在大公司打工的高管，其創(chuàng)業(yè)時(shí)會(huì)設(shè)立很多的部門(mén)和崗位，按照大公司的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的。主業(yè)只做對(duì)于本年度目標(biāo)有貢獻(xiàn)的事，給一個(gè)人發(fā)一個(gè)半人的錢(qián)讓他做兩個(gè)人的事。總經(jīng)理的職責(zé)變成了找到合適的人，讓每個(gè)部門(mén)都有勝任的人?！薄疤崾怯行У厥跈?quán)。授權(quán)的核心是：（1）授對(duì)人：授權(quán)給趙括、馬謖結(jié)果必然是悲劇。（2）授對(duì)事：不是所有事都可以授權(quán)的。毛澤東在東北對(duì)林彪、淮海戰(zhàn)役時(shí)對(duì)粟裕的授權(quán)堪稱(chēng)典范。自己不會(huì)做的事情不能授權(quán)，把自己不會(huì)做的事授權(quán)給下屬是逃避責(zé)任，也是不負(fù)責(zé)任。給領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)建議：（1）告訴目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)以及具體的做事方法不叫授權(quán)。（3）授權(quán)以后不要相信下屬的報(bào)告，要實(shí)行走動(dòng)管理，到一線走走。被上級(jí)授權(quán)時(shí)的行動(dòng)指南：（1）想清楚再承諾：扛不動(dòng)別亂接，說(shuō)到做到。（3）有問(wèn)題及時(shí)反饋：不要到交結(jié)果時(shí)才告訴上級(jí)沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。軍規(guī) 24 – 建班子是管理的首要問(wèn)題班子領(lǐng)導(dǎo)即集體領(lǐng)導(dǎo)，有兩個(gè)含義：一是集體參與決策，二是分權(quán)。不是等著總裁下達(dá)指令，而是根據(jù)公司的戰(zhàn)略意圖，執(zhí)委會(huì)自己出題自己答題直至拿出結(jié)果。2. 每個(gè)人的管理幅度不超過(guò)8人。2011年1月21日，在聯(lián)想大家庭的春節(jié)聯(lián)歡會(huì)上，柳總說(shuō)他對(duì)實(shí)現(xiàn)聯(lián)想控股的中期目標(biāo)充滿信心，是因?yàn)槁?lián)想控股以及子公司已經(jīng)擁有了強(qiáng)有力的班子，具備3個(gè)特點(diǎn)：（1）把公司當(dāng)命根子做。（3）互補(bǔ)和團(tuán)結(jié)。（2）要有事業(yè)心，把企業(yè)當(dāng)做命根子來(lái)做。所謂才，比較重要的也有3條：（1）立意高遠(yuǎn)，目標(biāo)堅(jiān)定。（2）有戰(zhàn)略水平。建班子四部曲：選對(duì)人、定核心、塑文化、建機(jī)制。曾經(jīng)有一位女企業(yè)家講過(guò)，她的工作方法是：我沒(méi)想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，責(zé)任我承擔(dān)；我想清楚了你沒(méi)想清楚，按照我說(shuō)的去做，責(zé)任我承擔(dān)；我沒(méi)想清楚你也沒(méi)想清楚，按照你的想法去做，責(zé)任還是我承擔(dān)。首先必須讓班子成員明白他和整個(gè)戰(zhàn)局的關(guān)系，樹(shù)立起班子成員的領(lǐng)導(dǎo)使命感和自豪感。軍規(guī) 25 – 堅(jiān)持戰(zhàn)略和定戰(zhàn)略同樣重要做企業(yè)要瞄著打，要清楚自己的方向、目標(biāo)和打法，即便是創(chuàng)業(yè)初期的蒙著打階段，也要知道大方向在哪里。定戰(zhàn)略就是瞄著打的過(guò)程，不但要確定我們做什么，也在確定我們不做什么。（2）沒(méi)有下決心死磕的項(xiàng)目不做。（4）無(wú)法復(fù)制的項(xiàng)目不做。第二步：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：確定領(lǐng)軍人物。第六步：確定組織結(jié)構(gòu)及預(yù)算。一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須配合一套打法，一套打法必須配合一批領(lǐng)軍人物，一個(gè)戰(zhàn)略必須配套一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃。的那個(gè)人決定的，而是由戰(zhàn)略的正確性和團(tuán)隊(duì)的齊心協(xié)力決定的。登山時(shí)他們總想抄近路，游戲時(shí)他們總想去守株待兔，時(shí)不時(shí)就脫離預(yù)定位置讓同事踏空。聰明人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)在于其創(chuàng)造力帶來(lái)的鲇魚(yú)效應(yīng)，但鲇魚(yú)只能敲邊鼓不能挑大梁。不要要求基礎(chǔ)員工有上進(jìn)心甚至事業(yè)心，沒(méi)有這個(gè)必要也不現(xiàn)實(shí)。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。當(dāng)決策者的時(shí)候要講擔(dān)當(dāng)和獨(dú)立思考，當(dāng)執(zhí)行者的時(shí)候要講貫徹和落實(shí)。方法論提升我們的工作能力，宣貫方法論是幫助80%的人在80%的情況下做到80分的唯一方法。一個(gè)人在組織里面的價(jià)值是用你的不可替代性來(lái)衡量的，不可替代性越高，你的價(jià)值越大。激勵(lì)主要用于與業(yè)績(jī)相關(guān)的事情，以激勵(lì)為主，刺激團(tuán)隊(duì)努力向前。創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該以激勵(lì)為主。另一種是領(lǐng)軍人威信高漲，“老大”感濃郁，大家認(rèn)為只要好好干，只要干出成績(jī)，老大會(huì)給他們交代的。革命不能靠自覺(jué)性，依靠自覺(jué)性革命結(jié)果是不可控的，必須盡早建立規(guī)范的激勵(lì)體系。同時(shí)可以給被激勵(lì)者一個(gè)選擇權(quán)—是選擇較高的現(xiàn)金較低的期權(quán)？還是較低的現(xiàn)金較高的期權(quán)？即所謂的期權(quán)變現(xiàn)權(quán)。2. 紅包式激勵(lì)不可取。3. 激勵(lì)必須和嚴(yán)格的目標(biāo)考評(píng)配套。1. 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。2. 當(dāng)期激勵(lì)與遠(yuǎn)期激勵(lì)相結(jié)合。4. 單場(chǎng)獎(jiǎng)與連勝獎(jiǎng)相結(jié)合。很多小創(chuàng)業(yè)企業(yè)死掉，認(rèn)為是自己市場(chǎng)能力不行，其實(shí)是產(chǎn)品能力不行，產(chǎn)品能力合格則足以保證公司活下來(lái)，市場(chǎng)能力是解決發(fā)展問(wèn)題的。注：俞永福，優(yōu)視科技有限公司董事長(zhǎng)兼CEO做企業(yè)是一個(gè)積小勝為大勝的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)立到成功需要過(guò)產(chǎn)品關(guān)、市場(chǎng)關(guān)和管理關(guān)，不要祈望有捷徑可走，只能一步一步走，不要搞大躍進(jìn)，掠奪式增長(zhǎng)結(jié)果會(huì)適得其反，大躍進(jìn)就是大倒退。因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)者對(duì)產(chǎn)品的理解可能并不是用戶的理解，即便你也可能是用戶。企業(yè)的高速成長(zhǎng)期，每天都有更多的新訂單，交易量也不斷創(chuàng)新高，企業(yè)的異常士氣都很高昂，這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)會(huì)發(fā)生極大的變化，陷入多元化、正規(guī)化、搞戰(zhàn)略、請(qǐng)空降兵等多種折騰怪圈。產(chǎn)品是道，營(yíng)銷(xiāo)是術(shù)。總部的指示，理解的要執(zhí)行，不理解的更要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解。營(yíng)銷(xiāo)的核心是找到可復(fù)制的推廣方法在做試點(diǎn)時(shí)，一定要搞清楚我們?cè)圏c(diǎn)的是什么，一般而言，試點(diǎn)的目的有3個(gè)：（1）驗(yàn)證方法是否可行。（3）寫(xiě)菜譜，形成手冊(cè)，讓所有的人可以復(fù)制。我們理解的創(chuàng)業(yè)更像一場(chǎng)戲劇表演。我的一個(gè)朋友投身電子商務(wù)，但他在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)入錯(cuò)誤的市場(chǎng)，苦熬一年，耗光了子彈，也拖垮了身體。如果發(fā)現(xiàn)事情不可為，一定要敢于收手轉(zhuǎn)型。今天我們看到的很多偉大企業(yè)都是由轉(zhuǎn)型而來(lái)。很多成功的企業(yè)，剛開(kāi)始的設(shè)想和最后的成功都完全不是一回事，英雄的出處不一定那么光彩照人，在此舉些例子：（1）諾基亞，造紙和橡膠鞋。（3）任天堂，做紙牌。（5）Skype，文件共享軟件Kazaa。（7）惠普，阻抗式聲頻振蕩器。（9）摩托羅拉，生產(chǎn)電池代用器以及后來(lái)的汽車(chē)收音機(jī)。想清楚兩點(diǎn)：（1）根本目標(biāo)—你想過(guò)什么樣的生活。堅(jiān)持住兩點(diǎn)：（1）上進(jìn)心—立志讓自己成為同學(xué)之中的出色者之一。創(chuàng)始人的使命就是設(shè)計(jì)公司的方向。要給企業(yè)做個(gè)體檢，確定企業(yè)處于什么階段，要學(xué)會(huì)去預(yù)見(jiàn)未來(lái)，并據(jù)此來(lái)作出決策。多元化是企業(yè)最危險(xiǎn)的一種行為，首先是隔行如隔山。其次是多元化會(huì)導(dǎo)致資源分散，管理能力不足，幾乎所有的多元化都會(huì)以失敗告終。專(zhuān)家最多查些資料了解你的行業(yè)，但不可能深入了解你的企業(yè)，更不可能了解你的團(tuán)隊(duì)，閉門(mén)造車(chē)出來(lái)的戰(zhàn)略只能是坑爹的。管理上的改變要改革而不革命軍規(guī) 32 – 借助資本的力量創(chuàng)業(yè)不要擔(dān)心融資后股份被稀釋或失去對(duì)公司的控制。更何況，明智的投資人不會(huì)尋求對(duì)公司的控制，他們希望的是創(chuàng)業(yè)者把公司經(jīng)營(yíng)好。見(jiàn)30個(gè)投資人哪怕30個(gè)投資人一個(gè)也沒(méi)給你投錢(qián)，通過(guò)他們的挑戰(zhàn)，你能把自己的模式想得更清楚，能把自己的產(chǎn)品、自己的用戶定位想得更清楚，也是很大的收獲。雷軍在《評(píng)估創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的十大標(biāo)準(zhǔn)》中給出了評(píng)估團(tuán)隊(duì)的6條標(biāo)準(zhǔn)：（1）能洞察用戶需求，對(duì)市場(chǎng)極其敏感。（3）最好是兩三個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人一起創(chuàng)業(yè)。（5）具備低成本情況下的快速擴(kuò)張能力。最難的是（1）和（5）。（2）選擇正確的時(shí)間點(diǎn)。（4）業(yè)務(wù)在小規(guī)模下被驗(yàn)證，有機(jī)會(huì)在某個(gè)垂直市場(chǎng)做到數(shù)一數(shù)二的位置。軍規(guī) 33 – 融資時(shí)要敢于吃虧當(dāng)你向別人求助的時(shí)候，一定要自己先竭盡全力。曾經(jīng)有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)找我希望我投資，我問(wèn)他要錢(qián)作什么用，他告訴我需要自己雇幾個(gè)人去簽商戶驗(yàn)證他的產(chǎn)品能不能賣(mài)出去。如果想法是可行的，你只要拿出數(shù)據(jù)，告訴投資人投入多少資金，你雇用多少人復(fù)制你驗(yàn)證的事情，預(yù)計(jì)產(chǎn)出會(huì)如何，投資人會(huì)很容易認(rèn)同。最好的做法是馬上出發(fā)，等按照計(jì)劃到了石家莊，再告訴投資人你何時(shí)可以到濟(jì)南、上海以及廣州。談公司估值的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者總是很吃虧，一方面是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)嚴(yán)重不對(duì)等，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者都是第一次融資，但是對(duì)于投資人而言，他們每天的工作就是投資；另一方面，很多創(chuàng)業(yè)者總是感到自己在要錢(qián)，羞于談公司估值，也不知道如何談。談公司估值和菜市場(chǎng)買(mǎi)菜沒(méi)什么區(qū)別，都是賣(mài)家漫天要價(jià)、買(mǎi)家坐地還錢(qián)。軍規(guī) 34 – 風(fēng)險(xiǎn)投資只是你的一段情風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入企業(yè)的唯一目的是獲利退出能共贏的合作沒(méi)有關(guān)系也會(huì)開(kāi)展，不能共贏的合作有了關(guān)系也沒(méi)用。在你有的選時(shí)，你可以比較錢(qián)的背景、資源、代管人等各個(gè)因素，但是為此浪費(fèi)太多的時(shí)間或者搞得喪失自己的信譽(yù)和人格就沒(méi)有必要了。如果你同時(shí)與一家以上的投資公司談判投資條款，千萬(wàn)不要講出另外一家投資商的名字和他們開(kāi)出的投資條件，要不然你得到的將不是兩份互相競(jìng)爭(zhēng)的Term Sheet，而是一份聯(lián)合投資的Term Sheet，基金肯定會(huì)互相打電話聯(lián)系的。軍規(guī) 35 – 任何時(shí)候都不要讓投資人替你決策那些“行業(yè)慣例條款”基本上分為三類(lèi)：一類(lèi)是投資人要求的決策權(quán)，一類(lèi)是公司經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)對(duì)投資人的保護(hù)，一類(lèi)是公司經(jīng)營(yíng)狀況好的情況下的約定。實(shí)際上所有的投資條款都是可以改變的，關(guān)鍵看公司的價(jià)值，所謂“弱國(guó)無(wú)外交”，好公司、不需要融資的公司談判最主動(dòng)，等著融資救命的公司沒(méi)有資格談條件。上市時(shí)，可以設(shè)計(jì)一些特別的計(jì)劃保護(hù)創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司的控制權(quán)，例如新浪在面對(duì)盛大收購(gòu)時(shí)，就啟用了早已設(shè)計(jì)好的“毒丸”計(jì)劃?，F(xiàn)有股東可以行使權(quán)利以半價(jià)增持新浪股權(quán)，以圖攤薄盛大持股，令收購(gòu)計(jì)劃泡湯。注：仔細(xì)研究一下軍規(guī) 36 – 不要為了上市而上市很多創(chuàng)業(yè)者往往把上市當(dāng)做是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，似乎企業(yè)只有上市了才是創(chuàng)業(yè)成功了，這是一個(gè)誤區(qū)。中國(guó)股市的上市企業(yè)一共4000家，美國(guó)各類(lèi)股票市場(chǎng)的上市企業(yè)也只有幾萬(wàn)家而已。買(mǎi)殼上市要慎重，買(mǎi)殼并不等于融資，買(mǎi)殼的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)任何新資金的流入，除非殼公司本身有大量現(xiàn)金并同意以股份置換的方式完成交易。上市是考驗(yàn)的開(kāi)始而非結(jié)束，募集資金到手的同時(shí)，如何滿足股民對(duì)公司業(yè)績(jī)的更高期望？如何達(dá)到監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和管理的要求？如何用好募集資金？如何克制有錢(qián)了之后的投資沖動(dòng)？這些都是對(duì)經(jīng)營(yíng)層新的持續(xù)的考試，考砸了一樣會(huì)“死人”。31 /