營(yíng)銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)-閱讀頁
2024-08-15 09:00本頁面
【正文】 略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個(gè)寫真的手法說，一個(gè)海船出事了，幸好有一個(gè)乘客帶著全球通，他說打通一個(gè)電話，能夠提供最高價(jià)值是同志、生命，中國(guó)移動(dòng)把它的聚焦點(diǎn)，從聯(lián)通身上移開，移到消費(fèi)者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費(fèi)者價(jià)值，才找到更好的策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因?yàn)槟銈儗?duì)你們的客戶方面有問題，或者說一個(gè)老客戶，從中國(guó)移動(dòng)身上得到的好處和利益，和一個(gè)新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因?yàn)樾驴蛻舻玫胶芏鄡?yōu)惠，老客戶價(jià)格很高，老客戶為你中國(guó)移動(dòng)貢獻(xiàn)了十年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，你對(duì)你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。當(dāng)然也會(huì)把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。 為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會(huì)失掉機(jī)會(huì)，早期的這三大國(guó)際品牌，他們花了幾千萬做市場(chǎng)研究，例如摩托羅拉確定的四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是我在膠片上列舉的，這就是中國(guó)人購(gòu)買手機(jī)的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場(chǎng)研究篩掉了，早期的跨國(guó)公司的手機(jī)，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個(gè)新款式，早期的跨國(guó)公司的手機(jī)都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費(fèi)者要買成另外一個(gè)顏色的東西。把手機(jī)看成時(shí)尚，TCL的寶石手機(jī)，才有可能成功。 在手機(jī)市場(chǎng)上，中國(guó)中看，在歐洲、加拿大和美國(guó)是中用，中國(guó)的手機(jī)變成社交型的，炫耀型的產(chǎn)品，變成追求款式的東西，后來又加上一個(gè)原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)做到已經(jīng)是三位數(shù)的市場(chǎng)。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機(jī)銷售冠軍的手機(jī)，非常自信的搬到中國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果銷售業(yè)績(jī)非常不好，因?yàn)槟强钍謾C(jī)，并沒有吸引中國(guó)的消費(fèi)者上述賣點(diǎn)。 2003年洋品牌手機(jī)反過來，跟著中國(guó)廠商時(shí)尚的風(fēng)標(biāo)走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機(jī)，前天銷售業(yè)績(jī)非常好，西門子是德國(guó)人制造的，德國(guó)人的品牌，德國(guó)人在世界上把一下子呆板、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，質(zhì)量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。菲利浦科特勒說，營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)，顧客價(jià)值這個(gè)詞比較抽象，但是消費(fèi)者的感覺，和消費(fèi)者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個(gè)問題上可以解決好，我們可以實(shí)現(xiàn)跳躍，我們也不擔(dān)心會(huì)有這種標(biāo)王式的衰落。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目的不講條件的過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。敦煌可樂，挑戰(zhàn)可樂的時(shí)候，做革命性的創(chuàng)新，把產(chǎn)品本身革新掉了，比如說他做出和百氏可樂，可口可樂不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺得是創(chuàng)新了，西方的可樂是這樣的可樂，我們要做中國(guó)式的可樂，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號(hào)可樂品牌，可口可樂也因?yàn)楦淖兣浞蕉艿较M(fèi)者的強(qiáng)烈抗議，這是營(yíng)銷手上一個(gè)經(jīng)典的案例，可口可樂最后撤出新配方，中國(guó)弱小公司，為了強(qiáng)占可樂的場(chǎng)地，我們可以創(chuàng)新，比如非常可樂，絕不要在不適當(dāng)?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂產(chǎn)品本身的口味進(jìn)行創(chuàng)新，這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過可口可樂的廣告投放量，可是他最終失敗了，因?yàn)樗麆?chuàng)新過度。房地產(chǎn)中在我們那邊，有一個(gè)很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說，只快半步，有人問他說，你既然這么有實(shí)力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說，太危險(xiǎn)了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。 我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應(yīng)該注意到，要找強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新?！?現(xiàn)場(chǎng)問答精彩瞬間：中國(guó)通路的趨勢(shì) 盧泰宏 提問：您剛才提到了通路模式，能不能您再談一下中國(guó)通路的一個(gè)趨勢(shì)？ 盧泰宏：無論從理論的層面，還是在實(shí)戰(zhàn)的層面，通路問題都是我們?cè)絹碓疥P(guān)心的一個(gè)焦點(diǎn)： 第一、大賣場(chǎng)不但改變了終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個(gè)通路的運(yùn)作。 第二、供應(yīng)鏈和物流，在未來將是一個(gè)必須高度關(guān)注的一件事情?；蛘甙彦X放在通路上，是制造經(jīng)銷商，或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。 TCL在2000年，為什么把自建網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行再造，除了他要迎合國(guó)際上的最后的做法以外，更重要的是TCL已經(jīng)不堪重負(fù)，付出的代價(jià)是高成本。 在啤酒界，首先做出這個(gè)動(dòng)作的是百威，百威因?yàn)槭强鐕?guó)公司，錢很多，一個(gè)酒樓，全年的銷售額，大概是60萬，他為了控制這個(gè)酒樓，防止競(jìng)爭(zhēng)的品牌，進(jìn)入這個(gè)酒樓，買斷這個(gè)酒樓，花下去的代價(jià)70萬，這么高的費(fèi)用，對(duì)企業(yè)是一個(gè)重大的風(fēng)險(xiǎn)，我們要通路，我們要終端，但是我們的錢成本越來越高，這是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)面對(duì)最核心和最基本的問題。如果用新的方案取代老的方案，在理論上，成本將會(huì)明顯的降下來，而控制力，將會(huì)更好，因?yàn)樗且环N信息控制流，我相信中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)，包括海爾在前三年，開始做物流，但是他那個(gè)方案不是最優(yōu)方案，他是做自己的海爾物流，他也從中得到一些利益，但是他已經(jīng)看到這個(gè)問題的嚴(yán)重，他在兩年前就下手，但是現(xiàn)在解決的模式，因?yàn)樗亲约阂患业奈锪鳎皇悄欠N最優(yōu)化的供應(yīng)鏈物流企業(yè)。制造成本現(xiàn)在已經(jīng)基本降的不可降了，下一步是降通路問題，和終端問題。查閱更多本次年會(huì)的專題文章）（責(zé)任編輯：尤佳）17 / 17
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