【正文】 是根本，做企業(yè)就要奔著這個本質去做。他們有非常好的想法、非常好的技術，希望能像谷歌一樣做出令人驚嘆的技術產(chǎn)品，但是都不精于公司運作。（3）有胸懷。管理的事情千頭萬緒，千條萬條，核心就是一個：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。1. 先問目的：做任何事情之前都要先問目的，以此來確定是否該做此事。所有的推廣都應該是復制樣板的過程，試點不成功的方案投入推廣是巨大的災難。第二要與業(yè)務相結合，把企業(yè)文化融入到經(jīng)營之中去。大公司管理的核心是通過管人來管事，管理者必須從根本上克制住親自出手的沖動，把注意力放到用人上，必須從分管的人是否勝任的角度來看待和處理各項事務。（3）授對法：不能擊鼓傳花，自己不懂的授權出去結果是更不懂。（4）只要授權就應充分信任，避免無休止地檢查。班子分工三原則：1. 同類事務由一個人分管，每個人分管的事情有橫線有縱線，既專又全。（3）要有胸懷。這是非常好的一把手工作方式。（3）不掌控主動權的項目不做。第七步：考核激勵和調整。柳傳志先生認為對不同級別的員工要求應該不同，員工必須要有責任心，中層干部要有上進心，核心高管必須要有事業(yè)心，達不到這些標準絕對不能用。新兵不訓練就送上戰(zhàn)場那是炮灰，企業(yè)不抓內訓戰(zhàn)斗力必然疲軟。這兩種方式，是創(chuàng)業(yè)初期公司最常見的，也是創(chuàng)業(yè)公司初期激勵的最主要方式，但不是最好的方式，也不可以持久。考評的前提是目標設立清楚，我們經(jīng)常遇到的情況是，到需要獎懲的時候發(fā)現(xiàn)起初沒有將目標設清楚，考評者和被考評者對于目標的理解不一致，一個認為自己做得很出色，一個認為沒有達成目標。很多中型創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，認為是自己市場能力不行，其實是管理能力不行，管理能力行則能保證公司有調整和突破的能力。當我們糾結于產(chǎn)品推廣不暢時，不如低下頭仔細審視自己的產(chǎn)品：我們給用戶帶來了什么價值？什么人在什么時候非用我們不可？用戶獲得產(chǎn)品的成本與付出是否對等？軍規(guī) 29 – 先試點再推廣推廣的方案必須是經(jīng)過試點并且試點成功的方案，沒有試點就去做推廣是賭博，打樣要慢、復制要快要堅決。但真正開始創(chuàng)業(yè)，才發(fā)現(xiàn)堅持如果不在正確的方向上，那就是無意義的維持。（2）三星，賣雜面和面條。注：可以作為案例我曾經(jīng)對孩子們說，人生最關鍵的是兩件事：想清楚和堅持住。軍規(guī) 31 – 成功后不折騰很多創(chuàng)業(yè)者企業(yè)剛學會走就想跑，剛剛取得初步成功就開始不再專注于業(yè)務，開始不滿意自己的發(fā)展速度，認為企業(yè)實力強大了，開始盲目擴張、搞多元化、搞大躍進，這是非常要命的。一個百分之百屬于你的小公司遠比不上一個你只占有一個小百分比的大公司，把事情做成要遠比把事情做成自己的事業(yè)更重要。（4）一定要有技術過硬并能帶隊伍的技術帶頭人（互聯(lián)網(wǎng)項目）。一句話來表達就是：在對的時間做一件對的事，并且要做到數(shù)一數(shù)二。這就是驗證，把想法變成現(xiàn)實，就是最有力度的說服力。我見過的最離譜的事情是所謂的戰(zhàn)略投資人以不到8%的股權要求12件事情的一票否決權，包括：公司的重組、公司經(jīng)營方向的變更、公司的并購等。核心是：%或以上的股權，購股權的持有人（收購人除外）將有權以半價購買新浪公司的普通股。大多數(shù)的買殼上市結果都不好，由于信息的不完全，以及一些中介機構紛紛誤導，企業(yè)家在沖動之下葬送了辛辛苦苦一手創(chuàng)立的公司。一個企業(yè)能夠去哪里上市，已由企業(yè)最初設立的結構基本確定了，要去境外上市一開始就要按照VIE架構設立公司，如果想在國內上市，投資人中最好沒有外資，這些都是基本的原則。俞敏洪說過，不要按照投資人的要求來做公司，創(chuàng)業(yè)者都有夢想，要按照夢想去做公司。在你沒有錢的時候，誰的錢價值都一樣。假如你想徒步從北京去廣州需要找人贊助旅費，最好的做法不是在北京的大街小巷到處尋覓投資人，也不是在酒吧里像個怨婦似的逢人便闡述愿景。（3）專注、專注再專注。（2）志存高遠并腳踏實地。每個組織都是一個生態(tài)系統(tǒng)，有其長期以來形成的規(guī)律和邏輯，不要輕易打破其平衡，一旦用外力強行破壞其平衡，很可能帶來整個組織的運轉混亂，重新恢復生態(tài)是一個艱巨而漫長的工程。創(chuàng)始人需要抬頭看路，退出畫面看畫。（8）Twitter，播客平臺。創(chuàng)業(yè)路上有三種可能，一種是欣欣向榮，一種是倒閉關門，一種是不死不活。軍規(guī) 30 – 堅持是必須的，維持是沒有意義的做媒體的時候，最喜歡的故事是那種百折不撓苦盡甘來的。創(chuàng)始人要先關注產(chǎn)品再關注營銷，不要本末倒置。軍規(guī) 28 – 不要搞大躍進創(chuàng)業(yè)企業(yè)過三關：產(chǎn)品關、市場關、管理關。激勵必須是可預見的，可計算的，換言之，就是標準清晰并事先明確標準。誤區(qū)三：江湖式分配創(chuàng)業(yè)期公司在激勵上最常見的狀態(tài)有兩種，一種是團隊初建士氣高漲，彌漫一種有福同享有難同當?shù)慕庀?，大家不分彼此，有項目一起上，不談錢，不談差異。一個指示，如果沒有“何時、達成何種結果、何人負責”，這個指示基本上不會有結果。聰明人總認為自己聰明，所以貫徹領導指示之前總要評估一下領導對不對，往往不會去理解領導的意圖而是沉湎于自己的意圖。第五步：戰(zhàn)術分解。我曾經(jīng)提出公司有“四個不做”：（1）沒有合適領軍人物的項目不做。企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須要樹立一個核心了，但是原來強調的是大家都是兄弟不分大小，現(xiàn)在有人要當老大立規(guī)矩，要求兄弟和員工一樣遵守規(guī)矩，于是大家的心理開始不平衡，開始爭執(zhí)，把感情的因素、歷史的因素、功勞的因素等混在一處，陷入一場曠日持久的糾結，最終必然是某些人負氣出走，團隊散去。所謂德，有3條標準：（1）把企業(yè)利益放在第一位。不是總裁負責下達整個公司的指令，而是總裁負責領導執(zhí)委會規(guī)劃戰(zhàn)略及目標，各執(zhí)委全權負責所轄領域的指揮。（2）當下屬出現(xiàn)問題時，不要著急，重要的是引導；讓下屬自己去解決。下屬誰是將才誰是帥才要分清楚。不但增加了成本，還大大降低了效率。（4）規(guī)律總結：總結出規(guī)律性的東西或者同類項目的操作手冊，進入我們的戰(zhàn)術原則體系或知識體系，以提升團隊的戰(zhàn)術水平。（2）橫分解：分幾個部分？每個部分情況如何？（3）縱分步：分幾個階段建設？（4）里程碑：何時取得何種階段性成果？（5）配資源：檢查規(guī)劃所需資源是否可以到位。注：袁岳，零點研究咨詢集團amp。（3）獨享心態(tài)：不認同產(chǎn)業(yè)鏈，妄圖自己全部自力更生?？偨?jīng)理需要什么樣的素質？我認為：（1）有事業(yè)心。我認為只有不到20%的人適合創(chuàng)業(yè)，適合創(chuàng)業(yè)的人之中只有不到5%的人適合當總經(jīng)理。企業(yè)的核心價值為是否滿足了用戶的需求，是否能夠為用戶創(chuàng)造價值，其標志就是能否賺錢，用戶不愿意付費的服務基本上沒有價值?，F(xiàn)金流是創(chuàng)業(yè)之本，利潤是創(chuàng)業(yè)之魂。創(chuàng)業(yè)期公司要抓開源而非節(jié)流，抓業(yè)務突破而非管理的規(guī)范化。5. 要有一定門檻。2. 前提要簡單。除此之外的模式，也許能夠賺到錢，但無法賺到非常多的錢。比如微軟開始時只是做一個DOS操作系統(tǒng)，新東方起家就是教托福，凡客就賣一件襯衫，它們都創(chuàng)造了發(fā)展的奇跡。如果找不到切入點，形不成用戶規(guī)模，哪個機會都只能是理論上的機會，形不成你的市場。用戶的需求分為真需求（needs）和假需求（wants）。軍規(guī) 16 – 做最肥的市場做最肥的市場這條是雷軍總結的，他認為，創(chuàng)業(yè)成功80%是靠運氣，所以創(chuàng)業(yè)者夜觀天象找到正確的方向最重要。股份比例有兩個原則要把握：一是大股東和小股東之間的股份差距不要太大；二是企業(yè)一定要有一個大股東。注：治理結構有問題公司很難成功一個普世的規(guī)律是，人人所有相當于無人所有，人人激勵相當于沒有激勵。其中一個學者講，國企為什么沒有活力？是因為它們沒有動力。最早看到百度以不給董事席位、不給投票權、不給報表為條件接納谷歌的少數(shù)股權投資時我不理解為什么，后來自己有了切膚之痛后才明白，創(chuàng)業(yè)公司要非常非常慎重地引入戰(zhàn)略投資人，尤其是其關聯(lián)業(yè)務和你的主業(yè)相關的戰(zhàn)略投資人。創(chuàng)業(yè)期很艱難，但是也會有親朋好友處于看好或者是支持你的想法要求入股。尤其是初創(chuàng)公司，員工根本不相信股份的價值，你給了也白給，但是一旦公司發(fā)展起來，這個股東可能就“來事兒”了。注：朋友資源，不能成為下屬。注：空降兵尤其不適合創(chuàng)業(yè)期軍規(guī) 13 – 選對股東股東是企業(yè)的所有者，股東的實力決定了企業(yè)的某些實力，股東的素質會影響企業(yè)最終的成就，股東的背景也會對企業(yè)產(chǎn)生很大影響。授權給職業(yè)經(jīng)理人，如果被授權者沒有極高的道德感，根本不會把公司利益放在第一位，“59歲現(xiàn)象”就是一個例子。實踐證明，這些美好的愿望每一次都會在冷冷的現(xiàn)實面前破滅。（4）學習能力強，勤于思考，邏輯清楚，善于歸納總結提煉。讓上級知曉你的進度。即便你不能讓自己相信最終集體或者上級的決策是正確的，你也要做到“用自己的聰明才智”把這個“錯誤的”決策貫徹到極致，而絕不能一邊執(zhí)行一邊修改決策，掛羊頭賣狗肉。注：孫陶然需要的是一只軍隊，一只樂隊，而不是球隊。團隊成員之間要互相補臺，最重要的是主次和配合。管理者的能力是知道自己需要什么樣的人，能夠找到自己需要的人，能夠激發(fā)他們的工作熱情，能夠讓人們彼此認可、相互配合展開工作。注：所謂常規(guī)，其實就是此前的成功者確定的游戲規(guī)則，更準確地說是他們賴以成功的方法。他們認為花那么大的價錢買斷《北京青年報》的IT版面是非常冒險的，因為過去的IT廠商的“常規(guī)”是在專業(yè)媒體，例如《計算機世界》、《中國計算機報》上做廣告，沒有人在大眾媒體上投放廣告。最后我們成功了，我們掘到了自己人生的第一桶金，中國的大眾媒體也步入了多版面、多內容時代。書中的男主角“少?！敝v過他和他的同母異父兄弟的差別，“他們像白老鼠，聰明、家教好，但是他們缺少艱苦奮斗、掙扎求生的本能。注：壞的時候你會棄牌。領軍人物的眼界非常重要，只有看得遠才能走得遠。對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言，顧問公司的收費也是不能承受之重。注：要花一半的時間去招人。（2）萬事皆有解且有唯一正解。往往機會越多的人越不容易成功，因為他們很容易放棄，一旦啃不下目標即放棄，遇阻則退，不愿堅持。如果你不能忘記過去，還躺在過去的輝煌上流連忘返，你會跌很多很多跟頭。我非常贊賞陳寅恪先生的“四不講”：前人講過的不講，近人講過的不講，外國人講過的不講，自己過去講過的也不講，只講未曾有人講過的。注：周鴻祎要通過創(chuàng)新來創(chuàng)業(yè)，作為后來者，只有創(chuàng)新才有機會。媒體采訪我時我明確表態(tài)說這種說法是不負責任的。俠客型的人喜歡單打獨斗，適合做藝術、工程師等工作。軍規(guī)孫陶然是著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，商務通、藍色光標、拉卡拉。第一年以后有40%破產(chǎn)，5年以內80%破產(chǎn)，活下來的20%在第二個5年中又有80%破產(chǎn)。（2）眼光和境界，要比別人想得多，比別人看得遠，具備一種比別人更高的境界和眼光。這種觀點是非常錯誤的，上市絕不是創(chuàng)業(yè)的目標，甚至很多企業(yè)根本不適合上市，能夠上市的企業(yè)只是極少的一部分，99%的企業(yè)是上不了市的。一把手要有意識地為創(chuàng)新構建一個環(huán)境。注：保護創(chuàng)新??！企業(yè)的創(chuàng)新會自上而下還是自下而上？我們的情況是，越往后走，企業(yè)規(guī)模越大，越會自下而上，所以廣開言路非常重要。你筋疲力盡時也是對手筋疲力盡的時候，你想打退堂鼓時也許對手也正在打退堂鼓，誰能夠咬緊牙關多堅持5分鐘，誰就是最后的勝者。所以，成功與否主要看你自己。注：凡事只能靠自己，指的事毫無退路的使命感和責任感。中國銀聯(lián)的舒世忠先生也曾講過，“方法+智慧”才能成功，“目標路徑方法”必須三位一體才有執(zhí)行力，領導必須親自部署戰(zhàn)略戰(zhàn)術，對大多數(shù)部下的授權應該只是對戰(zhàn)略戰(zhàn)術執(zhí)行中的事務的授權。（3）理得清：善于歸納、總結、提煉，能分清主次和輕重緩急。做企業(yè)也一樣，任何時候都必須考慮后手，留有余力，孤注一擲是搏命，不是經(jīng)營。裝輪胎的時候，要擰5個螺絲，你不能盯著一個擰，如果把一個擰緊，其他幾個就擰不上而且不平衡。要做野地里賤養(yǎng)放養(yǎng)的小褐鼠，不能做溫室里圈養(yǎng)的小白鼠。主持商務通營銷時，我就打破行業(yè)慣例提出了兩個概念，一個是先款后貨，一個是小區(qū)域獨家代理制。還有一個例子，我們銷售《電腦時代周刊》廣告時遇到了一個更大的“常規(guī)”。問題導向的人更關注和感興趣的是指出組織中的問題，試圖解決組織中的問題，絲毫不管也許解決這些問題需要付出的代價遠遠大于這些問題存在會帶給組織的傷害。（3）令行禁止。團隊成員必須能夠站在更高的高度來思考問題。你必須假設上級比你正確，在工作之中，認真分析和學習上級的指示，琢磨上級的指揮官意圖，自己的工作以貫徹上級意圖為目標。3. “要