【正文】 是根本，做企業(yè)就要奔著這個本質(zhì)去做。他們有非常好的想法、非常好的技術(shù)，希望能像谷歌一樣做出令人驚嘆的技術(shù)產(chǎn)品，但是都不精于公司運作。（3）有胸懷。管理的事情千頭萬緒，千條萬條，核心就是一個：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。1. 先問目的：做任何事情之前都要先問目的，以此來確定是否該做此事。所有的推廣都應(yīng)該是復(fù)制樣板的過程，試點不成功的方案投入推廣是巨大的災(zāi)難。第二要與業(yè)務(wù)相結(jié)合，把企業(yè)文化融入到經(jīng)營之中去。大公司管理的核心是通過管人來管事，管理者必須從根本上克制住親自出手的沖動，把注意力放到用人上，必須從分管的人是否勝任的角度來看待和處理各項事務(wù)。（3）授對法：不能擊鼓傳花，自己不懂的授權(quán)出去結(jié)果是更不懂。（4）只要授權(quán)就應(yīng)充分信任，避免無休止地檢查。班子分工三原則：1. 同類事務(wù)由一個人分管，每個人分管的事情有橫線有縱線，既專又全。（3）要有胸懷。這是非常好的一把手工作方式。（3）不掌控主動權(quán)的項目不做。第七步：考核激勵和調(diào)整。柳傳志先生認(rèn)為對不同級別的員工要求應(yīng)該不同，員工必須要有責(zé)任心，中層干部要有上進(jìn)心，核心高管必須要有事業(yè)心，達(dá)不到這些標(biāo)準(zhǔn)絕對不能用。新兵不訓(xùn)練就送上戰(zhàn)場那是炮灰，企業(yè)不抓內(nèi)訓(xùn)戰(zhàn)斗力必然疲軟。這兩種方式，是創(chuàng)業(yè)初期公司最常見的，也是創(chuàng)業(yè)公司初期激勵的最主要方式，但不是最好的方式，也不可以持久。考評的前提是目標(biāo)設(shè)立清楚，我們經(jīng)常遇到的情況是，到需要獎懲的時候發(fā)現(xiàn)起初沒有將目標(biāo)設(shè)清楚，考評者和被考評者對于目標(biāo)的理解不一致，一個認(rèn)為自己做得很出色，一個認(rèn)為沒有達(dá)成目標(biāo)。很多中型創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大，認(rèn)為是自己市場能力不行，其實是管理能力不行，管理能力行則能保證公司有調(diào)整和突破的能力。當(dāng)我們糾結(jié)于產(chǎn)品推廣不暢時，不如低下頭仔細(xì)審視自己的產(chǎn)品：我們給用戶帶來了什么價值？什么人在什么時候非用我們不可？用戶獲得產(chǎn)品的成本與付出是否對等？軍規(guī) 29 – 先試點再推廣推廣的方案必須是經(jīng)過試點并且試點成功的方案，沒有試點就去做推廣是賭博，打樣要慢、復(fù)制要快要堅決。但真正開始創(chuàng)業(yè)，才發(fā)現(xiàn)堅持如果不在正確的方向上，那就是無意義的維持。（2）三星，賣雜面和面條。注：可以作為案例我曾經(jīng)對孩子們說，人生最關(guān)鍵的是兩件事：想清楚和堅持住。軍規(guī) 31 – 成功后不折騰很多創(chuàng)業(yè)者企業(yè)剛學(xué)會走就想跑，剛剛?cè)〉贸醪匠晒烷_始不再專注于業(yè)務(wù)，開始不滿意自己的發(fā)展速度，認(rèn)為企業(yè)實力強(qiáng)大了，開始盲目擴(kuò)張、搞多元化、搞大躍進(jìn)，這是非常要命的。一個百分之百屬于你的小公司遠(yuǎn)比不上一個你只占有一個小百分比的大公司，把事情做成要遠(yuǎn)比把事情做成自己的事業(yè)更重要。（4）一定要有技術(shù)過硬并能帶隊伍的技術(shù)帶頭人（互聯(lián)網(wǎng)項目）。一句話來表達(dá)就是：在對的時間做一件對的事，并且要做到數(shù)一數(shù)二。這就是驗證，把想法變成現(xiàn)實，就是最有力度的說服力。我見過的最離譜的事情是所謂的戰(zhàn)略投資人以不到8%的股權(quán)要求12件事情的一票否決權(quán)，包括：公司的重組、公司經(jīng)營方向的變更、公司的并購等。核心是：%或以上的股權(quán)，購股權(quán)的持有人（收購人除外）將有權(quán)以半價購買新浪公司的普通股。大多數(shù)的買殼上市結(jié)果都不好，由于信息的不完全，以及一些中介機(jī)構(gòu)紛紛誤導(dǎo)，企業(yè)家在沖動之下葬送了辛辛苦苦一手創(chuàng)立的公司。一個企業(yè)能夠去哪里上市，已由企業(yè)最初設(shè)立的結(jié)構(gòu)基本確定了，要去境外上市一開始就要按照VIE架構(gòu)設(shè)立公司，如果想在國內(nèi)上市，投資人中最好沒有外資，這些都是基本的原則。俞敏洪說過，不要按照投資人的要求來做公司，創(chuàng)業(yè)者都有夢想，要按照夢想去做公司。在你沒有錢的時候，誰的錢價值都一樣。假如你想徒步從北京去廣州需要找人贊助旅費，最好的做法不是在北京的大街小巷到處尋覓投資人，也不是在酒吧里像個怨婦似的逢人便闡述愿景。（3）專注、專注再專注。（2）志存高遠(yuǎn)并腳踏實地。每個組織都是一個生態(tài)系統(tǒng)，有其長期以來形成的規(guī)律和邏輯，不要輕易打破其平衡，一旦用外力強(qiáng)行破壞其平衡，很可能帶來整個組織的運轉(zhuǎn)混亂，重新恢復(fù)生態(tài)是一個艱巨而漫長的工程。創(chuàng)始人需要抬頭看路，退出畫面看畫。（8）Twitter，播客平臺。創(chuàng)業(yè)路上有三種可能，一種是欣欣向榮，一種是倒閉關(guān)門，一種是不死不活。軍規(guī) 30 – 堅持是必須的，維持是沒有意義的做媒體的時候，最喜歡的故事是那種百折不撓苦盡甘來的。創(chuàng)始人要先關(guān)注產(chǎn)品再關(guān)注營銷，不要本末倒置。軍規(guī) 28 – 不要搞大躍進(jìn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)過三關(guān)：產(chǎn)品關(guān)、市場關(guān)、管理關(guān)。激勵必須是可預(yù)見的，可計算的，換言之，就是標(biāo)準(zhǔn)清晰并事先明確標(biāo)準(zhǔn)。誤區(qū)三：江湖式分配創(chuàng)業(yè)期公司在激勵上最常見的狀態(tài)有兩種，一種是團(tuán)隊初建士氣高漲，彌漫一種有福同享有難同當(dāng)?shù)慕庀?，大家不分彼此，有項目一起上，不談錢，不談差異。一個指示，如果沒有“何時、達(dá)成何種結(jié)果、何人負(fù)責(zé)”，這個指示基本上不會有結(jié)果。聰明人總認(rèn)為自己聰明，所以貫徹領(lǐng)導(dǎo)指示之前總要評估一下領(lǐng)導(dǎo)對不對，往往不會去理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖而是沉湎于自己的意圖。第五步：戰(zhàn)術(shù)分解。我曾經(jīng)提出公司有“四個不做”：（1）沒有合適領(lǐng)軍人物的項目不做。企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須要樹立一個核心了，但是原來強(qiáng)調(diào)的是大家都是兄弟不分大小，現(xiàn)在有人要當(dāng)老大立規(guī)矩，要求兄弟和員工一樣遵守規(guī)矩，于是大家的心理開始不平衡，開始爭執(zhí)，把感情的因素、歷史的因素、功勞的因素等混在一處，陷入一場曠日持久的糾結(jié)，最終必然是某些人負(fù)氣出走，團(tuán)隊散去。所謂德，有3條標(biāo)準(zhǔn)：（1）把企業(yè)利益放在第一位。不是總裁負(fù)責(zé)下達(dá)整個公司的指令，而是總裁負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)委會規(guī)劃戰(zhàn)略及目標(biāo)，各執(zhí)委全權(quán)負(fù)責(zé)所轄領(lǐng)域的指揮。（2）當(dāng)下屬出現(xiàn)問題時，不要著急，重要的是引導(dǎo)；讓下屬自己去解決。下屬誰是將才誰是帥才要分清楚。不但增加了成本，還大大降低了效率。（4）規(guī)律總結(jié)：總結(jié)出規(guī)律性的東西或者同類項目的操作手冊，進(jìn)入我們的戰(zhàn)術(shù)原則體系或知識體系，以提升團(tuán)隊的戰(zhàn)術(shù)水平。（2）橫分解：分幾個部分？每個部分情況如何？（3）縱分步：分幾個階段建設(shè)？（4）里程碑：何時取得何種階段性成果？（5）配資源：檢查規(guī)劃所需資源是否可以到位。注：袁岳，零點研究咨詢集團(tuán)amp。（3）獨享心態(tài)：不認(rèn)同產(chǎn)業(yè)鏈，妄圖自己全部自力更生?？偨?jīng)理需要什么樣的素質(zhì)？我認(rèn)為：（1）有事業(yè)心。我認(rèn)為只有不到20%的人適合創(chuàng)業(yè)，適合創(chuàng)業(yè)的人之中只有不到5%的人適合當(dāng)總經(jīng)理。企業(yè)的核心價值為是否滿足了用戶的需求，是否能夠為用戶創(chuàng)造價值，其標(biāo)志就是能否賺錢，用戶不愿意付費的服務(wù)基本上沒有價值。現(xiàn)金流是創(chuàng)業(yè)之本，利潤是創(chuàng)業(yè)之魂。創(chuàng)業(yè)期公司要抓開源而非節(jié)流，抓業(yè)務(wù)突破而非管理的規(guī)范化。5. 要有一定門檻。2. 前提要簡單。除此之外的模式，也許能夠賺到錢，但無法賺到非常多的錢。比如微軟開始時只是做一個DOS操作系統(tǒng)，新東方起家就是教托福，凡客就賣一件襯衫，它們都創(chuàng)造了發(fā)展的奇跡。如果找不到切入點，形不成用戶規(guī)模，哪個機(jī)會都只能是理論上的機(jī)會，形不成你的市場。用戶的需求分為真需求（needs）和假需求（wants）。軍規(guī) 16 – 做最肥的市場做最肥的市場這條是雷軍總結(jié)的，他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)成功80%是靠運氣，所以創(chuàng)業(yè)者夜觀天象找到正確的方向最重要。股份比例有兩個原則要把握：一是大股東和小股東之間的股份差距不要太大；二是企業(yè)一定要有一個大股東。注：治理結(jié)構(gòu)有問題公司很難成功一個普世的規(guī)律是，人人所有相當(dāng)于無人所有，人人激勵相當(dāng)于沒有激勵。其中一個學(xué)者講，國企為什么沒有活力？是因為它們沒有動力。最早看到百度以不給董事席位、不給投票權(quán)、不給報表為條件接納谷歌的少數(shù)股權(quán)投資時我不理解為什么，后來自己有了切膚之痛后才明白，創(chuàng)業(yè)公司要非常非常慎重地引入戰(zhàn)略投資人，尤其是其關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和你的主業(yè)相關(guān)的戰(zhàn)略投資人。創(chuàng)業(yè)期很艱難，但是也會有親朋好友處于看好或者是支持你的想法要求入股。尤其是初創(chuàng)公司，員工根本不相信股份的價值，你給了也白給，但是一旦公司發(fā)展起來，這個股東可能就“來事兒”了。注：朋友資源，不能成為下屬。注：空降兵尤其不適合創(chuàng)業(yè)期軍規(guī) 13 – 選對股東股東是企業(yè)的所有者，股東的實力決定了企業(yè)的某些實力，股東的素質(zhì)會影響企業(yè)最終的成就，股東的背景也會對企業(yè)產(chǎn)生很大影響。授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，如果被授權(quán)者沒有極高的道德感，根本不會把公司利益放在第一位，“59歲現(xiàn)象”就是一個例子。實踐證明，這些美好的愿望每一次都會在冷冷的現(xiàn)實面前破滅。（4）學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，勤于思考，邏輯清楚，善于歸納總結(jié)提煉。讓上級知曉你的進(jìn)度。即便你不能讓自己相信最終集體或者上級的決策是正確的，你也要做到“用自己的聰明才智”把這個“錯誤的”決策貫徹到極致，而絕不能一邊執(zhí)行一邊修改決策，掛羊頭賣狗肉。注：孫陶然需要的是一只軍隊，一只樂隊，而不是球隊。團(tuán)隊成員之間要互相補(bǔ)臺，最重要的是主次和配合。管理者的能力是知道自己需要什么樣的人，能夠找到自己需要的人，能夠激發(fā)他們的工作熱情，能夠讓人們彼此認(rèn)可、相互配合展開工作。注：所謂常規(guī)，其實就是此前的成功者確定的游戲規(guī)則，更準(zhǔn)確地說是他們賴以成功的方法。他們認(rèn)為花那么大的價錢買斷《北京青年報》的IT版面是非常冒險的，因為過去的IT廠商的“常規(guī)”是在專業(yè)媒體，例如《計算機(jī)世界》、《中國計算機(jī)報》上做廣告，沒有人在大眾媒體上投放廣告。最后我們成功了，我們掘到了自己人生的第一桶金，中國的大眾媒體也步入了多版面、多內(nèi)容時代。書中的男主角“少?！敝v過他和他的同母異父兄弟的差別，“他們像白老鼠，聰明、家教好，但是他們?nèi)鄙倨D苦奮斗、掙扎求生的本能。注：壞的時候你會棄牌。領(lǐng)軍人物的眼界非常重要，只有看得遠(yuǎn)才能走得遠(yuǎn)。對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)而言，顧問公司的收費也是不能承受之重。注：要花一半的時間去招人。（2）萬事皆有解且有唯一正解。往往機(jī)會越多的人越不容易成功，因為他們很容易放棄，一旦啃不下目標(biāo)即放棄，遇阻則退，不愿堅持。如果你不能忘記過去，還躺在過去的輝煌上流連忘返，你會跌很多很多跟頭。我非常贊賞陳寅恪先生的“四不講”：前人講過的不講，近人講過的不講，外國人講過的不講，自己過去講過的也不講，只講未曾有人講過的。注：周鴻祎要通過創(chuàng)新來創(chuàng)業(yè)，作為后來者，只有創(chuàng)新才有機(jī)會。媒體采訪我時我明確表態(tài)說這種說法是不負(fù)責(zé)任的。俠客型的人喜歡單打獨斗，適合做藝術(shù)、工程師等工作。軍規(guī)孫陶然是著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，商務(wù)通、藍(lán)色光標(biāo)、拉卡拉。第一年以后有40%破產(chǎn)，5年以內(nèi)80%破產(chǎn)，活下來的20%在第二個5年中又有80%破產(chǎn)。（2）眼光和境界，要比別人想得多，比別人看得遠(yuǎn)，具備一種比別人更高的境界和眼光。這種觀點是非常錯誤的，上市絕不是創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，甚至很多企業(yè)根本不適合上市，能夠上市的企業(yè)只是極少的一部分，99%的企業(yè)是上不了市的。一把手要有意識地為創(chuàng)新構(gòu)建一個環(huán)境。注：保護(hù)創(chuàng)新??！企業(yè)的創(chuàng)新會自上而下還是自下而上？我們的情況是，越往后走，企業(yè)規(guī)模越大，越會自下而上，所以廣開言路非常重要。你筋疲力盡時也是對手筋疲力盡的時候，你想打退堂鼓時也許對手也正在打退堂鼓，誰能夠咬緊牙關(guān)多堅持5分鐘，誰就是最后的勝者。所以，成功與否主要看你自己。注：凡事只能靠自己，指的事毫無退路的使命感和責(zé)任感。中國銀聯(lián)的舒世忠先生也曾講過，“方法+智慧”才能成功，“目標(biāo)路徑方法”必須三位一體才有執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)必須親自部署戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，對大多數(shù)部下的授權(quán)應(yīng)該只是對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行中的事務(wù)的授權(quán)。（3）理得清：善于歸納、總結(jié)、提煉，能分清主次和輕重緩急。做企業(yè)也一樣，任何時候都必須考慮后手，留有余力，孤注一擲是搏命，不是經(jīng)營。裝輪胎的時候，要擰5個螺絲，你不能盯著一個擰，如果把一個擰緊，其他幾個就擰不上而且不平衡。要做野地里賤養(yǎng)放養(yǎng)的小褐鼠，不能做溫室里圈養(yǎng)的小白鼠。主持商務(wù)通營銷時，我就打破行業(yè)慣例提出了兩個概念，一個是先款后貨，一個是小區(qū)域獨家代理制。還有一個例子，我們銷售《電腦時代周刊》廣告時遇到了一個更大的“常規(guī)”。問題導(dǎo)向的人更關(guān)注和感興趣的是指出組織中的問題，試圖解決組織中的問題，絲毫不管也許解決這些問題需要付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些問題存在會帶給組織的傷害。（3）令行禁止。團(tuán)隊成員必須能夠站在更高的高度來思考問題。你必須假設(shè)上級比你正確，在工作之中，認(rèn)真分析和學(xué)習(xí)上級的指示，琢磨上級的指揮官意圖，自己的工作以貫徹上級意圖為目標(biāo)。3. “要