【文章內(nèi)容簡介】 策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產(chǎn)生的不利后果。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意和創(chuàng)新性的過程?！短m德案例》——選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用（見復(fù)印件）P179190決策全過程分析167。2 蘭德式?jīng)Q策分析的運用主題：決策的種類第九號 蘭德決策元素五大類決策分析決策情況可以分成五大類：需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況；只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。決策者或決策團(tuán)隊，必須從一項原始選擇方案做決定。例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。A、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論。“決策分析”應(yīng)具有彈性，可供個人使用，也可由臨時團(tuán)隊使用；可讓全部或局部使用，并能修改及調(diào)整，以適應(yīng)各個情況的獨特需要，同時也可以被用來做某些決策的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。對于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動路線？是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個方法，還是因襲從前？對于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點。是否最佳決策有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。C. 發(fā)展選擇方案沒有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項工作便是要“找出一個方法”來做某事?！罢页鲆粋€方法”這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應(yīng)乃是開個會議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。比較起來，一群具有整套清楚規(guī)范目標(biāo)的人，他們便能有一個立即的架構(gòu)，能夠讓他們用來比較及評估構(gòu)想。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對構(gòu)想先下斷語，否則你會窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。D. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部做選擇時的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風(fēng)在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷等，都要按“決策分析”的標(biāo)準(zhǔn)格式來做。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。E. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過程中的定時炸彈，那么對于某項選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達(dá)到最后的結(jié)論。不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由于能提供一套有系統(tǒng)的架構(gòu)，以便讓評估選擇方案，從而達(dá)到降低發(fā)生錯誤。（蘭德案例）采礦公司的決策自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策保險公司的決策紙業(yè)公司的決策不適用的通勤列車搭上包租船167。3 蘭德式?jīng)Q策評估主題：情況評估、估算工具第十號 蘭德決策元素狀況評4步驟如何認(rèn)識需要我們采取行動的狀況；如何將重疊和令人困惑的問題分開；如何設(shè)定優(yōu)先次序；如何有效率的管理許多同時進(jìn)行的活動。把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。找出有關(guān)事項目前或未來偏離情況威脅機(jī)會分解：將廣泛的有關(guān)事項分成定義更清楚的細(xì)項有關(guān)事項列出必須解決的額外有關(guān)事項計劃解決挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦?，以解決每一個有關(guān)事項規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等機(jī)會設(shè)計優(yōu)先次序決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過后的有關(guān)事項圖一：狀況評估的階段一、狀況評估技術(shù)本技術(shù)能提高管理者以下四種能力認(rèn)為有關(guān)事項；把有關(guān)事項分成能夠管理的部分設(shè)定優(yōu)先次序計劃有關(guān)事項的決議這四個階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個有關(guān)事項的所有資料，并且在找出這些事項之后，沒有任何新事項發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評估狀況的技術(shù)。二、找出有關(guān)事項對你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動的有關(guān)事項，是一件不小的工作。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機(jī)會。將時度與目標(biāo)比較，以審查進(jìn)度。觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。尋找改善的方法。有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個月做一次就夠了）。在有些組織中，“狀況評估”技術(shù)被用來作為例會的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團(tuán)隊的資源和作為，從而解決重要事項。每一類的議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。在“狀況評估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項：我們在什么地方?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？哪些前六個月留下來的問題仍未解決？我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？哪些決策是目前所必須做的？哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？哪些主要的計劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實施？這些問題乃是討論的起點，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導(dǎo)向的有關(guān)事項。在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。在確定之前，必須榫每個有關(guān)事項，如果混合體，必須隔離成個體，下一步將一名單上的有關(guān)事宜安排優(yōu)先次序。三、將有關(guān)事項分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個以上部分的狀況分開：我們是否認(rèn)為一項行動就真的能解決此一有關(guān)事項？我們所談的是一件事還是數(shù)件事？對于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？我們有什么證據(jù)可以說這是一個有關(guān)事項？這個狀況實際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動？我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實的資料上面?；ㄒ稽c時間確定一個有關(guān)事項的是獨立的，而且所有參與此一有關(guān)事項的評估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。所花的時間畢竟是值得的。四、設(shè)定優(yōu)先的次序決定重要性的系統(tǒng)而實用的方法（適用個人和團(tuán)隊）：這一事項對于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？它的時間緊急性如何？對于它的可能成長的最佳估計如何？根據(jù)這幾個層面，判斷有關(guān)事項是否比另外一個更重要，因此要首先考慮，當(dāng)管理者獨自設(shè)定優(yōu)先事項的時候，有關(guān)事項的數(shù)目，通常很有限，因此很快就這三個層面，一個個予以評估而當(dāng)一個團(tuán)隊有關(guān)事項很多時，那他們要做的第一件事就是：將在這三個方面打分較低的事項去掉，留待將來適當(dāng)時間再考慮。許多事情需要我們花時間來處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對嚴(yán)重性，急迫性和可能成長，來設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。還有什么事會比做事的次序更為重要呢？五、計劃有關(guān)事項的解決在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點是“什么事”需要處理，而在計劃有關(guān)事項的解決時，我們的焦點則在于如何能將這些有關(guān)事項做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？我們的要點不在于把有關(guān)事項分為三個種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運用這三者的觀念，以最合和最具時效的方式來做好我們的事情。六、哪一類的行動最有意義？在“狀況評估”的第四個步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項？主要考慮兩個因素：；。這種標(biāo)準(zhǔn)程序解決問題的最大優(yōu)勢在于：所有人都在用的一種方式思考和處理問題，大家的差異較小，當(dāng)管理人員當(dāng)中介入時，在很短時間中即可了解內(nèi)容，而不需要從頭復(fù)述。（蘭德案例）包圍圈中的管理者；紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。CHAPT Ⅳ：蘭德預(yù)測在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預(yù)測的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來研究的最先進(jìn)的場所，著名的未來學(xué)家H康恩、W布朗等皆是蘭德公司的高級研究員。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對整個世界運籌帷幄……——《哈佛商業(yè)評論》167。1 著名蘭德預(yù)測法——特爾斐法主題：匯聚專家智慧特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測未來。第十一號 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個杰作，作為全球120多種預(yù)測法中使用比例最高的一種。其過程是：“利用一系列簡明扼要的征循表和對征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結(jié)的統(tǒng)一意見”。一、特爾斐法的預(yù)測過程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識、經(jīng)驗、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測的目的。首先，應(yīng)有一個管理小組，2人15人，隨工作量大小而定。其次，小組人員對特法的實質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識和統(tǒng)計學(xué)，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。第三，小組選出一份專家名單，從中選出可參加預(yù)測的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、年齡、職務(wù)、性格、社會背景等方面的差別；名單中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個善于進(jìn)行跨學(xué)科思考的人，或喜歡思考，提問題的人，擬邀請的專家應(yīng)事先征得同意，否則回收率太低，甚至不到50%。特法測試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預(yù)測的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個預(yù)測事件的一覽表，直接讓專家們評價，同時允許他們對此表進(jìn)行補(bǔ)充和修改。與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟(jì)條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個方面的背景材料提供給專家們。尤其在第一輪中，這方面信息力求詳盡同時也可以要求專家對不夠完善，準(zhǔn)確的過去數(shù)據(jù)提出補(bǔ)充和評價。特爾斐法是一個可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個整體解答某個復(fù)雜問題，它的特點：在統(tǒng)計評估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見者的理由；每個應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會因此產(chǎn)生任何其它顧慮。應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復(fù)不會因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。特爾斐的適用范圍：可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。面對一個龐大復(fù)雜的問題，專家們以往沒有思想交流的歷史，因為他們經(jīng)驗與專業(yè)有著十分不同的背景。專家人數(shù)多，面對面交流的方法效率低。時間與費用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。專家之間隔閡分歧較多。需要保持參加者的多種身份，提出各種不同意見，避免因權(quán)威作用或人數(shù)眾多而壓倒其它意見，這叫“樂隊效應(yīng)”。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計的直觀預(yù)測技術(shù)時，一個根本性的問題是怎樣認(rèn)識和評價專家所給出的信息的可靠程度。專家對未來事件或趨勢的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計，就是所謂主觀概率。所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。管理小組的工作 應(yīng)答小組的工作開始確定研究課師成立管理小組設(shè)計預(yù)測程序向?qū)＜壹某鲅埿牛赫f明特爾斐程序；說明預(yù)測的程序；邀請參加預(yù)測?？紤]是否同意參加預(yù)測，若同意則答復(fù)并提出建議。同意了解背景材料，答復(fù)第一輪問題。第一輪征循表：說明對應(yīng)答者的要求；提供背景資料；第一輪征詢問題。對第一輪答復(fù)進(jìn)行匯總整理。第二輪征詢表：第一輪答復(fù)的分布；第二輪征詢問題；請求陳述理由的問題反饋了解反饋信息和問題答復(fù)第二輪征詢表對第二輪答復(fù)作出匯總、整理、考察答復(fù)的變化與收斂。反饋第三輪征詢表：第二輪答復(fù)的分布和變化；補(bǔ)充材料和專家提供的理由；第三輪征詢的問題。 了解反饋信息和問題答復(fù)第三輪征詢表對第三輪答復(fù)作出匯總考察答復(fù)的變化與收斂了解預(yù)測結(jié)果整理預(yù)測結(jié)果寫出預(yù)測報告書輸出特爾斐法預(yù)測程序三、特爾斐法的征詢表設(shè)計