【正文】 說(shuō)明對(duì)應(yīng)答者的要求；提供背景資料；第一輪征詢問題。 了解反饋信息和問題答復(fù)第三輪征詢表對(duì)第三輪答復(fù)作出匯總考察答復(fù)的變化與收斂了解預(yù)測(cè)結(jié)果整理預(yù)測(cè)結(jié)果寫出預(yù)測(cè)報(bào)告書輸出特爾斐法預(yù)測(cè)程序三、特爾斐法的征詢表設(shè)計(jì)和處理在設(shè)計(jì)特爾斐法征詢表之前，先設(shè)計(jì)好征詢表回收以后信息的處理方法，應(yīng)答小組的專家對(duì)征詢表將給出各種回答，通過對(duì)這些回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。表中所提問題要構(gòu)成一個(gè)整體，不要分散，數(shù)量不能太多，不超過2h答完一輪。每一輪征詢應(yīng)留出空白位置讓應(yīng)答者提個(gè)人意見、理由、建議、疑問。除了書面征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會(huì)，個(gè)人采訪談話等等。四、作出最終的評(píng)價(jià)。忽視分歧意見，不加以進(jìn)一步討論，使持不同意見者失望而退出活動(dòng)。它的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在數(shù)學(xué)模型無(wú)法勝任或無(wú)能為力的預(yù)測(cè)任務(wù)上，尤其是長(zhǎng)期的復(fù)雜的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)問題的預(yù)測(cè)，無(wú)失便事件的預(yù)測(cè)和可能嚴(yán)重沖擊平穩(wěn)發(fā)展的突發(fā)事件的預(yù)測(cè)等等。美國(guó)當(dāng)代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競(jìng)爭(zhēng)策略》為題。一、環(huán)境預(yù)測(cè)法的五個(gè)步驟：找出影響環(huán)境變化的各種因素。第四階段：在合并后的“獨(dú)立”因素中，分出“重要的”與“比較不重要的”因素，這是針對(duì)人們自己經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)做取舍的。是針對(duì)最極端及時(shí)中庸的狀況，做進(jìn)一步的描述。每一個(gè)單獨(dú)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，幾乎都無(wú)法輕易影響或改變總體環(huán)境，只能觀察總體環(huán)境，而不能左右它。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個(gè)別公司的角度思考，去看同行與這家公司競(jìng)爭(zhēng)狀況，或是觀察同行在原料取得及市場(chǎng)掌握上與其它公司的競(jìng)爭(zhēng)情形。情報(bào)收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機(jī)構(gòu)與實(shí)力相適）資料的正確與完整重要來(lái)源、出處、查證等。競(jìng)爭(zhēng)狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的競(jìng)爭(zhēng)狀況與潛在競(jìng)爭(zhēng)者加入的可能分析。一般化策略態(tài)勢(shì)，探討建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種作法，分析這些決策對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評(píng)估不同決策所具有的風(fēng)險(xiǎn)，并分析其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。進(jìn)入障礙及移動(dòng)障礙：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。決策組群及決策布局：把不同的競(jìng)爭(zhēng)依其決策形態(tài)分組，然后看整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場(chǎng)上的真正戰(zhàn)場(chǎng)在哪里，以及什么形態(tài)出現(xiàn)。甚至可以把產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析項(xiàng)目分類，一類是有重大變動(dòng)的，一類是沒有變動(dòng)的，或是分成關(guān)鍵性的或次要的，然后針對(duì)不同的分類賦予不同的關(guān)切程度。向企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。替代品購(gòu)買者（經(jīng)銷商）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商潛在進(jìn)入者B、相對(duì)談判力（五力分析）相對(duì)談判力以供應(yīng)商和購(gòu)買者來(lái)分析最明顯，假設(shè)某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。因?yàn)榕c其去投資、購(gòu)并，不如采購(gòu)、殺價(jià)更劃來(lái)。在競(jìng)爭(zhēng)者這個(gè)部分，討論的并不只是相對(duì)的談判力，它還包括了競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，如市場(chǎng)占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)模等。 一個(gè)進(jìn)入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進(jìn)入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進(jìn)入的廠商之間，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)格外激烈。以上五力的研究，必須在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)一一找出來(lái)。此外，替代的價(jià)格及銷售狀況，潛在進(jìn)入者有哪些廠商，而可能進(jìn)入的渠道是什么，也都應(yīng)有分析。優(yōu)點(diǎn)：不受外界影響，沒有心理壓力。遵守的原則：限制預(yù)測(cè)對(duì)象的范圍。不許宣讀事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿。有時(shí)某個(gè)人所提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。三、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法這種方法是對(duì)直接頭腦風(fēng)暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，對(duì)設(shè)想質(zhì)疑是本法對(duì)設(shè)想現(xiàn)實(shí)可行性評(píng)估的一個(gè)專門程序。第2階段：對(duì)每一組或其中每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來(lái)）?！闷苼?法國(guó)皇帝、軍事家167。例如，蘭德訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對(duì)其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯(cuò)誤的毛病。因?yàn)闊o(wú)可避免地會(huì)對(duì)每一件事皆予以簡(jiǎn)化處理。相當(dāng)多的研究已顯示，無(wú)論新手或?qū)＜遥?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個(gè)接一個(gè)的連續(xù)動(dòng)作，在“情報(bào)收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個(gè)復(fù)雜的問題可能需要做一系列的決策。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因?yàn)閼{借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。一個(gè)明智而適時(shí)的形而上決策能幫助你避免第一號(hào)決策陷阱：貿(mào)然投入。形面上決策的問題：這個(gè)問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬?zèng)Q策過程中關(guān)鍵因素的哪一項(xiàng)？大致來(lái)說(shuō)，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨(dú)或群體？直感式或用分析式等等）。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點(diǎn)，通常人們是以實(shí)際會(huì)迫使他們做出錯(cuò)誤選擇的方式來(lái)單純化。改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。三、一個(gè)問題一個(gè)框架?！銓?duì)問題所定的范圍。想一想這些理念。用錯(cuò)參考點(diǎn)能使一個(gè)出色的組織機(jī)構(gòu)變成平庸拙劣。（蘭德案例）框架盲點(diǎn)摧毀了美國(guó)汽車制造業(yè)的天才。一、了解你自身的框架做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。三、無(wú)偏私接納型的框架對(duì)客戶開放接納。設(shè)立可供選擇的框架。反串你的敵手：牽涉競(jìng)爭(zhēng)者的，模擬他們的觀點(diǎn)和框架。創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）。1污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟(jì)且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的源頭。CHAPT Ⅵ：蘭德決策與情報(bào)167。好脾氣：在對(duì)某個(gè)問題不能準(zhǔn)確答復(fù)時(shí)，常去請(qǐng)教別人。知之為知之，不知為不知，是為知也——孔子要一個(gè)人達(dá)成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹超越實(shí)際的他才行。接下來(lái)我們要討論兩個(gè)在資訊與情報(bào)收集上最具危險(xiǎn)性的必路捷徑。因此，當(dāng)升遷某人時(shí)不能僅憑目前掌握的資訊。四、現(xiàn)在的資料不總是最好的。啟發(fā)式教育法是一種心路歷程，憑著它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正確的答案，或相近的估算答案。但西方人的標(biāo)準(zhǔn)可能是挑中萬(wàn)事通先生，原因是我們將自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵(lì)過度自信的現(xiàn)象。第四號(hào) 決策陷阱經(jīng)驗(yàn)常理短視地抄小路，不當(dāng)?shù)匮稣獭敖?jīng)驗(yàn)常理“，諸如暗自深信那些隨手可及的現(xiàn)成資訊，或過度死抱著一些輕易可見的事實(shí)。識(shí)別你或你的組織將自動(dòng)就采用的框架；找尋一個(gè)或一個(gè)以上可供選擇的合理框架；分析每一個(gè)框架在哪里適用，有什么偏頗或適用范圍。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項(xiàng)：有關(guān)整個(gè)機(jī)構(gòu)的框架問題能考慮周到？運(yùn)用在整個(gè)機(jī)構(gòu)上的主要框架都適當(dāng)?shù)皿w；錯(cuò)綜復(fù)雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評(píng)估過。團(tuán)隊(duì)是否更像樂隊(duì)、家庭？找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國(guó)家框架的改變。腦力激蕩。對(duì)這個(gè)問題我（我們）（他們）會(huì)劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會(huì)不予以考慮？我會(huì)用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成功與否？我會(huì)用什么參考點(diǎn)來(lái)衡量成功與否？什么引喻——如果有的話——我會(huì)用來(lái)思考這個(gè)問題？為什么我會(huì)以我的這種方式來(lái)考慮的問題？框架所強(qiáng)調(diào)的是什么？框架所最不在意的是什么？框架所最不在意的是什么？是否本行業(yè)中的其他人考慮這個(gè)問題時(shí)將會(huì)與我所用的方式不同？我能用標(biāo)語(yǔ)口號(hào)來(lái)總結(jié)我的框架嗎？七、向你的框架挑戰(zhàn)向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動(dòng)是否有意義和結(jié)果。五、重新框架的步驟。二、了解其他人的框架與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。167。五、標(biāo)準(zhǔn)與決策善用百分比與絕對(duì)金額，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報(bào)話術(shù)中。四、參考點(diǎn)與決策參考點(diǎn)——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來(lái)判定決策，同樣也能用來(lái)判定框架的范圍，在決策框架上，參考點(diǎn)的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點(diǎn)?！阌脕?lái)評(píng)估比較用的標(biāo)準(zhǔn)。所謂贏的框架——也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當(dāng)?shù)淖⒁?，贏的框架能導(dǎo)向睿智的抉擇。有些企業(yè)虧損許多年，是因?yàn)樗麑⒆晕曳忾]在一個(gè)感覺上很妥當(dāng)，基本上都不合適的框架中（慣性思維）。一、了解框架沒有哪一種窗子能看到全景（除非無(wú)窗）。2 決策框架的力量主題：一個(gè)問題一個(gè)框架能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復(fù)雜程度，缺少了框架，無(wú)人能做出理性的抉擇。形而上決策含有自問自答的部分。三、形而上決策決策過程的四項(xiàng)主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時(shí)間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇——這些抉擇可能會(huì)對(duì)整體努力有決定性的影響。第一號(hào) 蘭德決策陷阱貿(mào)然投入在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來(lái)考察你所面對(duì)問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認(rèn)為該做這樣的決策。經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來(lái)花幾個(gè)小時(shí)檢討回顧過去。下結(jié)論完善的框架與良好的情報(bào)收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗(yàn)、直覺或臆測(cè)等所做的判斷不可能一直都會(huì)導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。一位好的決策者就如同一位好的運(yùn)動(dòng)員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯(cuò)誤。在質(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對(duì)已提出的設(shè)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來(lái)的，以及對(duì)兩個(gè)或多個(gè)設(shè)想的綜合。專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強(qiáng)的專家。鼓勵(lì)自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。二、集團(tuán)頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。（蘭德案例）了解全球氣候變化大趨勢(shì)167。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的供需狀況，國(guó)際市場(chǎng)的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個(gè)體經(jīng)濟(jì)理論3），都應(yīng)有具體數(shù)據(jù)理論。另外，不少公司在開發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項(xiàng)背，這亦是建立障礙的方法。對(duì)替代品而言，相對(duì)談判力的重點(diǎn)不在誰(shuí)看誰(shuí)臉色，而是要比較雙方在消費(fèi)者的心目中的地位和價(jià)格：從某一角度來(lái)看，替代品的價(jià)格事實(shí)上就是本產(chǎn)品價(jià)格的一個(gè)上限，如果本產(chǎn)品的價(jià)格太高，消費(fèi)者就會(huì)采用替代品。因?yàn)榕c其去投資，購(gòu)并，不如采購(gòu)、殺價(jià)更劃來(lái)。 用通俗的話說(shuō)，誰(shuí)的相對(duì)談判力強(qiáng)，誰(shuí)的聲音就大，相對(duì)談判要表示的是，誰(shuí)要看誰(shuí)的臉色行事。隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的“潛在進(jìn)入者”。真正的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)的五個(gè)方面：A、五種談判力直接與企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)的“直接競(jìng)爭(zhēng)者”。從另一個(gè)角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會(huì)更有利于未來(lái)的預(yù)測(cè)工作。捕捉市場(chǎng)訊號(hào)：探討市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者散布的情報(bào)及其傳播經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的機(jī)能。產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點(diǎn)或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來(lái)左右產(chǎn)品的替代。生產(chǎn)狀況分析：包括生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的附加值、生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益和潛能及原料來(lái)源的分析。如此一來(lái)，決策者容易掌握。廣設(shè)環(huán)境情報(bào)收集網(wǎng)絡(luò)一個(gè)沒有情報(bào)的機(jī)構(gòu)與沒有情報(bào)的軍隊(duì)是一樣危險(xiǎn)的。如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關(guān)行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。二、環(huán)境的三個(gè)層次總體環(huán)境亦就是“大”環(huán)境，如教、文、經(jīng)、社、軍、法、科等。把各種選出來(lái)的因素以成對(duì)方式制作關(guān)系圖。這步驟最好找一些專業(yè)的同仁來(lái)腦力激活，盡量周密地進(jìn)行集體商討。所謂環(huán)境，即報(bào)章雜志評(píng)論文字經(jīng)常提到的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境等這些都是機(jī)構(gòu)所面臨的外在環(huán)境，它們以不同的重點(diǎn)或?qū)哟纬尸F(xiàn)。2 環(huán)境預(yù)測(cè)法主題：宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境人們作決策時(shí)，對(duì)環(huán)境的歷史資料并不擔(dān)心，因?yàn)檫@些都可以收集到，擔(dān)心的是不知道如何掌握環(huán)境未來(lái)的發(fā)展與變化。低估了特爾斐過程的意義和困難，沒有付出必需的報(bào)酬等等。對(duì)特法的實(shí)施缺乏理解，不論事物的具體情況，濫用這種程序。二、揭示整個(gè)專家組對(duì)這些問題的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在嚴(yán)重分歧）。要說(shuō)明專家們（尤其是技術(shù)專家）相信特法預(yù)測(cè)過程的意義。在征詢開始前，應(yīng)向?qū)＜艺f(shuō)明預(yù)測(cè)的過程，安排和要求。特法在實(shí)施中應(yīng)該注意什么問題呢？特羅列如下：l 管理小組的工作決定了預(yù)測(cè)過程是否合理。第二輪征詢表：第一輪答復(fù)的分布；第二輪征詢問題；請(qǐng)求陳述理由的問題反饋了解反饋信息和問題答復(fù)第二輪征詢表對(duì)第二輪答復(fù)作出匯總、整理、考察答復(fù)的變化與收斂?？紤]是否同意參加預(yù)測(cè)，若同意則答復(fù)并提出建議。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測(cè)技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問題是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。專家人數(shù)多，面對(duì)面交流的方法效率低。特爾斐法是一個(gè)可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個(gè)整體解答某個(gè)復(fù)雜問題，它的特點(diǎn)：在統(tǒng)計(jì)評(píng)估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個(gè)人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見者的理由；每個(gè)應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會(huì)因此產(chǎn)生任何其它顧慮。特法測(cè)試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作