【正文】 紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。一、特爾斐法的預(yù)測(cè)過程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧等無(wú)數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測(cè)的目的。特爾斐法是一個(gè)可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個(gè)整體解答某個(gè)復(fù)雜問題，它的特點(diǎn)：在統(tǒng)計(jì)評(píng)估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個(gè)人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見者的理由；每個(gè)應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會(huì)因此產(chǎn)生任何其它顧慮。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測(cè)技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問題是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。第二輪征詢表：第一輪答復(fù)的分布；第二輪征詢問題；請(qǐng)求陳述理由的問題反饋了解反饋信息和問題答復(fù)第二輪征詢表對(duì)第二輪答復(fù)作出匯總、整理、考察答復(fù)的變化與收斂。在征詢開始前，應(yīng)向?qū)＜艺f明預(yù)測(cè)的過程，安排和要求。二、揭示整個(gè)專家組對(duì)這些問題的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在嚴(yán)重分歧）。低估了特爾斐過程的意義和困難，沒有付出必需的報(bào)酬等等。所謂環(huán)境，即報(bào)章雜志評(píng)論文字經(jīng)常提到的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境等這些都是機(jī)構(gòu)所面臨的外在環(huán)境，它們以不同的重點(diǎn)或?qū)哟纬尸F(xiàn)。把各種選出來(lái)的因素以成對(duì)方式制作關(guān)系圖。如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關(guān)行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。如此一來(lái)，決策者容易掌握。產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點(diǎn)或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來(lái)左右產(chǎn)品的替代。從另一個(gè)角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會(huì)更有利于未來(lái)的預(yù)測(cè)工作。隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的“潛在進(jìn)入者”。因?yàn)榕c其去投資，購(gòu)并，不如采購(gòu)、殺價(jià)更劃來(lái)。另外，不少公司在開發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項(xiàng)背，這亦是建立障礙的方法。（蘭德案例）了解全球氣候變化大趨勢(shì)167。鼓勵(lì)自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來(lái)的，以及對(duì)兩個(gè)或多個(gè)設(shè)想的綜合。在質(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來(lái)花幾個(gè)小時(shí)檢討回顧過去。三、形而上決策決策過程的四項(xiàng)主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時(shí)間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇——這些抉擇可能會(huì)對(duì)整體努力有決定性的影響。2 決策框架的力量主題：一個(gè)問題一個(gè)框架能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復(fù)雜程度，缺少了框架，無(wú)人能做出理性的抉擇。有些企業(yè)虧損許多年，是因?yàn)樗麑⒆晕曳忾]在一個(gè)感覺上很妥當(dāng)，基本上都不合適的框架中（慣性思維）?！阌脕?lái)評(píng)估比較用的標(biāo)準(zhǔn)。五、標(biāo)準(zhǔn)與決策善用百分比與絕對(duì)金額，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報(bào)話術(shù)中。二、了解其他人的框架與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。對(duì)這個(gè)問題我（我們）（他們）會(huì)劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會(huì)不予以考慮？我會(huì)用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成功與否？我會(huì)用什么參考點(diǎn)來(lái)衡量成功與否？什么引喻——如果有的話——我會(huì)用來(lái)思考這個(gè)問題？為什么我會(huì)以我的這種方式來(lái)考慮的問題？框架所強(qiáng)調(diào)的是什么？框架所最不在意的是什么？框架所最不在意的是什么？是否本行業(yè)中的其他人考慮這個(gè)問題時(shí)將會(huì)與我所用的方式不同？我能用標(biāo)語(yǔ)口號(hào)來(lái)總結(jié)我的框架嗎？七、向你的框架挑戰(zhàn)向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動(dòng)是否有意義和結(jié)果。團(tuán)隊(duì)是否更像樂隊(duì)、家庭？找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國(guó)家框架的改變。識(shí)別你或你的組織將自動(dòng)就采用的框架；找尋一個(gè)或一個(gè)以上可供選擇的合理框架；分析每一個(gè)框架在哪里適用，有什么偏頗或適用范圍。但西方人的標(biāo)準(zhǔn)可能是挑中萬(wàn)事通先生，原因是我們將自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵(lì)過度自信的現(xiàn)象。四、現(xiàn)在的資料不總是最好的。接下來(lái)我們要討論兩個(gè)在資訊與情報(bào)收集上最具危險(xiǎn)性的必路捷徑。好脾氣：在對(duì)某個(gè)問題不能準(zhǔn)確答復(fù)時(shí)，常去請(qǐng)教別人。能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的源頭。創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）。設(shè)立可供選擇的框架。一、了解你自身的框架做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。用錯(cuò)參考點(diǎn)能使一個(gè)出色的組織機(jī)構(gòu)變成平庸拙劣?！銓?duì)問題所定的范圍。改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。形面上決策的問題：這個(gè)問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬?zèng)Q策過程中關(guān)鍵因素的哪一項(xiàng)？大致來(lái)說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨(dú)或群體？直感式或用分析式等等）。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因?yàn)閼{借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。相當(dāng)多的研究已顯示，無(wú)論新手或?qū)＜遥?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。例如，蘭德訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對(duì)其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯(cuò)誤的毛病。第2階段：對(duì)每一組或其中每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來(lái)）。有時(shí)某個(gè)人所提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。遵守的原則：限制預(yù)測(cè)對(duì)象的范圍。此外，替代的價(jià)格及銷售狀況，潛在進(jìn)入者有哪些廠商，而可能進(jìn)入的渠道是什么，也都應(yīng)有分析。 一個(gè)進(jìn)入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進(jìn)入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進(jìn)入的廠商之間，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)格外激烈。因?yàn)榕c其去投資、購(gòu)并，不如采購(gòu)、殺價(jià)更劃來(lái)。向企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。決策組群及決策布局：把不同的競(jìng)爭(zhēng)依其決策形態(tài)分組，然后看整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場(chǎng)上的真正戰(zhàn)場(chǎng)在哪里，以及什么形態(tài)出現(xiàn)。一般化策略態(tài)勢(shì)，探討建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種作法，分析這些決策對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評(píng)估不同決策所具有的風(fēng)險(xiǎn)，并分析其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。情報(bào)收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機(jī)構(gòu)與實(shí)力相適）資料的正確與完整重要來(lái)源、出處、查證等。每一個(gè)單獨(dú)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，幾乎都無(wú)法輕易影響或改變總體環(huán)境，只能觀察總體環(huán)境，而不能左右它。第四階段：在合并后的“獨(dú)立”因素中，分出“重要的”與“比較不重要的”因素，這是針對(duì)人們自己經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)做取舍的。美國(guó)當(dāng)代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競(jìng)爭(zhēng)策略》為題。忽視分歧意見，不加以進(jìn)一步討論，使持不同意見者失望而退出活動(dòng)。除了書面征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會(huì)，個(gè)人采訪談話等等。表中所提問題要構(gòu)成一個(gè)整體，不要分散，數(shù)量不能太多，不超過2h答完一輪。第一輪征循表：說明對(duì)應(yīng)答者的要求；提供背景資料；第一輪征詢問題。專家之間隔閡分歧較多。與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟(jì)條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個(gè)方面的背景材料提供給專家們。第十一號(hào) 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個(gè)杰作，作為全球120多種預(yù)測(cè)法中使用比例最高的一種。六、哪一類的行動(dòng)最有意義？在“狀況評(píng)估”的第四個(gè)步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動(dòng)，來(lái)解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項(xiàng)？主要考慮兩個(gè)因素：；。在這個(gè)階段，我們還不能確定哪個(gè)理性過程比較適用。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動(dòng)會(huì)有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)分解：在決策過程中，我們從一項(xiàng)簡(jiǎn)明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項(xiàng)目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評(píng)估和注釋方法，來(lái)將這些判斷的范圍縮小，從而達(dá)到最后的結(jié)論。他們?cè)谏形辞宄郧?，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會(huì)滿足會(huì)議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。資料越是無(wú)形和無(wú)法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個(gè)別的輸入，也更需要一個(gè)有系統(tǒng)的方法來(lái)處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個(gè)成功的結(jié)論。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)以及本能的直覺?！靶枰笔紫仁恰氨匾?，然后再選其中之最優(yōu)的。決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點(diǎn)，并為我們的選擇訂出范圍。我們了解必須做某種選擇這一事實(shí)。結(jié)論：管理團(tuán)隊(duì)不厭其煩所構(gòu)思出來(lái)的應(yīng)變行動(dòng)，并沒有用到，然而這項(xiàng)分析決非浪費(fèi)時(shí)間，這個(gè)過程使他們對(duì)處境有更充分和精確的認(rèn)識(shí)。l 一種不一樣的決策過程“問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個(gè)合科邏輯的結(jié)論。“潛～析”乃是我們今日可用的最為精致的工具之一，它使我們能夠?qū)W到最后思考方式，用來(lái)管理關(guān)心，未來(lái)而且消息靈通的工作團(tuán)隊(duì)。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題。方法步驟的濃縮使用。問題確認(rèn)——我們?cè)噲D要解釋的是什么？地點(diǎn)——我們?cè)诤翁幱^察到？時(shí)間——什么時(shí)候發(fā)生？廣度——有多嚴(yán)重？范圍有多廣？通過這四個(gè)方面的描述，我們已完成整個(gè)（整）程序的一半，后半程序則是分析資料?！C實(shí)真正的原因。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。一個(gè)凡夫俗子一生中會(huì)面臨成千上萬(wàn)大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無(wú)怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚(yáng)，身價(jià)百倍。蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店它取得成功的原因很簡(jiǎn)單，可幾乎沒人很好效仿。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的?！袄硇猿绦颉崩砟畹膽?yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某些技術(shù)來(lái)引導(dǎo)，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實(shí)用工具的成功。此外，必須為他們提供一個(gè)支援性的機(jī)構(gòu)，以使團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機(jī)構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長(zhǎng)。目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)劃的未來(lái)事件。2 蘭德理性化思考方法主題：四種基本的思考模式教導(dǎo)人們有意識(shí)地使用相同的四種基本思考模式，可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，這四種模式人們實(shí)際在潛意識(shí)中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中?！M(jìn)了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”。你能夠思考，你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是重要的，你將會(huì)有效的運(yùn)用你所學(xué)到的新方法。遵守為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度）《蘭德案例》——一個(gè)建立管理團(tuán)隊(duì)的公司背景：某中型集團(tuán)公司原來(lái)因集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致互不信任，互相離間，整個(gè)公司的生產(chǎn)力不高，這時(shí)提拔了一個(gè)新CEO，他采取了如下措施：決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用蘭德決策方法，把自己視為一個(gè)單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。2《公共預(yù)算：制定與分析》《決策分析經(jīng)濟(jì)學(xué)》（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)）3《決策分析數(shù)學(xué)》3《決策分析有效交流的實(shí)習(xí)班》（語(yǔ)文表達(dá)、書面文字、圖表設(shè)計(jì)、寫作等）CHAPT I：蘭德理性管理決策我在蘭德公司做社會(huì)研究工作時(shí)，同日后許多國(guó)家政府機(jī)關(guān)和許多大型企業(yè)所做的決策，其品質(zhì)之差，使人難以相信，小者造成千萬(wàn)美元的損失，大者則造成社會(huì)災(zāi)難與動(dòng)蕩。這門課也有實(shí)驗(yàn)室的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的CAS尺度。1《國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)》介紹國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論、機(jī)構(gòu)和政治性?！盾娛卵芯俊纷寣W(xué)生了解軍事技術(shù)中的重要因素：工程學(xué)基礎(chǔ)，以便于將來(lái)溝通?！督y(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析》（Ⅱ）媒體統(tǒng)計(jì)技術(shù)，基本上是多樣化的線性回歸。寫作樣稿：最近的調(diào)查論文，研究或報(bào)告等。具備物理、生物、社會(huì)學(xué)和數(shù)學(xué)方面的知識(shí)。 《蘭德決策》——機(jī)遇預(yù)策與商業(yè)決策各年代的管理主題：科學(xué)化管理（20世紀(jì)初開始）效率的普遍性原則；無(wú)磨擦組織的尋求；工業(yè)工程的興起。系統(tǒng)分析（50年代以后）神經(jīng)機(jī)械學(xué)業(yè)（建立控制系統(tǒng)）；集中注意在動(dòng)態(tài)的互動(dòng)作用。個(gè)人簡(jiǎn)歷。這門課亦將介紹美國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)和管理，對(duì)聯(lián)邦預(yù)算、銀行系統(tǒng)的運(yùn)作以及聯(lián)邦儲(chǔ)備在金融控制中所扮演的角色將給予特別的重視?！队?jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)》《計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)》是預(yù)測(cè)各種變數(shù)之間關(guān)系的方法，這門課認(rèn)為預(yù)測(cè)即應(yīng)針對(duì)普通的線性模式，也應(yīng)適用于古典式假設(shè)有遇到的變化。1《醫(yī)學(xué)技術(shù)實(shí)習(xí)班的發(fā)展、擴(kuò)大和正規(guī)化》關(guān)于新技術(shù)的發(fā)展的推廣和規(guī)范化使用方面的公共決策，將在這個(gè)班討論。1《公共財(cái)政學(xué)》本課著眼于處理公共經(jīng)濟(jì)部門的對(duì)策和管理決策。這門課將研究基于人類判斷和決策的衡量原則，它包括建構(gòu)實(shí)驗(yàn)性的設(shè)計(jì)，這些設(shè)計(jì)將把不同判斷理論和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)中的測(cè)試和那些影響判斷與決策的信息聯(lián)系在一起。蘭德式理性管理前提主題：對(duì)組織有效性的追尋第一號(hào) 蘭德決策元素專家團(tuán)隊(duì)一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。再下一層次的主管來(lái)接受同樣的訓(xùn)練。這個(gè)組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。這位CEO，并沒有立意要建立團(tuán)隊(duì)精神或凝聚力，而這些是被人視為可以改（變）善公司營(yíng)運(yùn)的要件。模式2：使我們能將事件與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對(duì)他所觀察到的東西賦予意義。分析達(dá)成這個(gè)目的的幾個(gè)可供選擇的途徑，可以分析每一個(gè)選擇方案的相對(duì)方案，以便做出最具智慧的最安全的選擇。品質(zhì)的責(zé)任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來(lái)越向外擴(kuò)大。“理笥程序”先是大家所喜歡使用的方法，最后成為自動(dòng)的思考與工作方式。與復(fù)雜設(shè)備裝置于工廠系統(tǒng)內(nèi)一樣，“理性程序”也是“