【正文】 紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。一、特爾斐法的預(yù)測過程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識、經(jīng)驗、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進行信息交換，逐步地取得較一致，達到預(yù)測的目的。特爾斐法是一個可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個整體解答某個復(fù)雜問題，它的特點：在統(tǒng)計評估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見者的理由；每個應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會因此產(chǎn)生任何其它顧慮。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計的直觀預(yù)測技術(shù)時，一個根本性的問題是怎樣認識和評價專家所給出的信息的可靠程度。第二輪征詢表：第一輪答復(fù)的分布；第二輪征詢問題；請求陳述理由的問題反饋了解反饋信息和問題答復(fù)第二輪征詢表對第二輪答復(fù)作出匯總、整理、考察答復(fù)的變化與收斂。在征詢開始前，應(yīng)向?qū)＜艺f明預(yù)測的過程，安排和要求。二、揭示整個專家組對這些問題的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在嚴重分歧）。低估了特爾斐過程的意義和困難，沒有付出必需的報酬等等。所謂環(huán)境，即報章雜志評論文字經(jīng)常提到的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境等這些都是機構(gòu)所面臨的外在環(huán)境，它們以不同的重點或?qū)哟纬尸F(xiàn)。把各種選出來的因素以成對方式制作關(guān)系圖。如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關(guān)行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。如此一來，決策者容易掌握。產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來左右產(chǎn)品的替代。從另一個角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會更有利于未來的預(yù)測工作。隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)直接競爭者的“潛在進入者”。因為與其去投資，購并，不如采購、殺價更劃來。另外，不少公司在開發(fā)某項新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項背，這亦是建立障礙的方法。（蘭德案例）了解全球氣候變化大趨勢167。鼓勵自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。往往是前一個提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來的，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合。在質(zhì)疑階段，重點是研究有礙設(shè)想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來花幾個小時檢討回顧過去。三、形而上決策決策過程的四項主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇——這些抉擇可能會對整體努力有決定性的影響。2 決策框架的力量主題：一個問題一個框架能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復(fù)雜程度，缺少了框架，無人能做出理性的抉擇。有些企業(yè)虧損許多年，是因為他將自我封閉在一個感覺上很妥當(dāng)，基本上都不合適的框架中（慣性思維）。——你用來評估比較用的標準。五、標準與決策善用百分比與絕對金額，因為標準不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報話術(shù)中。二、了解其他人的框架與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。對這個問題我（我們）（他們）會劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會不予以考慮？我會用什么標準來衡量成功與否？我會用什么參考點來衡量成功與否？什么引喻——如果有的話——我會用來思考這個問題？為什么我會以我的這種方式來考慮的問題？框架所強調(diào)的是什么？框架所最不在意的是什么？框架所最不在意的是什么？是否本行業(yè)中的其他人考慮這個問題時將會與我所用的方式不同？我能用標語口號來總結(jié)我的框架嗎？七、向你的框架挑戰(zhàn)向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動是否有意義和結(jié)果。團隊是否更像樂隊、家庭？找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國家框架的改變。識別你或你的組織將自動就采用的框架；找尋一個或一個以上可供選擇的合理框架；分析每一個框架在哪里適用，有什么偏頗或適用范圍。但西方人的標準可能是挑中萬事通先生，原因是我們將自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵過度自信的現(xiàn)象。四、現(xiàn)在的資料不總是最好的。接下來我們要討論兩個在資訊與情報收集上最具危險性的必路捷徑。好脾氣：在對某個問題不能準確答復(fù)時，常去請教別人。能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的源頭。創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）。設(shè)立可供選擇的框架。一、了解你自身的框架做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。用錯參考點能使一個出色的組織機構(gòu)變成平庸拙劣?！銓栴}所定的范圍。改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。形面上決策的問題：這個問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬決策過程中關(guān)鍵因素的哪一項？大致來說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨或群體？直感式或用分析式等等）。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因為憑借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。相當(dāng)多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜遥?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準確的判斷。例如，蘭德訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯誤的毛病。第2階段：對每一組或其中每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來）。有時某個人所提出的設(shè)想，可能正是其他準備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。遵守的原則：限制預(yù)測對象的范圍。此外，替代的價格及銷售狀況，潛在進入者有哪些廠商，而可能進入的渠道是什么，也都應(yīng)有分析。 一個進入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進入的廠商之間，競爭會格外激烈。因為與其去投資、購并，不如采購、殺價更劃來。向企業(yè)購買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。決策組群及決策布局：把不同的競爭依其決策形態(tài)分組，然后看整個產(chǎn)業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場上的真正戰(zhàn)場在哪里，以及什么形態(tài)出現(xiàn)。一般化策略態(tài)勢，探討建立競爭優(yōu)勢的三種作法，分析這些決策對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評估不同決策所具有的風(fēng)險，并分析其對組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。情報收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機構(gòu)與實力相適）資料的正確與完整重要來源、出處、查證等。每一個單獨的機構(gòu)或個人，幾乎都無法輕易影響或改變總體環(huán)境，只能觀察總體環(huán)境，而不能左右它。第四階段：在合并后的“獨立”因素中，分出“重要的”與“比較不重要的”因素，這是針對人們自己經(jīng)營內(nèi)容來做取舍的。美國當(dāng)代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競爭策略》為題。忽視分歧意見，不加以進一步討論，使持不同意見者失望而退出活動。除了書面征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會，個人采訪談話等等。表中所提問題要構(gòu)成一個整體，不要分散，數(shù)量不能太多，不超過2h答完一輪。第一輪征循表：說明對應(yīng)答者的要求；提供背景資料；第一輪征詢問題。專家之間隔閡分歧較多。與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個方面的背景材料提供給專家們。第十一號 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個杰作，作為全球120多種預(yù)測法中使用比例最高的一種。六、哪一類的行動最有意義？在“狀況評估”的第四個步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項？主要考慮兩個因素：；。在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機會。機會分解：在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標準，以便完全定義該項目的成就，這些要求標準使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最后的結(jié)論。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺?！靶枰笔紫仁恰氨匾保缓笤龠x其中之最優(yōu)的。決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點，并為我們的選擇訂出范圍。我們了解必須做某種選擇這一事實。結(jié)論：管理團隊不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動，并沒有用到，然而這項分析決非浪費時間，這個過程使他們對處境有更充分和精確的認識。l 一種不一樣的決策過程“問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個合科邏輯的結(jié)論?！皾摗觥蹦耸俏覀兘袢湛捎玫淖顬榫碌墓ぞ咧?，它使我們能夠?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團隊。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題。方法步驟的濃縮使用。問題確認——我們試圖要解釋的是什么？地點——我們在何處觀察到？時間——什么時候發(fā)生？廣度——有多嚴重？范圍有多廣？通過這四個方面的描述，我們已完成整個（整）程序的一半，后半程序則是分析資料?！C實真正的原因。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。一個凡夫俗子一生中會面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚，身價百倍。蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的。“理性程序”理念的應(yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某些技術(shù)來引導(dǎo)，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實用工具的成功。此外，必須為他們提供一個支援性的機構(gòu)，以使團隊協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長。目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。2 蘭德理性化思考方法主題：四種基本的思考模式教導(dǎo)人們有意識地使用相同的四種基本思考模式，可以培養(yǎng)團隊精神，這四種模式人們實際在潛意識中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中?！M了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”。你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗是重要的，你將會有效的運用你所學(xué)到的新方法。遵守為實現(xiàn)這一目標所設(shè)定的程序（制度）《蘭德案例》——一個建立管理團隊的公司背景：某中型集團公司原來因集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致互不信任，互相離間，整個公司的生產(chǎn)力不高，這時提拔了一個新CEO，他采取了如下措施：決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用蘭德決策方法，把自己視為一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。2《公共預(yù)算：制定與分析》《決策分析經(jīng)濟學(xué)》（微觀經(jīng)濟學(xué)）3《決策分析數(shù)學(xué)》3《決策分析有效交流的實習(xí)班》（語文表達、書面文字、圖表設(shè)計、寫作等）CHAPT I：蘭德理性管理決策我在蘭德公司做社會研究工作時，同日后許多國家政府機關(guān)和許多大型企業(yè)所做的決策，其品質(zhì)之差，使人難以相信，小者造成千萬美元的損失，大者則造成社會災(zāi)難與動蕩。這門課也有實驗室的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的CAS尺度。1《國際經(jīng)濟學(xué)》介紹國際經(jīng)濟學(xué)的理論、機構(gòu)和政治性?！盾娛卵芯俊纷寣W(xué)生了解軍事技術(shù)中的重要因素：工程學(xué)基礎(chǔ)，以便于將來溝通。《統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析》（Ⅱ）媒體統(tǒng)計技術(shù)，基本上是多樣化的線性回歸。寫作樣稿：最近的調(diào)查論文，研究或報告等。具備物理、生物、社會學(xué)和數(shù)學(xué)方面的知識。 《蘭德決策》——機遇預(yù)策與商業(yè)決策各年代的管理主題：科學(xué)化管理（20世紀初開始）效率的普遍性原則；無磨擦組織的尋求；工業(yè)工程的興起。系統(tǒng)分析（50年代以后）神經(jīng)機械學(xué)業(yè)（建立控制系統(tǒng)）；集中注意在動態(tài)的互動作用。個人簡歷。這門課亦將介紹美國的宏觀經(jīng)濟機構(gòu)和管理，對聯(lián)邦預(yù)算、銀行系統(tǒng)的運作以及聯(lián)邦儲備在金融控制中所扮演的角色將給予特別的重視?！队嬃拷?jīng)濟學(xué)》《計量經(jīng)濟學(xué)》是預(yù)測各種變數(shù)之間關(guān)系的方法，這門課認為預(yù)測即應(yīng)針對普通的線性模式，也應(yīng)適用于古典式假設(shè)有遇到的變化。1《醫(yī)學(xué)技術(shù)實習(xí)班的發(fā)展、擴大和正規(guī)化》關(guān)于新技術(shù)的發(fā)展的推廣和規(guī)范化使用方面的公共決策，將在這個班討論。1《公共財政學(xué)》本課著眼于處理公共經(jīng)濟部門的對策和管理決策。這門課將研究基于人類判斷和決策的衡量原則，它包括建構(gòu)實驗性的設(shè)計，這些設(shè)計將把不同判斷理論和價值標準中的測試和那些影響判斷與決策的信息聯(lián)系在一起。蘭德式理性管理前提主題：對組織有效性的追尋第一號 蘭德決策元素專家團隊一個專家團隊的建立，主要是基于成員在追求特定目標上的技術(shù)能力。再下一層次的主管來接受同樣的訓(xùn)練。這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。這位CEO，并沒有立意要建立團隊精神或凝聚力，而這些是被人視為可以改（變）善公司營運的要件。模式2：使我們能將事件與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對他所觀察到的東西賦予意義。分析達成這個目的的幾個可供選擇的途徑，可以分析每一個選擇方案的相對方案，以便做出最具智慧的最安全的選擇。品質(zhì)的責(zé)任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來越向外擴大?！袄眢映绦颉毕仁谴蠹宜矚g使用的方法，最后成為自動的思考與工作方式。與復(fù)雜設(shè)備裝置于工廠系統(tǒng)內(nèi)一樣，“理性程序”也是“