【正文】 ——歌德三、常情推理：其需要與危險(xiǎn)所謂的常情推理與類似的決策捷徑在技術(shù)的名稱是啟發(fā)式教育法。八、選擇贏的決策框架框架選擇的金科玉律：讓框架切合問(wèn)題！九、框架：一個(gè)高層管理者的工作一個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的位置越高，他在框架問(wèn)題上所花的時(shí)間會(huì)愈多。四、了解何時(shí)該重新框架決策過(guò)程中的一項(xiàng)重要技巧，知曉一個(gè)問(wèn)題究竟在何時(shí)必須重新框架。通常在你做最后抉擇之前，會(huì)透過(guò)其他的框架來(lái)細(xì)審你的決策。第二號(hào) 蘭德決策陷阱框架的盲點(diǎn)針對(duì)錯(cuò)誤的問(wèn)題進(jìn)行解決未經(jīng)深思熟慮就為你的決策塑造出心智的架構(gòu)，所以它使你忽略了最佳的抉擇，或看不見(jiàn)重要的目標(biāo)。一個(gè)漂亮的高爾夫球揮桿或游泳的劃水動(dòng)作，不會(huì)比拙劣的動(dòng)作更吃力，同樣的道理亦能應(yīng)驗(yàn)的好的決策過(guò)程上。1 卓越的決策過(guò)程主題：框架——情報(bào)——結(jié)論——回饋世界冠軍的成功有一個(gè)重要原因就是：杰出的成績(jī)仰仗教練對(duì)運(yùn)動(dòng)過(guò)程作有系統(tǒng)的分析，從經(jīng)年累月的經(jīng)驗(yàn)里，那些頂尖教練們都能在杰出的運(yùn)動(dòng)成就中，學(xué)到更多有關(guān)其過(guò)程與更佳傳授過(guò)程的方式。最佳人數(shù)：1510人時(shí)間：2060min選人的原則：如果認(rèn)識(shí)：選同一級(jí)別、不同崗位、不選領(lǐng)導(dǎo)；如果不認(rèn)識(shí)：選不同級(jí)別，不宣布。并且最好有數(shù)據(jù)，如供應(yīng)商或購(gòu)買(mǎi)者的家數(shù)。決策+市場(chǎng)營(yíng)銷+戰(zhàn)略而該企業(yè)本身同行家數(shù)并不多，競(jìng)爭(zhēng)狀況平平，那么在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)商與企業(yè)之間的相對(duì)談判力就較弱，企業(yè)與購(gòu)買(mǎi)者之間的關(guān)系亦同。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者分析：評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的地位。三、建立數(shù)字化時(shí)代的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)后面章節(jié)會(huì)介紹偵測(cè)環(huán)境的方法，在此僅提出偵測(cè)時(shí)的注意事項(xiàng)。舉凡教育、文化、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等相關(guān)變量都可以提出。特法似乎只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的做法，但易犯粗糙，急躁的毛病，常見(jiàn)的失敗原因有：將某種成見(jiàn)、框框或管理小組的觀點(diǎn)不知不覺(jué)地強(qiáng)加于應(yīng)答者，往往表現(xiàn)在限制死板，不讓專家自由發(fā)揮。常用的統(tǒng)計(jì)方法有：中位值法比重?cái)?shù)據(jù)處理法簡(jiǎn)單排序法選擇評(píng)價(jià)評(píng)分排隊(duì)專家意見(jiàn)的集中程度專家意見(jiàn)的協(xié)調(diào)程度設(shè)計(jì)征詢表、匯總、反饋，這是特法成功的關(guān)鍵。面對(duì)一個(gè)龐大復(fù)雜的問(wèn)題，專家們以往沒(méi)有思想交流的歷史，因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)與專業(yè)有著十分不同的背景。布朗等皆是蘭德公司的高級(jí)研究員。在有些組織中，“狀況評(píng)估”技術(shù)被用來(lái)作為例會(huì)的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的資源和作為，從而解決重要事項(xiàng)。找出有關(guān)事項(xiàng)目前或未來(lái)C. 發(fā)展選擇方案沒(méi)有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項(xiàng)工作便是要“找出一個(gè)方法”來(lái)做某事。如果我們必須而且只能選擇一個(gè)方案的話，這項(xiàng)方案是否值得接受。良好的決策，必須充分考慮“所需完成事項(xiàng)”，任何選擇方案如果無(wú)法完成所需的工作，可說(shuō)一無(wú)是處。要想完全沒(méi)有意外，是不可能的，“潛在問(wèn)題分析”的目的并不是保證你的方案、計(jì)劃和盛會(huì)能夠完全不出差錯(cuò)，這樣多的話，其成本超過(guò)它的利益?！皾撛趩?wèn)題分析”并不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來(lái)可能出現(xiàn)的麻煩。廣度這項(xiàng)問(wèn)題的嚴(yán)重程度如何？有多少機(jī)組受到影響？各機(jī)組受到多大的影響？每班次漏油510加侖只有一號(hào)機(jī)組（不適用）167。l 問(wèn)題分析的技術(shù)——對(duì)于問(wèn)題加以定義（偏離以前水準(zhǔn)還是自始就未達(dá)到過(guò)）——從四個(gè)層面對(duì)問(wèn)題加以敘述：?jiǎn)栴}確認(rèn)、發(fā)生地點(diǎn)、時(shí)間以及問(wèn)題廣度等。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開(kāi)始是警告，如果這一錯(cuò)誤繼續(xù)發(fā)展，授權(quán)就有可能被收回。對(duì)于“理性程序”的應(yīng)用成果，持續(xù)的監(jiān)測(cè)和評(píng)估，對(duì)于其進(jìn)展情形能根據(jù)最初目標(biāo)加以評(píng)鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)人士。4 蘭德理性程序的裝置主題：在組織內(nèi)實(shí)施理性管理“理性管理”的目標(biāo)：在于充分利用組織內(nèi)人員的思考能力，并以這種能力解決組織的問(wèn)題。他讓團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透過(guò)部屬在共同準(zhǔn)則及程序下，共同工作產(chǎn)生。另外，這位CEO透過(guò)行動(dòng)，又宣布如下信息：這是一個(gè)組織。2《人口統(tǒng)計(jì)學(xué)實(shí)習(xí)班》2《決策研究、分析與判定中的倫理議題》本課目標(biāo)是：使學(xué)生敏感于決策過(guò)程中的倫理尺度，激發(fā)批判性的思考，推進(jìn)分析技巧在價(jià)值問(wèn)題中的運(yùn)用，同時(shí)為決策科學(xué)的職業(yè)責(zé)任提供一個(gè)更好的理解。選修課：1《經(jīng)濟(jì)學(xué)》資本的構(gòu)成，基本設(shè)施，教育與培訓(xùn)，科學(xué)、技術(shù)、研究和發(fā)展，國(guó)際貿(mào)易和投資，普通經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。演算是基本能力。日本式管理（80年代）牽涉人的品質(zhì)控制系統(tǒng)；存貨與生產(chǎn)管理的新方式。認(rèn)知科學(xué)（90年代及21世紀(jì)）強(qiáng)調(diào)了解人們?nèi)绾螞Q策；管理資訊上錯(cuò)誤的認(rèn)知；人工智慧科技的運(yùn)用。《統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析》為考察數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)推論，需要介紹一些基本的統(tǒng)計(jì)方法，內(nèi)容包括用圖表和數(shù)字進(jìn)行的數(shù)據(jù)概括、概率理論、隨機(jī)變數(shù)、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、抽樣、預(yù)測(cè)和假設(shè)性試驗(yàn)。本門(mén)課的范圍既包括所在模式的生成和發(fā)展過(guò)程，也包括閱讀當(dāng)前的各種議題。2《組織行為與分析》提供組織科學(xué)的概論，這是一個(gè)涉及心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和政治科學(xué)學(xué)的跨學(xué)科領(lǐng)域。通過(guò)使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無(wú)間地在一起工作。他讓部屬相信，精確找出問(wèn)題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實(shí)施，是會(huì)受到嘉許及獎(jiǎng)勵(lì)的。達(dá)成這一目標(biāo)的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來(lái)解決問(wèn)題、做成選擇?！袄硇猿绦颉笔且惶鬃鍪碌墓ぞ?，它是讓人用人運(yùn)用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問(wèn)題，并做成功的決策。麥當(dāng)勞的成功主要?dú)w功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個(gè)員工身上?！谶@四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。2 蘭德式問(wèn)題分析技術(shù)的運(yùn)用主題：培養(yǎng)解決問(wèn)題的習(xí)慣本節(jié)介紹透過(guò)改進(jìn)因果思考的使用，而解決問(wèn)題的方式。因此，“潛在問(wèn)題分析”乃是管理者或組織團(tuán)隊(duì)所做的活動(dòng)中，報(bào)償最大的一種。其真正目的乃是要將未來(lái)的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒(méi)有想到”。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項(xiàng)，導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險(xiǎn)。五、決策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會(huì)產(chǎn)生的不利后果?！罢页鲆粋€(gè)方法”這指令，常常為管理者所誤解。偏離情況每一類的議題都逐一考慮，長(zhǎng)期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對(duì)整個(gè)世界運(yùn)籌帷幄……——《哈佛商業(yè)評(píng)論》167。專家人數(shù)多，面對(duì)面交流的方法效率低。特法在實(shí)施中應(yīng)該注意什么問(wèn)題呢？特羅列如下：l 管理小組的工作決定了預(yù)測(cè)過(guò)程是否合理。對(duì)特法的實(shí)施缺乏理解，不論事物的具體情況，濫用這種程序。這步驟最好找一些專業(yè)的同仁來(lái)腦力激活，盡量周密地進(jìn)行集體商討。廣設(shè)環(huán)境情報(bào)收集網(wǎng)絡(luò)一個(gè)沒(méi)有情報(bào)的機(jī)構(gòu)與沒(méi)有情報(bào)的軍隊(duì)是一樣危險(xiǎn)的。捕捉市場(chǎng)訊號(hào)：探討市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者散布的情報(bào)及其傳播經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的機(jī)能。 用通俗的話說(shuō)，誰(shuí)的相對(duì)談判力強(qiáng)，誰(shuí)的聲音就大，相對(duì)談判要表示的是，誰(shuí)要看誰(shuí)的臉色行事。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的供需狀況，國(guó)際市場(chǎng)的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個(gè)體經(jīng)濟(jì)理論3），都應(yīng)有具體數(shù)據(jù)理論。專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強(qiáng)的專家。一位好的決策者就如同一位好的運(yùn)動(dòng)員，你必須系統(tǒng)檢視決策過(guò)程，必須了解過(guò)程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯(cuò)誤。第一號(hào) 蘭德決策陷阱貿(mào)然投入在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來(lái)考察你所面對(duì)問(wèn)題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認(rèn)為該做這樣的決策。一、了解框架沒(méi)有哪一種窗子能看到全景（除非無(wú)窗）。四、參考點(diǎn)與決策參考點(diǎn)——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來(lái)判定決策，同樣也能用來(lái)判定框架的范圍，在決策框架上，參考點(diǎn)的使用要同畫(huà)家在宣紙上選擇的最佳焦點(diǎn)。五、重新框架的步驟。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項(xiàng)：有關(guān)整個(gè)機(jī)構(gòu)的框架問(wèn)題能考慮周到？運(yùn)用在整個(gè)機(jī)構(gòu)上的主要框架都適當(dāng)?shù)皿w；錯(cuò)綜復(fù)雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評(píng)估過(guò)。啟發(fā)式教育法是一種心路歷程，憑著它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正確的答案，或相近的估算答案。知之為知之，不知為不知，是為知也——孔子要一個(gè)人達(dá)成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹超越實(shí)際的他才行。1污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟(jì)且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。三、無(wú)偏私接納型的框架對(duì)客戶開(kāi)放接納。想一想這些理念。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問(wèn)題的部分偏頗觀點(diǎn)，通常人們是以實(shí)際會(huì)迫使他們做出錯(cuò)誤選擇的方式來(lái)單純化。但決策過(guò)程中的發(fā)展層面不是一個(gè)接一個(gè)的連續(xù)動(dòng)作，在“情報(bào)收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題可能需要做一系列的決策?！闷苼?法國(guó)皇帝、軍事家167。不許宣讀事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿。以上五力的研究，必須在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)一一找出來(lái)。替代品購(gòu)買(mǎi)者（經(jīng)銷商）競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商潛在進(jìn)入者B、相對(duì)談判力（五力分析）相對(duì)談判力以供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者來(lái)分析最明顯，假設(shè)某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。進(jìn)入障礙及移動(dòng)障礙：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個(gè)別公司的角度思考，去看同行與這家公司競(jìng)爭(zhēng)狀況，或是觀察同行在原料取得及市場(chǎng)掌握上與其它公司的競(jìng)爭(zhēng)情形。一、環(huán)境預(yù)測(cè)法的五個(gè)步驟：找出影響環(huán)境變化的各種因素。四、作出最終的評(píng)價(jià)。 了解反饋信息和問(wèn)題答復(fù)第三輪征詢表對(duì)第三輪答復(fù)作出匯總考察答復(fù)的變化與收斂了解預(yù)測(cè)結(jié)果整理預(yù)測(cè)結(jié)果寫(xiě)出預(yù)測(cè)報(bào)告書(shū)輸出特爾斐法預(yù)測(cè)程序三、特爾斐法的征詢表設(shè)計(jì)和處理在設(shè)計(jì)特爾斐法征詢表之前，先設(shè)計(jì)好征詢表回收以后信息的處理方法，應(yīng)答小組的專家對(duì)征詢表將給出各種回答，通過(guò)對(duì)這些回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。特爾斐的適用范圍：可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果?？刀鳌有時(shí)只做一項(xiàng)就夠了（如周一早上計(jì)劃一周作只需做第一項(xiàng)；根據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個(gè)月做一次就夠了）。把個(gè)別的理性程序，做立即的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用沒(méi)什么不對(duì)，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評(píng)估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。是否最佳決策有時(shí)由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來(lái)的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，也不算得是最好的選擇。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：對(duì)于必須予以滿足的特殊要項(xiàng)所做的“定義”；對(duì)于所有的選擇方案所做的“評(píng)估”；對(duì)于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。《蘭德案例》計(jì)劃落成典禮結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無(wú)法一網(wǎng)打盡。對(duì)于那些無(wú)法完全預(yù)防的潛在問(wèn)題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動(dòng)。也就是交班開(kāi)始后。l 定義問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)在每一個(gè)問(wèn)題中，都未達(dá)到預(yù)期的績(jī)效水準(zhǔn)，而造成此種績(jī)效難以令人接受的原因則不明。如從炸薯?xiàng)l的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)?！敖M織”有持續(xù)的后續(xù)活動(dòng)，以加強(qiáng)及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對(duì)于應(yīng)用“理性程序”的決心。第四步：潛在問(wèn)題分析 將來(lái)會(huì)怎樣167。他并沒(méi)有去治療過(guò)去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。兩個(gè)月內(nèi)，有84名主管學(xué)到了處理及解決管理方面事項(xiàng)的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來(lái)支持這些方法的繼續(xù)使用。2《決策分析操作研究實(shí)驗(yàn)班》本班將考察定量分析的完整過(guò)程：捕捉?jīng)Q策者的分析需求，提出數(shù)據(jù)模式、補(bǔ)充方法、解釋結(jié)果、展示結(jié)論，最后檢驗(yàn)決策中的變化。范圍：革新的擴(kuò)大、技術(shù)評(píng)估、生物醫(yī)學(xué)研究、藥物規(guī)范化。《宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 第二部分》（Ⅱ）投資和資本理論：價(jià)格和收入的分配，以及福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的其他方面，對(duì)影響公共干預(yù)的外部現(xiàn)象以及其他市場(chǎng)的和非市場(chǎng)的現(xiàn)象將給予特別的重視。策略化規(guī)劃（6070年代）多面化與合作研究；資產(chǎn)重視與轉(zhuǎn)換。蘭德公司l 蘭德研究學(xué)院的入學(xué)條件：碩士學(xué)位或?qū)W士學(xué)位后有訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)，以及在本院從事過(guò)相關(guān)工作。學(xué)生需要學(xué)stata，這是一種相互影響的統(tǒng)計(jì)軟件，然后可以處理數(shù)據(jù)，在學(xué)期開(kāi)始，計(jì)算機(jī)定位將是基本前提?！逗暧^經(jīng)濟(jì)學(xué)Ⅱ》是本課的基礎(chǔ)。通過(guò)本課學(xué)習(xí)，讓學(xué)生明白組織科學(xué)家是如何處理這些議題的。從我開(kāi)始每個(gè)人都要使用這個(gè)方法。167。預(yù)知未來(lái)有關(guān)事項(xiàng)以及將復(fù)雜的狀況分解為可以管理的部分。“理性程序”的“裝置”這已超出了訓(xùn)練的內(nèi)涵。CHAPT Ⅱ：蘭德問(wèn)題分（題）析問(wèn)題本身并不神秘，因與果也不是哲學(xué)家的事?！獪y(cè)驗(yàn)各原因，以便指出最可靠的原因。第六號(hào) 蘭德決策元素常規(guī)問(wèn)題分析的四個(gè)主題管理階層的問(wèn)題分析詢問(wèn)技術(shù)。它為個(gè)人和組織提供了最佳的機(jī)會(huì)，使他們能依照自己的遠(yuǎn)見(jiàn)和希望建立自己的未來(lái)。色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來(lái)準(zhǔn)備淘汰的一個(gè)分廠，通過(guò)“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。下面解釋決策分析過(guò)程中的要素及運(yùn)用過(guò)程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問(wèn)題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開(kāi)始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開(kāi)始