【正文】 “登龍術(shù)“：”用口頭報(bào)告壞消息，用書面呈報(bào)好消息“。誤導(dǎo)的捷徑將會(huì)帶給人們錯(cuò)誤的情報(bào)，能使整個(gè)決策過程出軌脫節(jié)。二、以過度自信當(dāng)成策略性的武器在本質(zhì)上，過度自信是一把兩面利刃，必會(huì)有下列兩難困境。一、不要聽萬事的話萬事通：專業(yè)知識(shí)超越好脾氣，知識(shí)淵博，但不易請教別人。將問題與框架相匹配，也就是由可供選擇的框架中挑出適合的。十、框架你的決策。1抱怨的客戶：客戶的抱怨是免費(fèi)的資訊來源。側(cè)面思考：等電梯的人可以照鏡子打發(fā)時(shí)間，不覺得長。征求他們意見：我反對派角色而不是喜歡你的人征詢。了解目前的框架與其出處。第三號(hào) 決策陷阱缺乏框架的控制無法意識(shí)清楚地用一種以上的方式來界定問題，或不當(dāng)?shù)氖芷渌说目蚣芩笥摇? 贏的框架主題：改變競爭框架如何管理框架：——達(dá)成框架的認(rèn)知；——審慎地挑選決策框架；——當(dāng)你發(fā)覺所用的框架不當(dāng)時(shí)，明智地重選框架；——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。、如：預(yù)計(jì)10萬，實(shí)際用9萬，可說節(jié)省一萬元 預(yù)計(jì)10萬，實(shí)際用11萬，超支控制在10%以內(nèi)六、思考框架當(dāng)人們用同樣的心智架構(gòu)來處理不同的問題時(shí)，它將成為“思考框架——個(gè)人自動(dòng)應(yīng)用與經(jīng)常用來建立其廣闊幅度思考的框架”。案例：肯定說法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響病人決策，同時(shí)也能影響專業(yè)醫(yī)生病人的決策。決策所含的理念來自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。為了了解你自身的框架，首先要思考。就長期來說，訓(xùn)練有素的決策方式不會(huì)化那些未經(jīng)訓(xùn)練的方式吃力。沒有哪一種框架能考慮到所有的可能情況。Eg：顧客沒有為其采購設(shè)立架構(gòu)，就會(huì)被銷售人員所擺布。像：“這個(gè)問題的癥結(jié)是什么？大致而言，我如何會(huì)相信該采取這樣的決策？初步估計(jì)，我應(yīng)該花多少時(shí)間在每一個(gè)發(fā)展層面上？”。這些抉擇叫“形而上決策”。二、將你的時(shí)間花在何處蘭德訓(xùn)練告訴我們，經(jīng)理們將更專注于框架和事后經(jīng)驗(yàn)的檢討。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過去的六個(gè)月里又學(xué)到些什么？他們未來的工作是否該改弦易轍？這四個(gè)發(fā)展層面構(gòu)成了幾乎任何決策過程的主干。一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達(dá)成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個(gè)小時(shí)好得多。每一位好的決策者無論在意識(shí)或潛意識(shí)中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是：框架構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會(huì)考慮他們與其他人看待問題的觀點(diǎn)及決定問題中何者重要，何者不重要。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會(huì)犯的錯(cuò)誤。（蘭德案例）外國的經(jīng)濟(jì)模式CHAPT Ⅴ：蘭德決策框架沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴?？尚械男略O(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“設(shè)想是不可行的，因?yàn)椤?，如果使其可行，必須……”。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。第十三號(hào) 蘭德決策元素頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法專家不但應(yīng)由下列人員組成方法論學(xué)者——預(yù)測學(xué)領(lǐng)域的專家設(shè)想產(chǎn)生者——專業(yè)領(lǐng)域的專家分析者——專業(yè)領(lǐng)域的高級專家演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時(shí)，應(yīng)盡可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。發(fā)言力求簡樸，不需詳細(xì)論述。缺點(diǎn)：心理壓力較大，易屈于權(quán)威，易受勸說性影響。3 專家預(yù)測法主題：頭腦風(fēng)暴 個(gè)人“微觀智能結(jié)構(gòu)”：個(gè)人判斷預(yù)測頭腦風(fēng)暴分類： 直接BS（專家預(yù)測法） 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu)” 直接BS 質(zhì)疑BS 對結(jié)果質(zhì)疑一、個(gè)人判斷預(yù)法這是一種個(gè)人“智能結(jié)構(gòu)”發(fā)揮的效應(yīng)。例如，相對于企業(yè)的市場占有率，在客戶心中的定位，其它競爭者的地位都應(yīng)有書面的資料。事實(shí)上，建立進(jìn)入障礙本身就是企業(yè)很重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策。對潛在進(jìn)入者，所謂的相對談判力是指進(jìn)入障礙，這是一個(gè)非常重要的觀念，進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，多少是有些障礙的，有些需要大量資本，有些需要專門技術(shù)。但反之，一個(gè)相對力弱的企業(yè)，如果有機(jī)會(huì)去整合相對談判力強(qiáng)的企業(yè)，將可以大大提高本身的競爭力。 相對談判力還伴隨著垂直整合的企圖，以一個(gè)相對談判力強(qiáng)的企業(yè)，通常不會(huì)去整合相對談判力弱的那一方。收集齊這五個(gè)類型的資料就可以進(jìn)行“五力分析”。原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品的“供應(yīng)商”及上游“供應(yīng)商”。從以上兩種不同的架構(gòu)例子來看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與決策規(guī)劃是密切相關(guān)的，每家公司都可以根據(jù)自己的決策規(guī)劃或所屬產(chǎn)業(yè)的不同：去設(shè)定一些產(chǎn)業(yè)分析的項(xiàng)目，然后依序檢討。競爭者動(dòng)向：分析每一個(gè)競爭者的決策行動(dòng)，像戰(zhàn)爭一樣，找出可能的決策行為。對供應(yīng)者及購買者的策略：探討供應(yīng)者與購買者之間的相對談判關(guān)系。架構(gòu)二、一般化分析技巧產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：探討影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種動(dòng)力，以及影響這些動(dòng)力的決定因素。五、分析產(chǎn)生環(huán)境架構(gòu)一、四項(xiàng)分析項(xiàng)目產(chǎn)品狀況分析：包括產(chǎn)品線與產(chǎn)品線的相關(guān)程度、產(chǎn)品類型及替代品。渠道：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊雜志、業(yè)務(wù)人員、對手、管方、行業(yè)收集環(huán)境資料或情報(bào)必須注意相關(guān)性與重要性收集與機(jī)構(gòu)或目標(biāo)相關(guān)的情報(bào)至為重要收集情報(bào)必須技久而專心平時(shí)養(yǎng)成習(xí)慣，免得“資料用時(shí)方恨少”。某些技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，還必須把相關(guān)的技術(shù)研究開發(fā)單位一并列入加以觀察。這種環(huán)境是每一個(gè)國家或區(qū)域內(nèi)的機(jī)構(gòu)都會(huì)面對的環(huán)境。其作法是把每一種因素視情況訂出“極可能”、“可能”、“不太可能”三種情形，然后任取其中因素分析。把這些影響因素分類第一階段分為“固定的”和“變動(dòng)的”，“固定的”較易掌握；第二階段再在“變動(dòng)”因素中分成“可測的”和“不可測的”；第三階段在“不可測”因素中分為“獨(dú)立的”和“非獨(dú)立的”，這是個(gè)分析的工作，因?yàn)橛行┮蛩乇舜讼嚓P(guān)，可以合并分析思考。對決策規(guī)劃而言，這些大的外在環(huán)境的確需要有人去偵測、了解并收集其情報(bào)，但這些“大”環(huán)境的資料并不是決策規(guī)劃所需情報(bào)的全部。第十二號(hào) 蘭德決策元素偵測環(huán)境預(yù)測不是和來觀賞的，而是用來讓機(jī)構(gòu)成長，擴(kuò)張或是獲利的，更多的是用來競爭的。l 特爾斐法的適用范圍它是作為一種長期預(yù)測技術(shù)而出現(xiàn)的，但實(shí)際上它可以應(yīng)用于多種目的，比如收集無法精確獲得的過去和目前的數(shù)據(jù)資料，檢查歷史事件的意義，評價(jià)可能的預(yù)算分配方案，尋求城市和地區(qū)規(guī)劃方案，尋找復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)象的因果關(guān)系等等。缺乏匯總與反饋的技巧，所提問題應(yīng)答者無法完全理解，固而信息失真。三、信息的多次反饋以求得專家意見的收斂。讓他們理解，在對問題研究或分析及十分透徹以前就作業(yè)判斷是不可避免的，它們的主觀判斷可以成為決策者的十分寶貴的信息來源。應(yīng)強(qiáng)調(diào)特爾斐法與一般民意調(diào)查的區(qū)別。管理人員與應(yīng)答人員交互作用，相互制約，輪流站在主動(dòng)和被動(dòng)的位置上，工作質(zhì)量應(yīng)有管理小組負(fù)責(zé)，實(shí)施中應(yīng)該注意的問題甚多，通常有如下幾點(diǎn)：必須根據(jù)答復(fù)所提出的建議，隨時(shí)靈活地設(shè)計(jì)征詢表，整理匯總工作應(yīng)適當(dāng)程序化；問題必須提得非常明確，其含義只能有一種解釋，一個(gè)問題的用詞不要超過2025個(gè)，從一輪到另一輪，不要改變措詞。反饋第三輪征詢表：第二輪答復(fù)的分布和變化；補(bǔ)充材料和專家提供的理由；第三輪征詢的問題。同意了解背景材料，答復(fù)第一輪問題。專家對未來事件或趨勢的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計(jì)，就是所謂主觀概率。時(shí)間與費(fèi)用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復(fù)不會(huì)因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預(yù)測的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測事件的一覽表，直接讓專家們評價(jià)，同時(shí)允許他們對此表進(jìn)行補(bǔ)充和修改。首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，2人15人，隨工作量大小而定。1 著名蘭德預(yù)測法——特爾斐法主題：匯聚專家智慧特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測未來。CHAPT Ⅳ：蘭德預(yù)測在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預(yù)測的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來研究的最先進(jìn)的場所，著名的未來學(xué)家H還有什么事會(huì)比做事的次序更為重要呢？五、計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理，而在計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決時(shí)，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將這些有關(guān)事項(xiàng)做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？我們的要點(diǎn)不在于把有關(guān)事項(xiàng)分為三個(gè)種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運(yùn)用這三者的觀念，以最合和最具時(shí)效的方式來做好我們的事情。花一點(diǎn)時(shí)間確定一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的是獨(dú)立的，而且所有參與此一有關(guān)事項(xiàng)的評估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。在“狀況評估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項(xiàng)：我們在什么地方?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？哪些前六個(gè)月留下來的問題仍未解決？我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？哪些決策是目前所必須做的？哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？哪些主要的計(jì)劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實(shí)施？這些問題乃是討論的起點(diǎn)，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導(dǎo)向的有關(guān)事項(xiàng)。尋找改善的方法。二、找出有關(guān)事項(xiàng)對你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動(dòng)的有關(guān)事項(xiàng)，是一件不小的工作。挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦颍越鉀Q每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)威脅3 蘭德式?jīng)Q策評估主題：情況評估、估算工具第十號(hào) 蘭德決策元素狀況評4步驟如何認(rèn)識(shí)需要我們采取行動(dòng)的狀況；如何將重疊和令人困惑的問題分開；如何設(shè)定優(yōu)先次序；如何有效率的管理許多同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)。E. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過程中的定時(shí)炸彈，那么對于某項(xiàng)選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對構(gòu)想先下斷語，否則你會(huì)窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。他們的反應(yīng)乃是開個(gè)會(huì)議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動(dòng)路線？是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個(gè)方法，還是因襲從前？對于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)。A、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對決策做成過程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險(xiǎn)，則更需要集中注意力。2 蘭德式?jīng)Q策分析的運(yùn)用主題：決策的種類第九號(hào) 蘭德決策元素五大類決策分析決策情況可以分成五大類：需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況；只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動(dòng)路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項(xiàng)擬議的行動(dòng)愈是深入未來，確定性愈低。四、決策分析構(gòu)面4：選擇方案決策時(shí)要嘗試做“平衡”的選擇，一項(xiàng)方案就算最能完成目標(biāo)。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西。二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo)“目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項(xiàng)的明確細(xì)節(jié)。下面解釋決策分析過程中的要素及運(yùn)用過程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個(gè)”以及“如何”。我們考慮我們最后所選擇的行動(dòng)，會(huì)有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險(xiǎn)。1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素第八號(hào) 蘭德決策元素“選擇”的思考模式?jīng)Q策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時(shí)所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補(bǔ)充和升華。CHAPT Ⅲ：蘭德決策分析從一開始，蘭德研究學(xué)院的課程就是為滿足決策分析家的獨(dú)特要求而設(shè)計(jì)的。色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來準(zhǔn)備淘汰的一個(gè)分廠，通過“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。“潛在問題分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運(yùn)用其過去的經(jīng)驗(yàn)。一項(xiàng)很簡單的預(yù)防行動(dòng)，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴(yán)重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項(xiàng)復(fù)雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個(gè)不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動(dòng)。它為個(gè)人和組織提供了最佳的機(jī)會(huì)，使他們能依照自己的遠(yuǎn)見和希望建立自己的未來。找出能夠防止特定潛在問題的行動(dòng)，這些行動(dòng)乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因?？纯此加惺裁礀|西，然后回到現(xiàn)在，在效果最好的時(shí)候，立即采取行動(dòng)，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。167。第六號(hào) 蘭德決策元素常規(guī)問題分析的四個(gè)主題管理階層的問題分析詢問技術(shù)。在油料一進(jìn)濾油機(jī)之后。在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對問題加以詳細(xì)的描述。下面運(yùn)用問題分析技術(shù)來剖析上述案例：一、問題或“偏離情況敘述”的定義在分析前，先必須對問題進(jìn)行定義，因