【正文】 念，處理組織有關(guān)事項及決策的人，以及那些督導(dǎo)及管理這些理念運用的人，要能給予獎勵及個人成就感?！袄眢映绦颉毕仁谴蠹宜矚g使用的方法，最后成為自動的思考與工作方式?！敖M織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對于應(yīng)用“理性程序”的決心。對于“理性程序”的應(yīng)用成果，持續(xù)的監(jiān)測和評估，對于其進(jìn)展情形能根據(jù)最初目標(biāo)加以評鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)人士?！袄硇猿绦颉笔且惶鬃鍪碌墓ぞ?，它是讓人用人運用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問題，并做成功的決策?！袄硇猿绦颉钡摹把b置”這已超出了訓(xùn)練的內(nèi)涵。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的。它是有點用處，但卻很少能在組織內(nèi)造成正面而永久的改變?！袄硇猿绦颉钡某晒κ┬?，要透過仔細(xì)的計劃和準(zhǔn)備，它所要完成的目標(biāo)必須要訂出來，并且為最高管理層主動接納。與復(fù)雜設(shè)備裝置于工廠系統(tǒng)內(nèi)一樣，“理性程序”也是“裝置”，在關(guān)系、角色和責(zé)任的系統(tǒng)之內(nèi)，這些都是使組織成為組織的東西。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生存的基本結(jié)構(gòu)。第四號 蘭德決策元素組織焦距法與個人焦距法這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項而引進(jìn)理性程序。而從焦距法則是組織先選一群相當(dāng)數(shù)量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責(zé)任范圍內(nèi)的有關(guān)事項。蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。食品雖然簡單，但數(shù)千家連鎖店的食品質(zhì)都統(tǒng)一得如出一爐；嚴(yán)格執(zhí)行的茍刻的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，其控制范圍包括服務(wù)、衛(wèi)生及其他各方面；態(tài)度和藹的服務(wù)人員；大規(guī)模的主要針對家庭和兒童的廣告宣傳；看準(zhǔn)家庭這個利潤豐厚的消費市場，制定相應(yīng)的營銷策略，在產(chǎn)品、價格、宣傳和選址（至少在早期，在效區(qū)的分店周圍有高密度的人口）上滿足他們的需要。麥當(dāng)勞總分公司要對遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機(jī)會，擴(kuò)大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?？刂撇粌H僅是指規(guī)定一個標(biāo)準(zhǔn)，像麥當(dāng)勞長達(dá)350頁的經(jīng)營手冊，還指要加強監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被貫徹。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開始是警告，如果這一錯誤繼續(xù)發(fā)展，授權(quán)就有可能被收回。麥當(dāng)勞的成功主要歸功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運用到企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個員工身上。CHAPT Ⅱ：蘭德問題分（題）析問題本身并不神秘，因與果也不是哲學(xué)家的事。一個凡夫俗子一生中會面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚，身價百倍?！槔硭箘P普納密西根大學(xué)社會學(xué)博士，蘭德公司高級顧問，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析師167。1 蘭德式問題分析的前提主題：問題解決的條件與技巧l 符合下列四個條件，組織中任何人都樂于解決問題：他們必須具有解決其職務(wù)上問題所需要的技巧；使用這些技巧，必須使他們體驗到成功；他們在成功的解決問題之后，必須受到獎賞；他們必須不怕失敗l 因與果的分析問題：過去某個時間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響。借用蘭德客戶的經(jīng)驗，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。第五號 蘭德決策元素問題分析術(shù)“問題分析”乃是一種有系統(tǒng)的解決問題的過程。它并不排斥經(jīng)驗或技術(shù)知識的價值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗及技術(shù)做最佳的利用。成千上萬的人都運用過這些技術(shù)來解決問題，他們原先認(rèn)為問題無法解決，或者需要花上更多的時間及金錢才能解決。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的搜集及評估工作做得很好。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備。“問題分析術(shù)”只是一種方法，而非一種萬靈丹。l 定義問題的標(biāo)準(zhǔn)在每一個問題中，都未達(dá)到預(yù)期的績效水準(zhǔn)，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。l 問題分析的技術(shù)——對于問題加以定義（偏離以前水準(zhǔn)還是自始就未達(dá)到過）——從四個層面對問題加以敘述：問題確認(rèn)、發(fā)生地點、時間以及問題廣度等。——在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因?！獪y驗各原因，以便指出最可靠的原因?！C實真正的原因?！短m德案例》 黃豆油濾油器漏油案背景：某大型食品加工公司，有一個工廠生產(chǎn)黃豆油與玉米油，五套濾油器位于同一棟建筑之內(nèi)，問題發(fā)生的第一天，有工人報告：“一號機(jī)漏油”，后來誤打誤撞找到了問題的原因。采用系統(tǒng)方法，可以在幾個小時內(nèi)，一勞永逸地解決這些問題。下面運用問題分析技術(shù)來剖析上述案例：一、問題或“偏離情況敘述”的定義在分析前，先必須對問題進(jìn)行定義，因為隨后的工作都是根據(jù)問題的名稱來決定救治問題的方向。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。我們常常忍不住將兩種或以上的偏離情況綜合起來，試圖在一次單獨的“問題解決”行動中一次對付，或者將一群看起來似乎相關(guān)的問題看成一個綜合問題，想放在一起討論，這個方式，幾乎總是無效率而又沒有生產(chǎn)力。二、人四方面來描述問題：問題確認(rèn)、發(fā)生地點、時間、問題廣度等。在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對問題加以詳細(xì)的描述。問題確認(rèn)——我們試圖要解釋的是什么？地點——我們在何處觀察到？時間——什么時候發(fā)生？廣度——有多嚴(yán)重？范圍有多廣？通過這四個方面的描述，我們已完成整個（整）程序的一半，后半程序則是分析資料。問題正確敘述確認(rèn)功能失常的機(jī)組是哪一部？是什么樣的功能失常？一號濾油機(jī)漏油地點在什么地方發(fā)現(xiàn)功能失?，F(xiàn)象？在機(jī)組上哪一部分發(fā)現(xiàn)功能失常現(xiàn)象？廠東北角出渣槽時間第一次發(fā)現(xiàn)功能失常是什么時候？自第一次發(fā)現(xiàn)后，何時又發(fā)現(xiàn)？在該機(jī)組作為循環(huán)中的什么時候？發(fā)現(xiàn)這個功能失常現(xiàn)象？三天前開始交班之后。不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。在油料一進(jìn)濾油機(jī)之后。也就是交班開始后。廣度這項問題的嚴(yán)重程度如何？有多少機(jī)組受到影響？各機(jī)組受到多大的影響？每班次漏油510加侖只有一號機(jī)組（不適用）167。2 蘭德式問題分析技術(shù)的運用主題：培養(yǎng)解決問題的習(xí)慣本節(jié)介紹透過改進(jìn)因果思考的使用，而解決問題的方式。第六號 蘭德決策元素常規(guī)問題分析的四個主題管理階層的問題分析詢問技術(shù)。方法步驟的濃縮使用。解決“實際”表現(xiàn)績效從未達(dá)到“應(yīng)當(dāng)”績效的情況。在團(tuán)隊情況下運用這些技術(shù)。167。3 蘭德式潛在問題分析主題：未來的事件及其影響“潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進(jìn)未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動?！皾撛诜治觥笔且环N使我們能改變及改善未來的思考模式。第七號 蘭德決策元素潛在問題分析“潛在問題分析”主要的乃是一種導(dǎo)向，一種態(tài)度，它的基礎(chǔ)是一項信念，亦即人可以走進(jìn)未來?？纯此加惺裁礀|西，然后回到現(xiàn)在，在效果最好的時候，立即采取行動，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題?！皾撛趩栴}分析”提出兩個基本問題，“有什么可能會出差錯？”“我們現(xiàn)在能做什么來對付它”？所要求的四種基本活動則提供了“潛在問題分析”的基本架構(gòu)：找出易出問題的地方：我們可能受到的最大傷害的地方在哪？什么樣的改變對我們影響最大？在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進(jìn)構(gòu)成嚴(yán)重威脅，需要我們立刻采取行動的特別狀況。找出能夠防止特定潛在問題的行動，這些行動乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因。對于那些無法完全預(yù)防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動?！皾撛趩栴}分析”并不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出現(xiàn)的麻煩。因此，“潛在問題分析”乃是管理者或組織團(tuán)隊所做的活動中，報償最大的一種。它為個人和組織提供了最佳的機(jī)會，使他們能依照自己的遠(yuǎn)見和希望建立自己的未來?！皾摗觥蹦耸俏覀兘袢湛捎玫淖顬榫碌墓ぞ咧?，它使我們能夠?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團(tuán)隊。l 四種基本的活動框架“潛在問題分析”技術(shù)不多且容易了解，如下棋一樣，學(xué)會容易下好難，這四種活動是：找出一項計劃、作業(yè)、方案等的弱點。從這些弱點中，找出可能對我們的作業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動應(yīng)付的“特定潛在問題”。找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動。如果預(yù)防行動失敗或任何預(yù)防行動都無效時，如何緊急應(yīng)變。你所采取的行動、規(guī)模大小或復(fù)雜簡單，各有不同，決定采取哪一種行動——預(yù)防性的或緊急應(yīng)變式的——要視“潛在問題分析”的對象、經(jīng)濟(jì)觀戰(zhàn)、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預(yù)防可能發(fā)生的問題的未來，最劃算的方法當(dāng)然是以最小的成本獲得高度的回收。一項很簡單的預(yù)防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴(yán)重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復(fù)雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。l 一種不一樣的決策過程“問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個合科邏輯的結(jié)論。“潛在問題分析”與它們不一樣：它包括四個邏輯上連續(xù)的步驟，然而我們可能會找到無法預(yù)防的潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，我們必須跳過預(yù)防這一步，直接去設(shè)計應(yīng)變行動，使?jié)撛趩栴}的影響減至最低。l 何時使用“潛在問題分析”：只有經(jīng)驗和靈感告訴你。“潛在問題分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運用其過去的經(jīng)驗?！短m德案例》計劃落成典禮結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。要想完全沒有意外，是不可能的，“潛在問題分析”的目的并不是保證你的方案、計劃和盛會能夠完全不出差錯，這樣多的話，其成本超過它的利益。其真正目的乃是要將未來的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒有想到”。色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來準(zhǔn)備淘汰的一個分廠，通過“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。結(jié)論：管理團(tuán)隊不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動，并沒有用到，然而這項分析決非浪費時間，這個過程使他們對處境有更充分和精確的認(rèn)識?！白哌M(jìn)未來，看它且有什么東西”這趟旅行，對于公司和色耶廠的主管而言，是值得的！越戰(zhàn)：升級或撤軍結(jié)論：解決問題最容易和最經(jīng)濟(jì)的時機(jī)，是在問題發(fā)生之前，這位蘭德分析師組織了一項行動，結(jié)果證明非常成功，而且對國家有貢獻(xiàn)。他運用“潛在問題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。CHAPT Ⅲ：蘭德決策分析從一開始，蘭德研究學(xué)院的課程就是為滿足決策分析家的獨特要求而設(shè)計的。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心?！Ａ_奧尼爾蘭德理事會主席167。1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素第八號 蘭德決策元素“選擇”的思考模式?jīng)Q策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補充和升華。我們了解必須做某種選擇這一事實。我們考慮哪些是選擇成功的特定要領(lǐng)。我們決定哪一點的行動最能滿足這些要項。我們考慮我們最后所選擇的行動，會有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”；對于所有的選擇方案所做的“評估”；對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。良好的決策，必須充分考慮“所需完成事項”，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導(dǎo)出完成這些事項所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險。下面解釋決策分析過程中的要素及運用過程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問題分析”中以一項“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個”以及“如何”。決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點，并為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標(biāo)準(zhǔn)也將源于決策聲明，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件，我們對于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合這些條件而定。決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計一套制度它也要指出決策做成的“層次”。二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo)“目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項的明確細(xì)節(jié)。決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項這一點出發(fā)，然后朝最能完成此一事項的選擇方案前進(jìn)。“目標(biāo)”乃是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西?！靶枰笔紫仁恰氨匾?，然后再選其中之最優(yōu)的。如“在本行業(yè)中具有兩年經(jīng)驗”（必要）“在本行業(yè)中最有經(jīng)驗的”（需要）關(guān)系：“必要”的目標(biāo)決定誰上場玩球?！靶枰钡哪繕?biāo)則決定誰該贏球。四、決策分析構(gòu)面4：選擇方案決策時要嘗試做“平衡”的選擇，一項方案就算最能完成目標(biāo)。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險，也不算得是最好的選擇。如果我們必須而且只能選擇一個方案的話，這項方案是否值得接受。五、決