【正文】 好變成改裝，發(fā)現了一個比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。一項很簡單的預防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。它為個人和組織提供了最佳的機會，使他們能依照自己的遠見和希望建立自己的未來?？纯此加惺裁礀|西，然后回到現在，在效果最好的時候，立即采取行動，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。第六號 蘭德決策元素常規(guī)問題分析的四個主題管理階層的問題分析詢問技術。在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對問題加以詳細的描述?！獪y驗各原因，以便指出最可靠的原因。成千上萬的人都運用過這些技術來解決問題，他們原先認為問題無法解決，或者需要花上更多的時間及金錢才能解決。CHAPT Ⅱ：蘭德問題分（題）析問題本身并不神秘，因與果也不是哲學家的事。而從焦距法則是組織先選一群相當數量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責任范圍內的有關事項。“理性程序”的“裝置”這已超出了訓練的內涵。“理性程序”理念推廣的方式要讓人覺得：，而且對那些使用的人有好處；；。預知未來有關事項以及將復雜的狀況分解為可以管理的部分。第三號 蘭德決策元素4步決策法第一步：狀況評估第二步：問題分析第三步：決策分析第四步：潛在問題分析第一步：狀況分析 探討“現在發(fā)生什么事”這個問題。167?！麨樗牟繉僖M了一個新的概念：我重視你們的思考能力，想到優(yōu)良構想的能力，以及個別與合作表達這些構想的能力。從我開始每個人都要使用這個方法。追求一個共同目標。通過本課學習，讓學生明白組織科學家是如何處理這些議題的。《法律與公共決策課程》1《國內司法實習班》1《刑事訴訟實習班》1《法律和社會科學》1《教育決策分析的實習班》《教育與培訓系統的國際比較研究班》2《復雜的適應系統和決策分析》本課為學生介紹一些概念，復雜技能和考察模式，并探討蘭德分析家是如何把它們動用于決策問題的?！逗暧^經濟學Ⅱ》是本課的基礎。本門課就是思考這些難題，同時亦與其它研究方法進行比較，例如實驗和準實驗、測量、實例研究。學生需要學stata，這是一種相互影響的統計軟件，然后可以處理數據，在學期開始，計算機定位將是基本前提。GRE和其它日籌考試成本在五年內有效。蘭德公司l 蘭德研究學院的入學條件：碩士學位或學士學位后有訓練或經驗，以及在本院從事過相關工作。希爾傭金收入的數目要具體明確；確實地決定你要付出什么定價；確定一個完成的時限；寫出一份清晰、完整的說明書；擬出一套實際的計劃并立即行動；將此誓言寫成大字報，每日大聲誦讀。策略化規(guī)劃（6070年代）多面化與合作研究；資產重視與轉換。三位研究員或教授的推薦信，直接送到蘭德研究學院?！逗暧^經濟學 第二部分》（Ⅱ）投資和資本理論：價格和收入的分配，以及福利經濟學的其他方面，對影響公共干預的外部現象以及其他市場的和非市場的現象將給予特別的重視?！秾Q策分析的行為科學的透視》檢視決策分析中社會科學和行為科學的概念與方法的分布，對近來的個人和社會行為理論進行有選擇的重新認識，這些理論來源于心理學、社會學、社會學和人類學。范圍：革新的擴大、技術評估、生物醫(yī)學研究、藥物規(guī)范化。要考慮在理論和實踐兩方面，為政府設計適用于對付各種市場疲軟的對策。2《決策分析操作研究實驗班》本班將考察定量分析的完整過程：捕捉決策者的分析需求，提出數據模式、補充方法、解釋結果、展示結論，最后檢驗決策中的變化。團隊的成員在各個方面都是專寫。兩個月內，有84名主管學到了處理及解決管理方面事項的共同方法，該組織亦建立了相應的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。l 它的成功在于：一、使用了這種有系統而共同擁有的方法；二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。他并沒有去治療過去公司內部及沖突所留下的創(chuàng)傷。模式3：做選擇能使我們做出理智的選擇，使我們產生三種活動：（做這項選擇的目的何在）；（它們對于完成目的而言，能多有效）；（哪一樣行動可能是最安全，而且是有生產力的）。第四步：潛在問題分析 將來會怎樣167。理性程序的實施，使組織更能達到高效率，而且充滿活力的目標，這個目標就是每個管理者，都相信能夠達到，但卻很少能達到的。“組織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強及磨練這些已經獲得的能力，并將其應用延伸到組織的新領域，借以再度申明最高管理階層對于應用“理性程序”的決心。就這種方式而言，“裝置”便構成了上述七種條件所據以生存的基本結構。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應。借用蘭德客戶的經驗，采取有系統的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產生的成果來，可說是很小的。l 定義問題的標準在每一個問題中，都未達到預期的績效水準，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。也就是交班開始后。3 蘭德式潛在問題分析主題：未來的事件及其影響“潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。對于那些無法完全預防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應變行動。如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應變?！短m德案例》計劃落成典禮結論：不管你如何努力，你可能還是無法一網打盡。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學和自然科學兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術及跨越規(guī)則界限的能力與信心。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”；對于所有的選擇方案所做的“評估”；對于這些選擇方案所可能產生后果的“了解”。決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。如果具有嚴重的風險，也不算得是最好的選擇。決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。是否最佳決策有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。D. 把“決策分析”作為標準程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術，當作組織內部做選擇時的標準作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。把個別的理性程序，做立即的現場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術的程度和頻率而定。規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據目標審查進度，可能一個月做一次就夠了）。所花的時間畢竟是值得的?？刀?、W其次，小組人員對特法的實質和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務必要的專業(yè)知識和統計學，數據處理等方面的方法。特爾斐的適用范圍：可以借助精確的分析技術處理，但是建立在集體基礎上的直觀判斷可以某些有用的結果。所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結果的主觀信念的量度。 了解反饋信息和問題答復第三輪征詢表對第三輪答復作出匯總考察答復的變化與收斂了解預測結果整理預測結果寫出預測報告書輸出特爾斐法預測程序三、特爾斐法的征詢表設計和處理在設計特爾斐法征詢表之前，先設計好征詢表回收以后信息的處理方法，應答小組的專家對征詢表將給出各種回答，通過對這些回答進行統計，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。每一輪征詢應留出空白位置讓應答者提個人意見、理由、建議、疑問。四、作出最終的評價。它的優(yōu)勢表現在數學模型無法勝任或無能為力的預測任務上，尤其是長期的復雜的社會、經濟、技術問題的預測，無失便事件的預測和可能嚴重沖擊平穩(wěn)發(fā)展的突發(fā)事件的預測等等。一、環(huán)境預測法的五個步驟：找出影響環(huán)境變化的各種因素。是針對最極端及時中庸的狀況，做進一步的描述。競爭環(huán)境同產業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個別公司的角度思考，去看同行與這家公司競爭狀況，或是觀察同行在原料取得及市場掌握上與其它公司的競爭情形。競爭狀況分析：包括產業(yè)內廠商的競爭狀況與潛在競爭者加入的可能分析。進入障礙及移動障礙：探討廠商如何建立進入產業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉移到另一策略的障礙。甚至可以把產業(yè)環(huán)境的分析項目分類，一類是有重大變動的，一類是沒有變動的，或是分成關鍵性的或次要的，然后針對不同的分類賦予不同的關切程度。替代品購買者（經銷商）競爭者供應商潛在進入者B、相對談判力（五力分析）相對談判力以供應商和購買者來分析最明顯，假設某企業(yè)所處的產業(yè)，供應商規(guī)模很大，產量很多，競爭十分激烈。在競爭者這個部分，討論的并不只是相對的談判力，它還包括了競爭的狀態(tài)，如市場占有率、品牌形象、新產品的開發(fā)、規(guī)模等。以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時一一找出來。優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理壓力。不許宣讀事先準備好的發(fā)言稿。三、質疑頭腦風暴法這種方法是對直接頭腦風暴法所提出的已系統化的設想進行質疑，對設想質疑是本法對設想現實可行性評估的一個專門程序。——拿破侖 法國皇帝、軍事家167。因為無可避免地會對每一件事皆予以簡化處理。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個接一個的連續(xù)動作，在“情報收集”階段所發(fā)現的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個復雜的問題可能需要做一系列的決策。一個明智而適時的形而上決策能幫助你避免第一號決策陷阱：貿然投入。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點，通常人們是以實際會迫使他們做出錯誤選擇的方式來單純化。三、一個問題一個框架。想一想這些理念。（蘭德案例）框架盲點摧毀了美國汽車制造業(yè)的天才。三、無偏私接納型的框架對客戶開放接納。反串你的敵手：牽涉競爭者的，模擬他們的觀點和框架。1污染：哪種方式是制造產品最經濟且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質控制：由找尋可接受的品質轉換為找尋持續(xù)不斷的改善。CHAPT Ⅵ：蘭德決策與情報167。知之為知之，不知為不知，是為知也——孔子要一個人達成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹超越實際的他才行。因此，當升遷某人時不能僅憑目前掌握的資訊。啟發(fā)式教育法是一種心路歷程，憑著它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正確的答案，或相近的估算答案。第四號 決策陷阱經驗常理短視地抄小路，不當地仰仗“經驗常理“，諸如暗自深信那些隨手可及的現成資訊，或過度死抱著一些輕易可見的事實。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項：有關整個機構的框架問題能考慮周到？運用在整個機構上的主要框架都適當得體；錯綜復雜的決策都經各式不同的可替代性框架徹底評估過。腦力激蕩。五、重新框架的步驟。167。四、參考點與決策參考點——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來判定決策，同樣也能用來判定框架的范圍，在決策框架上，參考點的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點。所謂贏的框架——也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當的注意，贏的框架能導向睿智的抉擇。一、了解框架沒有哪一種窗子能看到全景（除非無窗）。形而上決策含有自問自答的部分。第一號 蘭德決策陷阱貿然投入在收集資訊與下結論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結，或透徹分析為什么你認為該做這樣的決策。下結論完善的框架與良好的情報收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經驗、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會導致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。一位好的決策者就如同一位好的運動員，你必須系統檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關聯的錯誤。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想，包括對已提出的設想無法實現的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。專業(yè)應力求與討論的課題相一致，也可加入能力強的專家。二、集團頭腦風暴法優(yōu)點：團體的智能結構，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時間內產生較多較大的成果。國內市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產業(yè)環(huán)境分析的個體經濟理論3），都應有具體數據理論。對替代品而言，相對談判力的重點不在誰看誰臉色，而是要比較雙方在消費者的心目中的地位和價格：從某一角度來看，替代品的價格事實上就是本產品價格的一個上限，如果本產品的價格太高，消費者就會采用替代品。 用通俗的話說，誰的相對談判力強，誰的聲音就大，相對談判要表示的是，誰要看誰的臉色行事。真正的競爭表現的五個方面：A、五種談判力直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”。捕捉市場訊號：探討市場上競爭者散布的情報及其傳播經營目標的機能。生產狀況分析：包括生產類型、生產的附加值、生產的成本結構、規(guī)模經濟利益和潛能及原料來源的分析。廣設環(huán)境情報收集網絡一個沒有情報的機構與沒有情報的軍隊是一樣危險的。二、環(huán)境的三個層次總體環(huán)境亦就是“大”環(huán)境，如教、文、經、社、軍、法、科等。這步驟最好找一些專業(yè)的同仁來腦力激活，盡量周密地進行集體商討。2 環(huán)境預測法主題：宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境人們作決策時，對環(huán)境的歷史資料并不擔心，因為這些都可以收集到，擔心的是不知道如何掌握環(huán)境未來的發(fā)展與變化。對特法的實施缺乏理解，不論事物的具體情況，濫用這種程序。要說明專家們（尤其是技術專家）相信特法預測過程的意義。特法在實