【正文】 裝置”，在關(guān)系、角色和責(zé)任的系統(tǒng)之內(nèi)，這些都是使組織成為組織的東西?？刂撇粌H僅是指規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，像麥當(dāng)勞長達(dá)350頁的經(jīng)營手冊，還指要加強(qiáng)監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被貫徹。1 蘭德式問題分析的前提主題：問題解決的條件與技巧l 符合下列四個(gè)條件，組織中任何人都樂于解決問題：他們必須具有解決其職務(wù)上問題所需要的技巧；使用這些技巧，必須使他們體驗(yàn)到成功；他們在成功的解決問題之后，必須受到獎賞；他們必須不怕失敗l 因與果的分析問題：過去某個(gè)時(shí)間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響?！皢栴}分析術(shù)”只是一種方法，而非一種萬靈丹。下面運(yùn)用問題分析技術(shù)來剖析上述案例：一、問題或“偏離情況敘述”的定義在分析前，先必須對問題進(jìn)行定義，因?yàn)殡S后的工作都是根據(jù)問題的名稱來決定救治問題的方向。在油料一進(jìn)濾油機(jī)之后。167。找出能夠防止特定潛在問題的行動，這些行動乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因。找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動?！皾撛趩栴}分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運(yùn)用其過去的經(jīng)驗(yàn)。CHAPT Ⅲ：蘭德決策分析從一開始，蘭德研究學(xué)院的課程就是為滿足決策分析家的獨(dú)特要求而設(shè)計(jì)的。我們考慮我們最后所選擇的行動，會有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險(xiǎn)。二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo)“目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項(xiàng)的明確細(xì)節(jié)。四、決策分析構(gòu)面4：選擇方案決策時(shí)要嘗試做“平衡”的選擇，一項(xiàng)方案就算最能完成目標(biāo)。2 蘭德式?jīng)Q策分析的運(yùn)用主題：決策的種類第九號 蘭德決策元素五大類決策分析決策情況可以分成五大類：需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況；只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動路線？是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個(gè)方法，還是因襲從前？對于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對構(gòu)想先下斷語，否則你會窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。3 蘭德式?jīng)Q策評估主題：情況評估、估算工具第十號 蘭德決策元素狀況評4步驟如何認(rèn)識需要我們采取行動的狀況；如何將重疊和令人困惑的問題分開；如何設(shè)定優(yōu)先次序；如何有效率的管理許多同時(shí)進(jìn)行的活動。挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦颍越鉀Q每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)尋找改善的方法。花一點(diǎn)時(shí)間確定一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的是獨(dú)立的，而且所有參與此一有關(guān)事項(xiàng)的評估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。CHAPT Ⅳ：蘭德預(yù)測在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預(yù)測的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來研究的最先進(jìn)的場所，著名的未來學(xué)家H首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，2人15人，隨工作量大小而定。應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復(fù)不會因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。專家對未來事件或趨勢的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計(jì)，就是所謂主觀概率。反饋第三輪征詢表：第二輪答復(fù)的分布和變化；補(bǔ)充材料和專家提供的理由；第三輪征詢的問題。應(yīng)強(qiáng)調(diào)特爾斐法與一般民意調(diào)查的區(qū)別。三、信息的多次反饋以求得專家意見的收斂。l 特爾斐法的適用范圍它是作為一種長期預(yù)測技術(shù)而出現(xiàn)的，但實(shí)際上它可以應(yīng)用于多種目的，比如收集無法精確獲得的過去和目前的數(shù)據(jù)資料，檢查歷史事件的意義，評價(jià)可能的預(yù)算分配方案，尋求城市和地區(qū)規(guī)劃方案，尋找復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會現(xiàn)象的因果關(guān)系等等。對決策規(guī)劃而言，這些大的外在環(huán)境的確需要有人去偵測、了解并收集其情報(bào)，但這些“大”環(huán)境的資料并不是決策規(guī)劃所需情報(bào)的全部。其作法是把每一種因素視情況訂出“極可能”、“可能”、“不太可能”三種情形，然后任取其中因素分析。某些技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，還必須把相關(guān)的技術(shù)研究開發(fā)單位一并列入加以觀察。五、分析產(chǎn)生環(huán)境架構(gòu)一、四項(xiàng)分析項(xiàng)目產(chǎn)品狀況分析：包括產(chǎn)品線與產(chǎn)品線的相關(guān)程度、產(chǎn)品類型及替代品。對供應(yīng)者及購買者的策略：探討供應(yīng)者與購買者之間的相對談判關(guān)系。從以上兩種不同的架構(gòu)例子來看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與決策規(guī)劃是密切相關(guān)的，每家公司都可以根據(jù)自己的決策規(guī)劃或所屬產(chǎn)業(yè)的不同：去設(shè)定一些產(chǎn)業(yè)分析的項(xiàng)目，然后依序檢討。收集齊這五個(gè)類型的資料就可以進(jìn)行“五力分析”。但反之，一個(gè)相對力弱的企業(yè)，如果有機(jī)會去整合相對談判力強(qiáng)的企業(yè)，將可以大大提高本身的競爭力。事實(shí)上，建立進(jìn)入障礙本身就是企業(yè)很重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策。3 專家預(yù)測法主題：頭腦風(fēng)暴 個(gè)人“微觀智能結(jié)構(gòu)”：個(gè)人判斷預(yù)測頭腦風(fēng)暴分類： 直接BS（專家預(yù)測法） 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu)” 直接BS 質(zhì)疑BS 對結(jié)果質(zhì)疑一、個(gè)人判斷預(yù)法這是一種個(gè)人“智能結(jié)構(gòu)”發(fā)揮的效應(yīng)。發(fā)言力求簡樸，不需詳細(xì)論述。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。（蘭德案例）外國的經(jīng)濟(jì)模式CHAPT Ⅴ：蘭德決策框架沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴。每一位好的決策者無論在意識或潛意識中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是：框架構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會考慮他們與其他人看待問題的觀點(diǎn)及決定問題中何者重要，何者不重要。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過去的六個(gè)月里又學(xué)到些什么？他們未來的工作是否該改弦易轍？這四個(gè)發(fā)展層面構(gòu)成了幾乎任何決策過程的主干。這些抉擇叫“形而上決策”。Eg：顧客沒有為其采購設(shè)立架構(gòu)，就會被銷售人員所擺布。就長期來說，訓(xùn)練有素的決策方式不會化那些未經(jīng)訓(xùn)練的方式吃力。決策所含的理念來自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。、如：預(yù)計(jì)10萬，實(shí)際用9萬，可說節(jié)省一萬元 預(yù)計(jì)10萬，實(shí)際用11萬，超支控制在10%以內(nèi)六、思考框架當(dāng)人們用同樣的心智架構(gòu)來處理不同的問題時(shí)，它將成為“思考框架——個(gè)人自動應(yīng)用與經(jīng)常用來建立其廣闊幅度思考的框架”。第三號 決策陷阱缺乏框架的控制無法意識清楚地用一種以上的方式來界定問題，或不當(dāng)?shù)氖芷渌说目蚣芩笥?。征求他們意見：我反對派角色而不是喜歡你的人征詢。1抱怨的客戶：客戶的抱怨是免費(fèi)的資訊來源。將問題與框架相匹配，也就是由可供選擇的框架中挑出適合的。二、以過度自信當(dāng)成策略性的武器在本質(zhì)上，過度自信是一把兩面利刃，必會有下列兩難困境。“登龍術(shù)“：”用口頭報(bào)告壞消息，用書面呈報(bào)好消息“。誤導(dǎo)的捷徑將會帶給人們錯(cuò)誤的情報(bào)，能使整個(gè)決策過程出軌脫節(jié)。一、不要聽萬事的話萬事通：專業(yè)知識超越好脾氣，知識淵博，但不易請教別人。十、框架你的決策。側(cè)面思考：等電梯的人可以照鏡子打發(fā)時(shí)間，不覺得長。了解目前的框架與其出處。3 贏的框架主題：改變競爭框架如何管理框架：——達(dá)成框架的認(rèn)知；——審慎地挑選決策框架；——當(dāng)你發(fā)覺所用的框架不當(dāng)時(shí)，明智地重選框架；——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。案例：肯定說法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響病人決策，同時(shí)也能影響專業(yè)醫(yī)生病人的決策。為了了解你自身的框架，首先要思考。沒有哪一種框架能考慮到所有的可能情況。像：“這個(gè)問題的癥結(jié)是什么？大致而言，我如何會相信該采取這樣的決策？初步估計(jì)，我應(yīng)該花多少時(shí)間在每一個(gè)發(fā)展層面上？”。二、將你的時(shí)間花在何處蘭德訓(xùn)練告訴我們，經(jīng)理們將更專注于框架和事后經(jīng)驗(yàn)的檢討。一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達(dá)成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個(gè)小時(shí)好得多。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會犯的錯(cuò)誤?？尚械男略O(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“設(shè)想是不可行的，因?yàn)椤绻蛊淇尚?，必須……”。第十三? 蘭德決策元素頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法專家不但應(yīng)由下列人員組成方法論學(xué)者——預(yù)測學(xué)領(lǐng)域的專家設(shè)想產(chǎn)生者——專業(yè)領(lǐng)域的專家分析者——專業(yè)領(lǐng)域的高級專家演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時(shí)，應(yīng)盡可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。缺點(diǎn)：心理壓力較大，易屈于權(quán)威，易受勸說性影響。例如，相對于企業(yè)的市場占有率，在客戶心中的定位，其它競爭者的地位都應(yīng)有書面的資料。對潛在進(jìn)入者，所謂的相對談判力是指進(jìn)入障礙，這是一個(gè)非常重要的觀念，進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，多少是有些障礙的，有些需要大量資本，有些需要專門技術(shù)。 相對談判力還伴隨著垂直整合的企圖，以一個(gè)相對談判力強(qiáng)的企業(yè)，通常不會去整合相對談判力弱的那一方。原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品的“供應(yīng)商”及上游“供應(yīng)商”。競爭者動向：分析每一個(gè)競爭者的決策行動，像戰(zhàn)爭一樣，找出可能的決策行為。架構(gòu)二、一般化分析技巧產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：探討影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種動力，以及影響這些動力的決定因素。渠道：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊雜志、業(yè)務(wù)人員、對手、管方、行業(yè)收集環(huán)境資料或情報(bào)必須注意相關(guān)性與重要性收集與機(jī)構(gòu)或目標(biāo)相關(guān)的情報(bào)至為重要收集情報(bào)必須技久而專心平時(shí)養(yǎng)成習(xí)慣，免得“資料用時(shí)方恨少”。這種環(huán)境是每一個(gè)國家或區(qū)域內(nèi)的機(jī)構(gòu)都會面對的環(huán)境。把這些影響因素分類第一階段分為“固定的”和“變動的”，“固定的”較易掌握；第二階段再在“變動”因素中分成“可測的”和“不可測的”；第三階段在“不可測”因素中分為“獨(dú)立的”和“非獨(dú)立的”，這是個(gè)分析的工作，因?yàn)橛行┮蛩乇舜讼嚓P(guān)，可以合并分析思考。第十二號 蘭德決策元素偵測環(huán)境預(yù)測不是和來觀賞的，而是用來讓機(jī)構(gòu)成長，擴(kuò)張或是獲利的，更多的是用來競爭的。缺乏匯總與反饋的技巧，所提問題應(yīng)答者無法完全理解，固而信息失真。讓他們理解，在對問題研究或分析及十分透徹以前就作業(yè)判斷是不可避免的，它們的主觀判斷可以成為決策者的十分寶貴的信息來源。管理人員與應(yīng)答人員交互作用，相互制約，輪流站在主動和被動的位置上，工作質(zhì)量應(yīng)有管理小組負(fù)責(zé)，實(shí)施中應(yīng)該注意的問題甚多，通常有如下幾點(diǎn)：必須根據(jù)答復(fù)所提出的建議，隨時(shí)靈活地設(shè)計(jì)征詢表，整理匯總工作應(yīng)適當(dāng)程序化；問題必須提得非常明確，其含義只能有一種解釋，一個(gè)問題的用詞不要超過2025個(gè)，從一輪到另一輪，不要改變措詞。同意了解背景材料，答復(fù)第一輪問題。時(shí)間與費(fèi)用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預(yù)測的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測事件的一覽表，直接讓專家們評價(jià)，同時(shí)允許他們對此表進(jìn)行補(bǔ)充和修改。1 著名蘭德預(yù)測法——特爾斐法主題：匯聚專家智慧特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測未來。還有什么事會比做事的次序更為重要呢？五、計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理，而在計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決時(shí)，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將這些有關(guān)事項(xiàng)做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？我們的要點(diǎn)不在于把有關(guān)事項(xiàng)分為三個(gè)種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運(yùn)用這三者的觀念，以最合和最具時(shí)效的方式來做好我們的事情。在“狀況評估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項(xiàng)：我們在什么地方?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？哪些前六個(gè)月留下來的問題仍未解決？我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？哪些決策是目前所必須做的？哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？哪些主要的計(jì)劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實(shí)施？這些問題乃是討論的起點(diǎn)，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導(dǎo)向的有關(guān)事項(xiàng)。二、找出有關(guān)事項(xiàng)對你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動的有關(guān)事項(xiàng)，是一件不小的工作。威脅E. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過程中的定時(shí)炸彈，那么對于某項(xiàng)選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。他們的反應(yīng)乃是開個(gè)會議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。A、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對決策做成過程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險(xiǎn)，則更需要集中注意力。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項(xiàng)擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西。下面解釋決策分析過程中的要素及運(yùn)用過程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個(gè)”以及“如何”。1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素第八號 蘭德決策元素“選擇”的思考模式?jīng)Q策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時(shí)所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補(bǔ)充和升華。色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來準(zhǔn)備淘汰的一個(gè)分廠，通過“分析”，有很多因素不能由自己控制，只