【正文】 裝置”，在關(guān)系、角色和責(zé)任的系統(tǒng)之內(nèi)，這些都是使組織成為組織的東西。控制不僅僅是指規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，像麥當(dāng)勞長(zhǎng)達(dá)350頁(yè)的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，還指要加強(qiáng)監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被貫徹。1 蘭德式問(wèn)題分析的前提主題：?jiǎn)栴}解決的條件與技巧l 符合下列四個(gè)條件，組織中任何人都樂(lè)于解決問(wèn)題：他們必須具有解決其職務(wù)上問(wèn)題所需要的技巧；使用這些技巧，必須使他們體驗(yàn)到成功；他們?cè)诔晒Φ慕鉀Q問(wèn)題之后，必須受到獎(jiǎng)賞；他們必須不怕失敗l 因與果的分析問(wèn)題：過(guò)去某個(gè)時(shí)間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來(lái)的可見(jiàn)影響?！皢?wèn)題分析術(shù)”只是一種方法，而非一種萬(wàn)靈丹。下面運(yùn)用問(wèn)題分析技術(shù)來(lái)剖析上述案例：一、問(wèn)題或“偏離情況敘述”的定義在分析前，先必須對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定義，因?yàn)殡S后的工作都是根據(jù)問(wèn)題的名稱來(lái)決定救治問(wèn)題的方向。在油料一進(jìn)濾油機(jī)之后。167。找出能夠防止特定潛在問(wèn)題的行動(dòng)，這些行動(dòng)乃是針對(duì)那些具威脅性的變化的可能原因。找出這些潛在問(wèn)題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動(dòng)?！皾撛趩?wèn)題分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運(yùn)用其過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。CHAPT Ⅲ：蘭德決策分析從一開(kāi)始，蘭德研究學(xué)院的課程就是為滿足決策分析家的獨(dú)特要求而設(shè)計(jì)的。我們考慮我們最后所選擇的行動(dòng)，會(huì)有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險(xiǎn)。二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo)“目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項(xiàng)的明確細(xì)節(jié)。四、決策分析構(gòu)面4：選擇方案決策時(shí)要嘗試做“平衡”的選擇，一項(xiàng)方案就算最能完成目標(biāo)。2 蘭德式?jīng)Q策分析的運(yùn)用主題：決策的種類(lèi)第九號(hào) 蘭德決策元素五大類(lèi)決策分析決策情況可以分成五大類(lèi)：需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況；只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動(dòng)路線，或以另一種方式來(lái)做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動(dòng)路線？是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個(gè)方法，還是因襲從前？對(duì)于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對(duì)構(gòu)想先下斷語(yǔ)，否則你會(huì)窒息創(chuàng)造力”，這句警語(yǔ)乃是千真萬(wàn)確的。3 蘭德式?jīng)Q策評(píng)估主題：情況評(píng)估、估算工具第十號(hào) 蘭德決策元素狀況評(píng)4步驟如何認(rèn)識(shí)需要我們采取行動(dòng)的狀況；如何將重疊和令人困惑的問(wèn)題分開(kāi)；如何設(shè)定優(yōu)先次序；如何有效率的管理許多同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)。挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦?，以解決每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)尋找改善的方法?；ㄒ稽c(diǎn)時(shí)間確定一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的是獨(dú)立的，而且所有參與此一有關(guān)事項(xiàng)的評(píng)估及最后決議的人，都能以同樣的方式來(lái)了解它。CHAPT Ⅳ：蘭德預(yù)測(cè)在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來(lái)預(yù)測(cè)的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來(lái)研究的最先進(jìn)的場(chǎng)所，著名的未來(lái)學(xué)家H首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，2人15人，隨工作量大小而定。應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復(fù)不會(huì)因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。專(zhuān)家對(duì)未來(lái)事件或趨勢(shì)的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計(jì)，就是所謂主觀概率。反饋第三輪征詢表：第二輪答復(fù)的分布和變化；補(bǔ)充材料和專(zhuān)家提供的理由；第三輪征詢的問(wèn)題。應(yīng)強(qiáng)調(diào)特爾斐法與一般民意調(diào)查的區(qū)別。三、信息的多次反饋以求得專(zhuān)家意見(jiàn)的收斂。l 特爾斐法的適用范圍它是作為一種長(zhǎng)期預(yù)測(cè)技術(shù)而出現(xiàn)的，但實(shí)際上它可以應(yīng)用于多種目的，比如收集無(wú)法精確獲得的過(guò)去和目前的數(shù)據(jù)資料，檢查歷史事件的意義，評(píng)價(jià)可能的預(yù)算分配方案，尋求城市和地區(qū)規(guī)劃方案，尋找復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)象的因果關(guān)系等等。對(duì)決策規(guī)劃而言，這些大的外在環(huán)境的確需要有人去偵測(cè)、了解并收集其情報(bào)，但這些“大”環(huán)境的資料并不是決策規(guī)劃所需情報(bào)的全部。其作法是把每一種因素視情況訂出“極可能”、“可能”、“不太可能”三種情形，然后任取其中因素分析。某些技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，還必須把相關(guān)的技術(shù)研究開(kāi)發(fā)單位一并列入加以觀察。五、分析產(chǎn)生環(huán)境架構(gòu)一、四項(xiàng)分析項(xiàng)目產(chǎn)品狀況分析：包括產(chǎn)品線與產(chǎn)品線的相關(guān)程度、產(chǎn)品類(lèi)型及替代品。對(duì)供應(yīng)者及購(gòu)買(mǎi)者的策略：探討供應(yīng)者與購(gòu)買(mǎi)者之間的相對(duì)談判關(guān)系。從以上兩種不同的架構(gòu)例子來(lái)看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與決策規(guī)劃是密切相關(guān)的，每家公司都可以根據(jù)自己的決策規(guī)劃或所屬產(chǎn)業(yè)的不同：去設(shè)定一些產(chǎn)業(yè)分析的項(xiàng)目，然后依序檢討。收集齊這五個(gè)類(lèi)型的資料就可以進(jìn)行“五力分析”。但反之，一個(gè)相對(duì)力弱的企業(yè)，如果有機(jī)會(huì)去整合相對(duì)談判力強(qiáng)的企業(yè)，將可以大大提高本身的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，建立進(jìn)入障礙本身就是企業(yè)很重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策。3 專(zhuān)家預(yù)測(cè)法主題：頭腦風(fēng)暴 個(gè)人“微觀智能結(jié)構(gòu)”：個(gè)人判斷預(yù)測(cè)頭腦風(fēng)暴分類(lèi)： 直接BS（專(zhuān)家預(yù)測(cè)法） 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu)” 直接BS 質(zhì)疑BS 對(duì)結(jié)果質(zhì)疑一、個(gè)人判斷預(yù)法這是一種個(gè)人“智能結(jié)構(gòu)”發(fā)揮的效應(yīng)。發(fā)言力求簡(jiǎn)樸，不需詳細(xì)論述。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專(zhuān)家組集體創(chuàng)造的成果，是專(zhuān)家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。（蘭德案例）外國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式CHAPT Ⅴ：蘭德決策框架沒(méi)有任何事比做決策更艱難，因此也沒(méi)任何事比它更珍貴。每一位好的決策者無(wú)論在意識(shí)或潛意識(shí)中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是：框架構(gòu)成問(wèn)題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會(huì)考慮他們與其他人看待問(wèn)題的觀點(diǎn)及決定問(wèn)題中何者重要，何者不重要。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過(guò)去的六個(gè)月里又學(xué)到些什么？他們未來(lái)的工作是否該改弦易轍？這四個(gè)發(fā)展層面構(gòu)成了幾乎任何決策過(guò)程的主干。這些抉擇叫“形而上決策”。Eg：顧客沒(méi)有為其采購(gòu)設(shè)立架構(gòu)，就會(huì)被銷(xiāo)售人員所擺布。就長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，訓(xùn)練有素的決策方式不會(huì)化那些未經(jīng)訓(xùn)練的方式吃力。決策所含的理念來(lái)自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。、如：預(yù)計(jì)10萬(wàn)，實(shí)際用9萬(wàn)，可說(shuō)節(jié)省一萬(wàn)元 預(yù)計(jì)10萬(wàn)，實(shí)際用11萬(wàn)，超支控制在10%以內(nèi)六、思考框架當(dāng)人們用同樣的心智架構(gòu)來(lái)處理不同的問(wèn)題時(shí)，它將成為“思考框架——個(gè)人自動(dòng)應(yīng)用與經(jīng)常用來(lái)建立其廣闊幅度思考的框架”。第三號(hào) 決策陷阱缺乏框架的控制無(wú)法意識(shí)清楚地用一種以上的方式來(lái)界定問(wèn)題，或不當(dāng)?shù)氖芷渌说目蚣芩笥?。征求他們意?jiàn)：我反對(duì)派角色而不是喜歡你的人征詢。1抱怨的客戶：客戶的抱怨是免費(fèi)的資訊來(lái)源。將問(wèn)題與框架相匹配，也就是由可供選擇的框架中挑出適合的。二、以過(guò)度自信當(dāng)成策略性的武器在本質(zhì)上，過(guò)度自信是一把兩面利刃，必會(huì)有下列兩難困境?！暗驱埿g(shù)“：”用口頭報(bào)告壞消息，用書(shū)面呈報(bào)好消息“。誤導(dǎo)的捷徑將會(huì)帶給人們錯(cuò)誤的情報(bào)，能使整個(gè)決策過(guò)程出軌脫節(jié)。一、不要聽(tīng)萬(wàn)事的話萬(wàn)事通：專(zhuān)業(yè)知識(shí)超越好脾氣，知識(shí)淵博，但不易請(qǐng)教別人。十、框架你的決策。側(cè)面思考：等電梯的人可以照鏡子打發(fā)時(shí)間，不覺(jué)得長(zhǎng)。了解目前的框架與其出處。3 贏的框架主題：改變競(jìng)爭(zhēng)框架如何管理框架：——達(dá)成框架的認(rèn)知；——審慎地挑選決策框架；——當(dāng)你發(fā)覺(jué)所用的框架不當(dāng)時(shí)，明智地重選框架；——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。案例：肯定說(shuō)法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說(shuō)法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響病人決策，同時(shí)也能影響專(zhuān)業(yè)醫(yī)生病人的決策。為了了解你自身的框架，首先要思考。沒(méi)有哪一種框架能考慮到所有的可能情況。像：“這個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)是什么？大致而言，我如何會(huì)相信該采取這樣的決策？初步估計(jì)，我應(yīng)該花多少時(shí)間在每一個(gè)發(fā)展層面上？”。二、將你的時(shí)間花在何處蘭德訓(xùn)練告訴我們，經(jīng)理們將更專(zhuān)注于框架和事后經(jīng)驗(yàn)的檢討。一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達(dá)成一些更佳的決策，比漫無(wú)頭緒的亂想幾個(gè)小時(shí)好得多。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會(huì)犯的錯(cuò)誤?？尚械男略O(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“設(shè)想是不可行的，因?yàn)椤?，如果使其可行，必須……”。第十三?hào) 蘭德決策元素頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法專(zhuān)家不但應(yīng)由下列人員組成方法論學(xué)者——預(yù)測(cè)學(xué)領(lǐng)域的專(zhuān)家設(shè)想產(chǎn)生者——專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家分析者——專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的高級(jí)專(zhuān)家演繹者——具有較高邏輯思維能力的專(zhuān)家頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時(shí)，應(yīng)盡可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集中所討論問(wèn)題的環(huán)境。缺點(diǎn)：心理壓力較大，易屈于權(quán)威，易受勸說(shuō)性影響。例如，相對(duì)于企業(yè)的市場(chǎng)占有率，在客戶心中的定位，其它競(jìng)爭(zhēng)者的地位都應(yīng)有書(shū)面的資料。對(duì)潛在進(jìn)入者，所謂的相對(duì)談判力是指進(jìn)入障礙，這是一個(gè)非常重要的觀念，進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，多少是有些障礙的，有些需要大量資本，有些需要專(zhuān)門(mén)技術(shù)。 相對(duì)談判力還伴隨著垂直整合的企圖，以一個(gè)相對(duì)談判力強(qiáng)的企業(yè)，通常不會(huì)去整合相對(duì)談判力弱的那一方。原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品的“供應(yīng)商”及上游“供應(yīng)商”。競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向：分析每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的決策行動(dòng)，像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，找出可能的決策行為。架構(gòu)二、一般化分析技巧產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：探討影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種動(dòng)力，以及影響這些動(dòng)力的決定因素。渠道：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊雜志、業(yè)務(wù)人員、對(duì)手、管方、行業(yè)收集環(huán)境資料或情報(bào)必須注意相關(guān)性與重要性收集與機(jī)構(gòu)或目標(biāo)相關(guān)的情報(bào)至為重要收集情報(bào)必須技久而專(zhuān)心平時(shí)養(yǎng)成習(xí)慣，免得“資料用時(shí)方恨少”。這種環(huán)境是每一個(gè)國(guó)家或區(qū)域內(nèi)的機(jī)構(gòu)都會(huì)面對(duì)的環(huán)境。把這些影響因素分類(lèi)第一階段分為“固定的”和“變動(dòng)的”，“固定的”較易掌握；第二階段再在“變動(dòng)”因素中分成“可測(cè)的”和“不可測(cè)的”；第三階段在“不可測(cè)”因素中分為“獨(dú)立的”和“非獨(dú)立的”，這是個(gè)分析的工作，因?yàn)橛行┮蛩乇舜讼嚓P(guān)，可以合并分析思考。第十二號(hào) 蘭德決策元素偵測(cè)環(huán)境預(yù)測(cè)不是和來(lái)觀賞的，而是用來(lái)讓機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)，擴(kuò)張或是獲利的，更多的是用來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的。缺乏匯總與反饋的技巧，所提問(wèn)題應(yīng)答者無(wú)法完全理解，固而信息失真。讓他們理解，在對(duì)問(wèn)題研究或分析及十分透徹以前就作業(yè)判斷是不可避免的，它們的主觀判斷可以成為決策者的十分寶貴的信息來(lái)源。管理人員與應(yīng)答人員交互作用，相互制約，輪流站在主動(dòng)和被動(dòng)的位置上，工作質(zhì)量應(yīng)有管理小組負(fù)責(zé)，實(shí)施中應(yīng)該注意的問(wèn)題甚多，通常有如下幾點(diǎn)：必須根據(jù)答復(fù)所提出的建議，隨時(shí)靈活地設(shè)計(jì)征詢表，整理匯總工作應(yīng)適當(dāng)程序化；問(wèn)題必須提得非常明確，其含義只能有一種解釋?zhuān)粋€(gè)問(wèn)題的用詞不要超過(guò)2025個(gè)，從一輪到另一輪，不要改變措詞。同意了解背景材料，答復(fù)第一輪問(wèn)題。時(shí)間與費(fèi)用的限制使得經(jīng)常見(jiàn)面討論不可能。在第一輪征循表中，給出一張空白的測(cè)試問(wèn)題表，讓專(zhuān)家填寫(xiě)應(yīng)該預(yù)測(cè)的一些技術(shù)問(wèn)題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見(jiàn)，但是常常過(guò)于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測(cè)事件的一覽表，直接讓專(zhuān)家們?cè)u(píng)價(jià)，同時(shí)允許他們對(duì)此表進(jìn)行補(bǔ)充和修改。1 著名蘭德預(yù)測(cè)法——特爾斐法主題：匯聚專(zhuān)家智慧特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來(lái)的一種直觀預(yù)測(cè)法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測(cè)未來(lái)。還有什么事會(huì)比做事的次序更為重要呢？五、計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理，而在計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決時(shí)，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將這些有關(guān)事項(xiàng)做得佳的解決，誰(shuí)來(lái)處理？以及我們需要何種答案？我們的要點(diǎn)不在于把有關(guān)事項(xiàng)分為三個(gè)種類(lèi)，以便其后做完整的“問(wèn)題分析”、“決策分析”或“潛在問(wèn)題分析”，而是在于運(yùn)用這三者的觀念，以最合和最具時(shí)效的方式來(lái)做好我們的事情。在“狀況評(píng)估”的最初步驟中，我們向一些特別的問(wèn)題以便找出有關(guān)事項(xiàng)：我們?cè)谑裁吹胤經(jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？哪些前六個(gè)月留下來(lái)的問(wèn)題仍未解決？我們正在構(gòu)思，或在最近的未來(lái)將要出現(xiàn)的建議是什么？哪些決策是目前所必須做的？哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？哪些主要的計(jì)劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實(shí)施？這些問(wèn)題乃是討論的起點(diǎn)，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問(wèn)題，決策和未來(lái)導(dǎo)向的有關(guān)事項(xiàng)。二、找出有關(guān)事項(xiàng)對(duì)你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動(dòng)的有關(guān)事項(xiàng)，是一件不小的工作。威脅E. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過(guò)程中的定時(shí)炸彈，那么對(duì)于某項(xiàng)選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。他們的反應(yīng)乃是開(kāi)個(gè)會(huì)議，將所有構(gòu)想攤開(kāi)放在桌上。A、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對(duì)決策做成過(guò)程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險(xiǎn)，則更需要集中注意力。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項(xiàng)擬議的行動(dòng)愈是深入未來(lái)，確定性愈低。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西。下面解釋決策分析過(guò)程中的要素及運(yùn)用過(guò)程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問(wèn)題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開(kāi)始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開(kāi)始，包括“什么目的”、“哪一個(gè)”以及“如何”。1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素第八號(hào) 蘭德決策元素“選擇”的思考模式?jīng)Q策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們?cè)谧鲞x擇時(shí)所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補(bǔ)充和升華。色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來(lái)準(zhǔn)備淘汰的一個(gè)分廠，通過(guò)“分析”，有很多因素不能由自己控制，只