mbo、kpi與bsc聯(lián)系區(qū)別(編輯修改稿)
2025-05-03 00:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 過于龐雜。在當(dāng)今多變的社會(huì)環(huán)境下，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應(yīng)變性很差的指標(biāo)體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來不利影響。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)法沒有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個(gè)方位全面、公正地平衡被考評者長期和短期的工作績效，并且各個(gè)指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績效結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面還沒有取得突破。再次，績效評估的結(jié)果并不總是很清晰。對許多團(tuán)隊(duì)來說，績效的結(jié)果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作完成的好壞，因此，更談不上去確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在某些情況下，即使知道工作績效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量，因?yàn)椴⒉皇撬械檬虑槎寄軌蛲ㄟ^數(shù)字來衡量的。三、平衡計(jì)分卡1986年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特?S?卡普蘭在其發(fā)表的著作《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管理工具的思考。為此，卡普蘭和當(dāng)時(shí)的美國復(fù)興方案公司總裁戴維?P?諾頓，通過對12家在業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了具有里程碑意義的平衡計(jì)分卡模型。平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,簡稱BSC）是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長四個(gè)維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長，每一個(gè)維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃，其基本框架如下：愿景與戰(zhàn)略客戶目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案財(cái)務(wù)維度目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案內(nèi)部流程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案圖2：平衡計(jì)分卡的基本框架財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)主要衡量的是公司的成長和盈利能力，通常包括營業(yè)額、凈利潤、資金回報(bào)率和負(fù)債情況等；內(nèi)部流程維度主要衡量公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，以促進(jìn)成長，增加盈利能力和提高客戶滿意度的能力；客戶維度主要體現(xiàn)的是公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略以及贏得客戶的價(jià)值定位，其主要指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等。學(xué)習(xí)/成長維度反映了企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的情況。學(xué)習(xí)/成長維度的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)，各績效維度之間并不是孤立的，而是強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)評估指標(biāo)之間的因果聯(lián)系和邏輯關(guān)系。其邏輯關(guān)系可以用下圖來表示：角度學(xué)習(xí)/成長內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)員工培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意度銷售收入增長圖3：BSC的邏輯關(guān)系圖畢意文和孫永玲博士在總結(jié)多年平衡計(jì)分卡實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)后,對平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程做了以下歸納:①,戰(zhàn)略分析,分析公司的業(yè)務(wù)狀況,包括生命周期、優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅的SWOT分析和企業(yè)價(jià)值定位分析；②，戰(zhàn)略形成，基于以上分析確定公司的愿景與戰(zhàn)略；③，目標(biāo)的確定，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長四個(gè)維度的找了績效目標(biāo)；④，分解目標(biāo)，即將戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織，分解公司目標(biāo)到低一級的 業(yè)務(wù)單位，直至個(gè)人；⑤，把平衡計(jì)分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬掛鉤，并運(yùn)用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時(shí)可以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)；⑥，鏈接平衡計(jì)分卡與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/再造，對重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)；⑦，匯報(bào)、分析和調(diào)整，定期匯報(bào)組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標(biāo)設(shè)立績效指標(biāo)開發(fā)各級平衡計(jì)分卡設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)的循環(huán)與提高過程 以平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評估分析評估結(jié)果修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)圖4：BSC的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績效評估方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)/成長等角度來設(shè)計(jì)績效評估體系，消除了單一評價(jià)指標(biāo)的局限性，使得為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中，它可以幫組企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，并為組織的績效管理提供戰(zhàn)略框架，使組織的戰(zhàn)略落實(shí)為具體的行動(dòng)方案；同時(shí)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部與外部、企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，很好地彌補(bǔ)了目標(biāo)管理與KPI
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