mbokpi與bsc聯(lián)系區(qū)別(編輯修改稿)
2025-05-03 00:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 環(huán)境下，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應變性很差的指標體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來不利影響。其次，關鍵績效指標法沒有明確指標的設置如何具體從各個方位全面、公正地平衡被考評者長期和短期的工作績效，并且各個指標是獨立的，指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個體績效結果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關系。因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面還沒有取得突破。再次，績效評估的結果并不總是很清晰。對許多團隊來說，績效的結果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作完成的好壞，因此，更談不上去確定關鍵績效指標。在某些情況下，即使知道工作績效應該從哪些方面進行衡量，也不知道該如何去衡量，因為并不是所有得事情都能夠通過數(shù)字來衡量的。三、平衡計分卡1986年，美國哈佛大學教授羅伯特?S?卡普蘭在其發(fā)表的著作《失去關聯(lián)性：管理會計的興衰》中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系只關注財務方面的指標，而沒有衡量驅動未來財務業(yè)績的非財務指標，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管理工具的思考。為此，卡普蘭和當時的美國復興方案公司總裁戴維?P?諾頓，通過對12家在業(yè)績評價方面處于領先地位的企業(yè)進行了為期一年的研究，提出了具有里程碑意義的平衡計分卡模型。平衡計分卡（Balanced Score Card,簡稱BSC）是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，從財務、內(nèi)部流程、客戶和學習/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實到具體的、可操作的目標、衡量指標和目標值上的一種戰(zhàn)略實施工具。平衡計分卡包括四個維度：財務、內(nèi)部流程、客戶和學習/成長，每一個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃，其基本框架如下：愿景與戰(zhàn)略客戶目標、指標、目標值、行動方案財務維度目標、指標、目標值、行動方案學習/成長目標、指標、目標值、行動方案內(nèi)部流程目標、指標、目標值、行動方案圖2：平衡計分卡的基本框架財務維度的指標主要衡量的是公司的成長和盈利能力，通常包括營業(yè)額、凈利潤、資金回報率和負債情況等；內(nèi)部流程維度主要衡量公司在關鍵領域改進業(yè)務流程，以促進成長，增加盈利能力和提高客戶滿意度的能力；客戶維度主要體現(xiàn)的是公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略以及贏得客戶的價值定位，其主要指標包括市場份額、客戶保留率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等。學習/成長維度反映了企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略，鼓勵員工學習/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施的情況。學習/成長維度的指標包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。平衡計分卡系統(tǒng)強調(diào)，各績效維度之間并不是孤立的，而是強調(diào)對戰(zhàn)略管理的因果關系進行假設和驗證，強調(diào)各項評估指標之間的因果聯(lián)系和邏輯關系。其邏輯關系可以用下圖來表示：角度學習/成長內(nèi)部流程客戶財務指標員工培訓優(yōu)質服務客戶滿意度銷售收入增長圖3：BSC的邏輯關系圖畢意文和孫永玲博士在總結多年平衡計分卡實施的經(jīng)驗后,對平衡計分卡的實施流程做了以下歸納:①,戰(zhàn)略分析,分析公司的業(yè)務狀況,包括生命周期、優(yōu)勢劣勢機會威脅的SWOT分析和企業(yè)價值定位分析；②，戰(zhàn)略形成，基于以上分析確定公司的愿景與戰(zhàn)略；③，目標的確定，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定財務、客戶、內(nèi)部流程和學習/成長四個維度的找了績效目標；④，分解目標，即將戰(zhàn)略傳達到整個組織，分解公司目標到低一級的 業(yè)務單位，直至個人；⑤，把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司目標；⑥，鏈接平衡計分卡與業(yè)務流程改進/再造，對重要業(yè)務流程進行改進或重新設計；⑦，匯報、分析和調(diào)整，定期匯報組織績效結果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略做相應調(diào)整，并重復上述流程。審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標設立績效指標開發(fā)各級平衡計分卡設定各級指標的評估標準持續(xù)的循環(huán)與提高過程 以平衡計分卡進行績效評估分析評估結果修正指標及標準圖4：BSC的實施步驟平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效評估方法財務指標一統(tǒng)天下的局面，從財務、內(nèi)部流程、客戶、學習/成長等角度來設計績效評估體系，消除了單一評價指標的局限性，使得為增強企業(yè)競爭力的應辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中，它可以幫組企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎架構，并為組織的績效管理提供戰(zhàn)略框架，使組織的戰(zhàn)略落實為具體的行動方案；同時，平衡計分卡強調(diào)財務指標與非財務指標、企業(yè)內(nèi)部與外部、企業(yè)長期目標與短期目標、超前指標與滯后指標的平衡，很好地彌補了目標管理與KPI體系
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