【文章內容簡介】 人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）重要影響＋q 介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響q 參與制定所影響領域的發(fā)展方向q 承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的主要責任q 掌握所影響領域的部分主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）直接影響＋q 介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響q 制定所影響領域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標準q 承擔所影響領域短期業(yè)績的直接責任q 協調所影響領域內的資源部分影響＋q 介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響q 對于達成當前工作目標負有直接責任q 監(jiān)控資源的運行狀況極少影響＋q 介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響q 對于達成當前工作目標負有直接責任為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“影響”的主要評估框架進行進一步的描述。影響范圍影響程度集團公司/業(yè)務單元部門團隊首要影響領導一多業(yè)務領域的集團性公司。制定并實現其企業(yè)使命、愿景，并對企業(yè)價值的實現負有全部責任領導一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系。對于影響該領域長期戰(zhàn)略目標的問題具有決策權領導企業(yè)內部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對本領域長、短期的目標達成負有全部責任領導部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標，對于本團隊長、短期目標達成負有全部責任重要影響參與一多業(yè)務領域的集團性公司的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與企業(yè)內部某一職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任直接影響制定一多業(yè)務領域的集團性公司的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協調制定一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協調制定企業(yè)內部某一職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協調制定部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協調部分影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況極少影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成2. 需要解決的問題“需要解決的問題”主要用于評價職位的判斷、分析和創(chuàng)造對于公司的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者利用什么樣的手段處理或解決什么樣的問題。對于“需要解決的問題”的評判包括：“解決問題的復雜性”和“解決問題的要求”。 解決問題的復雜性“解決問題的復雜性”主要用于評估職位需要解決問題的類型，根據問題的復雜程度，從高到低分別是：影響范圍主要評判標準綜合的任職者的工作對象（或解決方案）是無法標準化的，必須從業(yè)務相關的所有方面進行分析復雜的任職者的工作對象（或解決方案）是難以標準化的，并且需要從多個范圍、角度進行分析困難的任職者的工作對象（或解決方案）是可以標準化的，但是需要進行一定的分析明確的任職者的工作對象（或解決方案）是可以高度標準化的，不需要進行任何分析 解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評價職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進行選擇，我們設定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：影響程度主要評判標準革新q 提出新的理論體系，從根本上提升現有的實踐水平創(chuàng)造＋q 介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造q 根據已有的學術原理、科學理論等資料，開發(fā)新的標準、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進＋q 介于“創(chuàng)造”和“改進”之間改進q 根據實際情況，對已有的標準、解決方案或工具等進行大幅度的調整，提升工作成果調整＋q 介于“改進”和“調整”之間調整q 對已有的標準、解決方案或工具等進行日常的調整，解決已有體系中的問題遵守＋q 介于“調整”和“遵守”之間遵守q 按照已有的標準、解決方案或工具等進行工作為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對于“需要解決的問題”的主要評估框架進行進一步的描述。解決問題的復雜性解決問題的要求綜合的復雜的困難的明確的革新從多個角度對跨領域、跨行業(yè)的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產品的質量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產品的質量創(chuàng)造從多個角度對跨領域的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一領域工作的成果對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一具體工作的成果改進從多個角度對問題進行廣泛的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，結合自身經驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見結合自身經驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見調整從多個角度對問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現、尋找并解決潛在的問題對復雜的問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現、尋找并解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現、尋找并解決明顯的問題遵守根據已有的方法或流程，從多個角度進行分析，完成復雜的任務根據已有的流程或任務清單，完成復雜的任務根據已有的明確流程或規(guī)定，完成任務按照明確的指示，完成任務3. 領導“領導”主要評估的是職位通過管理和領導對于公司產生的價值。評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者在什么樣的范圍下通過什么樣的方式進行管理施加領導。對于“領導”的評判包括：“領導范圍”和“領導方式”。 領導范圍“領導范圍”主要用于評估職位需要施加領導的領域，按照范圍的廣泛性進行劃分，從高到低分別是：領導范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司／業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現組織某一職能功能，協調組織某項資源而組建的固