【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 由供應(yīng)商交付子部件。采購(gòu)組合的四要素（1）質(zhì)量（2）數(shù)量（3）價(jià)格（4）交貨增值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇暫時(shí)性高速增長(zhǎng)的資金問(wèn)題可以通過(guò)短期借款來(lái)解決。長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)的資金問(wèn)題有兩種解決途徑：（1）提高可持續(xù)增長(zhǎng)率：①提高經(jīng)營(yíng)效率：1）降低成本；2）提高價(jià)格；（這兩項(xiàng)屬于提高稅后經(jīng)營(yíng)凈利率）3）降低營(yíng)運(yùn)資金；4）剝離部分資產(chǎn)；5）改變供貨渠道。（這三項(xiàng)屬于提高凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）②改變財(cái)務(wù)政策： 1）停止支付股利；2）增加借款的比例。（2）增加權(quán)益資本：①增發(fā)股份；②兼并成熟企業(yè)。增值型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇（1）加速增長(zhǎng)：①內(nèi)部投資；②收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)。（2）分配剩余現(xiàn)金：①增加股利支付； ②回購(gòu)股份。減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇（1）提高投資資本回報(bào)率：①提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率；②提高凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（2） 降低資本成本；（1和2加起來(lái)使經(jīng)濟(jì)增加值為正）（3）出售業(yè)務(wù)單元。減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇（1）徹底重組（2）出售發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)（1）尋求市場(chǎng)。（2）尋求效率。（3）尋求資源。（4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）（和發(fā)達(dá)國(guó)家投資相比）為東道國(guó)創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)。（因?yàn)槎嗍莿趧?dòng)密集型產(chǎn)業(yè)）（2）技術(shù)和模式和東道國(guó)更為接近（和發(fā)達(dá)國(guó)家投資相比），更容易被吸收和學(xué)習(xí)。（3）進(jìn)入模式往往是新建而非并購(gòu)，有助于推動(dòng)?xùn)|道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。（綠地投資）采用全資子公司形式進(jìn)入一國(guó)的優(yōu)點(diǎn)（1）管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無(wú)形資產(chǎn)都留在子公司。（2）可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)在利益、目標(biāo)等方面的沖突問(wèn)題，從而使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。采用全資子公司形式的三個(gè)重要缺陷（1）耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。（2）成立全資子公司需要占用公司的大量資源，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。（3）沒(méi)有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營(yíng)資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。采用合資經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)點(diǎn)（1）可以減少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的資本投入（2）有利于彌補(bǔ)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷（3）有利于吸引和利用東道國(guó)合資方的資源采用合資經(jīng)營(yíng)方式的缺點(diǎn)（協(xié)調(diào)成本過(guò)大）（1）合資各方目標(biāo)的差異（2）合資各方的文化差異?！胺烙摺钡膽?zhàn)略：利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御（1）把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國(guó)際品牌的客戶。（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無(wú)二的需求。（3）加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在面臨跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略?！岸汩W者”戰(zhàn)略：避開跨國(guó)公司的沖擊（1）與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國(guó)公司。（3）重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)。（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專注于細(xì)分市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)。（5）生產(chǎn)與跨國(guó)公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國(guó)人口味的產(chǎn)品。 “抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對(duì)抗（1）不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來(lái)衡量自己的實(shí)力。（2）找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)。（3）在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口。（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素重建市場(chǎng)邊界↓搜尋的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字（戰(zhàn)略整體布局）↓規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求（不擴(kuò)大規(guī)模前提下拓展客戶）↓規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序（以顧客為導(dǎo)向）↓商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素克服關(guān)鍵組織障礙（阻止變革）↓組織的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（全員參與）↓管理的風(fēng)險(xiǎn)重建市場(chǎng)邊界的基本法則　肉搏式競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng)買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能一情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨越時(shí)間參與塑造外部潮流第四章、戰(zhàn)略實(shí)施職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）能夠通過(guò)集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）有利于培養(yǎng)職能專家（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）由于對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；（4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策；（4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。（6）適用于由外部機(jī)構(gòu)（如專業(yè)的非營(yíng)利企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能協(xié)調(diào)。第五章、風(fēng)險(xiǎn)管理政治風(fēng)險(xiǎn)（1）外匯管制的規(guī)定。（2）進(jìn)口配額和關(guān)稅。（3）組織結(jié)構(gòu)及要求的最低持股比例。（4）限制先東道國(guó)的銀行借款。（5）沒(méi)收資產(chǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)（1）法律環(huán)境因素。（2）市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄。（3）交易對(duì)方的失信、違約、欺詐。社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)（1）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)階段。（2）技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。研究和開發(fā)階段。（3）技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化階段。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。（5）潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。（2）產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性。（3）產(chǎn)業(yè)集中程度。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展、難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張、甚至經(jīng)營(yíng)失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷策略方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)（1）內(nèi)部欺詐。（2）外部欺詐。（3）雇傭合同以及工作狀況帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)事件。（4）客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險(xiǎn)事件。（5）有形資產(chǎn)的損失。（6）經(jīng)營(yíng)中斷和系統(tǒng)出錯(cuò)。（7）涉及執(zhí)行、交割以及交易過(guò)程管理的風(fēng)險(xiǎn)事件。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（1）籌資風(fēng)險(xiǎn)。（2）投資風(fēng)險(xiǎn)。（3）資金回收風(fēng)險(xiǎn)。（4）收益分配風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系（1）全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提出董事會(huì)審議股東大會(huì)批準(zhǔn)（2）風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度：董事會(huì)確定（3）企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀：董事會(huì)了解和掌握，做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策（4）風(fēng)險(xiǎn)管理策略（措施）和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案：風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議董事會(huì)批準(zhǔn)（5）重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件、重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷機(jī)制、重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告：本部門的自己研究提出，跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議董事會(huì)批準(zhǔn)（6）風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告：內(nèi)審部門提出風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議股東大會(huì)批準(zhǔn)（7）風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)方案：總經(jīng)理擬定風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議董事會(huì)批準(zhǔn)（8）風(fēng)險(xiǎn)管理文化：各部門自己負(fù)責(zé)董事會(huì)督導(dǎo)（9）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)：本部門自己建立，跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門建立（10）全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作：總經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官主持風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督各部門具體執(zhí)行（11）風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程、