【文章內(nèi)容簡介】 專用的一個工作群組，來中豐田進(jìn)行配套。那么整個平準(zhǔn)化的生產(chǎn)發(fā)展到這個時候，混流生產(chǎn)已經(jīng)實現(xiàn)了。它的流水線只有一條，它能夠生產(chǎn)所有不同款型的產(chǎn)品，而且能夠借由每一天非常合理的平準(zhǔn)化的排序的安排，能夠讓每一個不同的零部件，不同款型的汽車的零部件的供應(yīng)商每一天而且每一個時間段都有非常平準(zhǔn)化的這種所謂的零部件的需求。借由這個平準(zhǔn)化的零部件的需求來設(shè)計它的流水線，來配置它的生產(chǎn)設(shè)備資源跟人力資源。豐田公司能夠取得今天這么好的成績，事實上就拜整個平準(zhǔn)化的生產(chǎn)的這一套邏輯章法所賜。這是豐田它非常特殊的一種生產(chǎn)排程方法。第四講：全局觀點與及時生產(chǎn)到了1948年，由于生產(chǎn)效率的大增，竟然給豐田汽車帶來了一個致命的傷害，開始進(jìn)行所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)的時候，出現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是每個車間基本上每天被分配的二十部卡車，生產(chǎn)任務(wù)的零部件或者是總裝的任務(wù)只有二十部，以前一個月大概有二十天是閑置的，現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在閑置的時間會出現(xiàn)在變成每一天的下午很，可能我每一天二十部卡車的生產(chǎn)任務(wù)可能到上午就完成了，也許到下午的一點兩點鐘我這二十部卡車的零件就生產(chǎn)完成了這二十部卡車的組裝完成了。剩下來兩點以后大家沒活干，以前管不了，現(xiàn)在既然沒活干，眼看可惜，我可以拿來執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，你可以讓我多做幾部卡車的零件，我就能夠提高效率。所以大野耐一在這些管理干部的一致強(qiáng)烈反映之下把二十部改成每天生產(chǎn)二十五部。后來他又讓車間從二十五部變成三十部三十五部四十部。到了1948年它的車間基本上每一天都能夠生產(chǎn)出來五十部卡車。結(jié)果就發(fā)生了一件很不幸的事情，因為每天都生產(chǎn)五十部的卡車，一直一直在填補(bǔ)緩沖庫存，緩沖庫存的數(shù)量越來越大，造成車子賣不出去，結(jié)果把豐田汽車的資金鏈給壓斷，當(dāng)豐田汽車的資金鏈被壓斷了以后整個經(jīng)營上產(chǎn)生困難，在1948年下半年時，豐田公司發(fā)生了一件事情，叫做大爭議事件。就是有一群員工罷工，不愿意繼續(xù)往下生產(chǎn)了，因為產(chǎn)量放大的太大，把這個賣不出去庫存太多把豐田的資金鏈給壓斷，連續(xù)三個月發(fā)不出工資。這個時候，豐田汽車的社長豐田喜一郎，他找到了一個有錢的金主，這人愿意出一筆錢來支持豐田汽車，讓它再恢復(fù)，正常的生產(chǎn)，正常的運作。這個金主當(dāng)時向豐田公司提出了三個條件，第一件條件：占35%的股份，第二個條件：成立一家豐田汽車的銷售公司，第三個條件：必須把公司的7000多人減在5000人以內(nèi)。在日本這個終身雇傭制度的大環(huán)境之下，是一件非常難以做決策的事情，豐田喜一郎為了挽救豐田汽車，只好答應(yīng)了這個條件。留下來的員工認(rèn)為公司的決策不對，全廠員工罷工，發(fā)生大爭議事情。豐田喜一郎為了對這個決策負(fù)責(zé)，就跟2000多個工人共同走出了豐田公司大門。大野耐一也非常痛苦，他就閉門思過，給自己的這個錯誤做了一些總結(jié)，提出了三個結(jié)論。第一個是：我錯了，錯在哪里？我錯在這個叫局部優(yōu)化。我整個生產(chǎn)運作的部門盲目的提高生產(chǎn)部門的效率，沒有考慮到整個豐田汽車的全局，因為車子太多賣不出去所以把資金鏈給壓斷了。局部優(yōu)化這個名詞就這么出現(xiàn)了。大野耐一從這個過程中體驗到幾件事情，我盲目地局部優(yōu)化，提高生產(chǎn)效率，沒有考慮到跟其它部門彼此之間的協(xié)作關(guān)系，所以才產(chǎn)生這么嚴(yán)重的一件事情。他認(rèn)識到了局部優(yōu)化的可怕，所以他就堅定了幾個很重要的觀點。第一叫全局觀點，改善過程必須站在全局的觀點來看事情，一定要站在全局的角度，來看待整個改善的過程。第二個及時生產(chǎn)，市場需要多少，我們就生產(chǎn)多少。把時間數(shù)理都算得剛剛好。后來我們把它簡稱為JIT。大野耐一在這個大爭議事情里整出來兩個很核心的觀念，對整個后來的豐田汽車管理思想的發(fā)展起到了非常重要的指導(dǎo)作用。第一個，全局觀點。他又提出了所謂的七大浪費的概念。什么叫七大浪費概念？比如果說他們原本的本個車間，第一個車間做好了零件，轉(zhuǎn)給第二個車間做部件，部件做好了以后轉(zhuǎn)給第三個車間組裝這一部卡車。他把這個三車間稱為離島式的車間。因為它產(chǎn)生了隔斷。第 五 講：JIT事先策略（一）流水線集結(jié)第三講和第四講我們借由大野耐一，到達(dá)豐田汽車之后，就他所發(fā)現(xiàn)的發(fā)現(xiàn)的一些不合理的地方，他開始進(jìn)行一些改善，那么整個改善的過程呢，給大野耐一的日后，在提練豐田公司的第一、第二、那么平準(zhǔn)化了之后，不但能夠把自己的生產(chǎn)的資源、設(shè)備、人力等等到的資源，利用率提升到高最高，同時，也能夠把整條物流供應(yīng)供應(yīng)鏈的資源效率提升到最高，當(dāng)然大野耐一也在這整個的過程，由于局部優(yōu)化的關(guān)系反而給豐田汽車帶來一個幾乎可以算得上是滅頂之災(zāi)的一個災(zāi)難，那么在這個局部優(yōu)化產(chǎn)生了這個后遺癥之后，這個大野耐一他的閉門思過總結(jié)了幾個觀點，第一個：他叫局部優(yōu)化所以未來的改善必須要站在整個全局的觀點，來看待所有改善的整個過程，絕對不能夠挖東墻補(bǔ)西墻，為了要彌補(bǔ)對豐田喜一郎的虧欠，就決定要來實現(xiàn)豐田喜一郎所提出一個管理思想叫JIT（Just In Time）就是市場要多少我做多少做多少我就買多少，大野耐一是為了做到真正能夠?qū)崿F(xiàn)JIT，實現(xiàn)及時生產(chǎn)的這個理念，事實上在野耐一他自己也說了，在1968年的時侯事實上為了實現(xiàn)JIT，他足足走了二十年的時間，在這二十幾年的時間中逐步逐步的大野耐一站在一個全局的觀點提練出來的，所謂的七大浪費，后來整個豐田公司的管理思想主以這七大浪費為起點，來識別整個運作系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題，開始持續(xù)不斷地邁向豐田的管理模式的成熟化整個進(jìn)化的過程就從這個起點開始，一個很簡單的概念排除七大浪費就能夠幫豐田公司取得今天的成績，看起來很簡單一件事，可是大野耐一在后來，他不但所他的七大浪費的觀點使用在制造的過程，也把他七大浪費的觀點，反它使用在管理流程的改造的過程，也把它拿來就用在整條物流供應(yīng)鏈的整個效率的提升的過程，他運用的都是七大浪費，借由七大浪費來當(dāng)成是一個整個運作系統(tǒng)是不是健康 是不是生病的最重要的七個用眼睛就能夠進(jìn)行判斷一個很重要的病征借此來啟動所有的改善循環(huán)，豐田公司的整個后來的整個進(jìn)化過程就從七大浪費開始，向下就來談?wù)劥笠澳鸵粸榱藢崿F(xiàn)JIT后面會提出幾個核心的一些對策，也就是大野耐一借由后來的整個發(fā)展的過程，他所提練出來的幾個很核心的解決的對策，怎么樣來面對，他必須解決的這三大問題，他所使用的方法，經(jīng)過二十年發(fā)展過程的驗證，證明這些方法確實是有效的，在90年代之后就逐漸逐漸的這些管理思想就這個公諸于世為世人所了解，向下簡單說明JIT是怎么實現(xiàn)的？大野耐一在這一個JIT實現(xiàn)的過程當(dāng)中到底做了哪些事情。第一個：我們來談JIT實現(xiàn)策略的最重要的第一個，大野耐一站在一個全局的觀點來看待所謂的離島式的車間，只要是車間，只要是工段或者是工序產(chǎn)生了隔斷點就代表這兩個工序之間的隔斷點，就一定會出現(xiàn)搬運的浪費、庫存的浪費、中轉(zhuǎn)的等待時間的浪費，為了要擠壓掉所謂這幾個三浪費，大野耐一所采取的第一個策略借由集結(jié)來創(chuàng)造距離的縮短、借由集結(jié)來創(chuàng)造整條流水線進(jìn)行同步化生產(chǎn)的可能性來打破以前各個車間彼此之間各自為政，各搞各的所以產(chǎn)生了很多很多流浪費的出現(xiàn)，為了打破這種離島式車間，所出現(xiàn)的這些浪費集結(jié)，最優(yōu)先可以考慮的一個最重要的策略，只要我們能夠來觀察整個車間、整個隔斷的現(xiàn)象，很多工段跟工段之間、工序跟工序之間彼此之間，沒辦法同步地進(jìn)行，執(zhí)行它的生產(chǎn)任務(wù)，就代表一個隔斷點出現(xiàn)，我們借由合并，怎么樣把這些工段、工序，能夠把它可能地合并在一起，這個策略叫做集結(jié)，要談集結(jié)，舉一個很簡單的案例：在常熟，曾經(jīng)碰到過一個鑄造工廠，談到集結(jié)的策略，老板提出了一個反對的意見，蔣老師你可能對我們的行業(yè)不了解，我們的設(shè)備沒辦法集結(jié)，因為我們的鑄造機(jī)很大，根本沒辦法像你所說的把它搬在一起、把它集結(jié)在一起，走車間看也是一個很典型的離島式的車間布局概念，他有幾個車間，鑄造成車間就是把原料就鋁錠拿過來熔解爐 熔解了之后，就把它澆鑄到模具里頭，合模澆鑄模合起來進(jìn)行生產(chǎn)，鑄造完成溫度下降，退出模具開模，模具工人拿個夾子，把那個毛坯夾出來，把毛刺敲掉，敲掉毛刺之后的毛坯就擺在一個箱子里，這一箱就是等一下，日后要往下一個車間，進(jìn)行轉(zhuǎn)移的這一個物料，鑄造車間總共有三十幾臺鑄造機(jī)來執(zhí)行它的鑄造任務(wù)，生產(chǎn)完毛坯交付到第二個車間，第二車間叫做修毛刺的車間，安排了一些工人拿著銼刀把毛坯拿起來看，有毛邊有毛刺的必須把它銼掉，用銼刀把它毛刺把它修干凈，這叫修毛刺的車間，毛刺修好以后，這一個一箱一箱的毛坯又必須轉(zhuǎn)移到第三個車間，比如第三個車間叫機(jī)加工車間，它就是用很多的加工設(shè)備，機(jī)加工的設(shè)備，在這個毛坯上頭可能是要挖一個洞開一個槽，攻一個眼，做好加工動作之后，才送到第四個車間，我們把它稱為組裝車間，要把這些做好的毛坯零件組裝起來，變成一個產(chǎn)品要交付給客戶，它有這么四個車間，看完以后我們就很簡單的到鑄造車間，再進(jìn)行一次它的整個加工循環(huán)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)這個設(shè)備的設(shè)計，鑄造機(jī)的設(shè)計相當(dāng)不錯，它已經(jīng)符合了豐田汽車?yán)镱^所說的人機(jī)分離的條件，就是這個設(shè)備已經(jīng)有一部分的時間可以自動化生產(chǎn)，這個設(shè)備不需要人去幫忙，設(shè)備可以自己進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)，比如我把它的整個周期時間大致上描述一下，它每三十秒，可能就出來一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品生產(chǎn)出的過程，簡單描述就是產(chǎn)品生產(chǎn)好之后，生產(chǎn)出來了以后，剛才我們說工作必須把毛坯夾起來，一敲毛刺放到箱子，再拿刷子刷一刷模具，噴一下脫模鑄劑，按按鈕合模澆鑄，合模了以后，基本上往下的動作就是由設(shè)備自己做了不需要人來幫忙了，所以在三十秒的時間當(dāng)中，只有十秒鐘左右的時間，人跟機(jī)器是粘在一起的，有二十秒的時間，我們叫人機(jī)分離，人跟機(jī)器是分離開來的，人是在旁邊看沒事做的，在精益生產(chǎn)里頭，在教我們要來充分地運用人機(jī)分離的時間，盡量地創(chuàng)造人機(jī)分離的時間，然后來運用這個人機(jī)分離時間，來做兩件可能可以去做的事情，第一個，我們一般稱為叫一人多機(jī)，一個人同時可以照顧三臺機(jī)器，比如像我們剛才說的鑄造廠，照道理講它不需要每一個人照顧一臺機(jī)器，一個人同時照顧三臺機(jī)器，因為整個生產(chǎn)周期時間三十秒，要人去幫忙機(jī)器做的事情，只有十秒鐘，我做完這十秒之后，設(shè)備一開你繼續(xù)生產(chǎn)二十秒，可以到第二臺機(jī)，剛才這個循環(huán)已經(jīng)完成了，做好了我來為它執(zhí)行十秒鐘的服務(wù)，十秒鐘服務(wù)做完后，機(jī)器一開可繼續(xù)去生產(chǎn)二十秒，一邊還有十秒的生產(chǎn)任務(wù)，繼續(xù)在進(jìn)行，又可走到第三臺機(jī)，第三臺去執(zhí)行十秒鐘的手工的服務(wù)，可以在三十秒當(dāng)中，可以循回的持續(xù)不斷的為這三臺機(jī)器服務(wù)就代表一個人可以管三臺機(jī)器， 這個叫一人多機(jī)，這是第一個可能可以進(jìn)行整合合并的一個策略，再第二可以考慮的，在精益生產(chǎn)里頭，我們稱為叫一個多工程，一個人可以同時進(jìn)行好幾道貌岸然不同的工序，可以來充分利用它人機(jī)分離開來的時間，把后面的工序把它合并起來，給前面這個工序來做，這個鑄造我們看到了鑄造機(jī)要搬動工程浩大，所以干脆先放棄一人多機(jī)的想法，來思考一人多工程的可能性，結(jié)果我們到車間找了一個照顧設(shè)備的工人，啊小伙子叫什么名字，我叫阿龍，他們都叫我阿龍，那怎么樣來公司多久了，我來公司已經(jīng)三年多了，那三年多打工三年多已經(jīng)賺不少錢了，結(jié)婚了沒有，哎喲哪有，一個月賺個千把塊錢怎么結(jié)婚，那我來問你想不想多賺一點錢，阿龍一聽到能不能多賺一點錢，眼睛睜得老大，當(dāng)然好啊，有什么機(jī)會可以賺錢你就告訴我，我樂意我喜歡，我就問他修毛刺你會不會，會啊，只要拿把銼刀馬上修給你看，這么簡單的事情我當(dāng)然也會，那毛坯做完了以后，自己運用剩下來二十秒的時間來修毛刺行不行，這筆錢給你賺樂不樂意，當(dāng)然樂意，結(jié)果阿龍就很高興，搬過一個工作臺，到他旁邊拿兩把銼刀就這樣開始修他的毛刺了，所以這個機(jī)器打開坯一夾一敲，那毛刺一敲放好給它冷卻，我清一下模具開機(jī)讓它合模，剩下來二十秒，再看剛才做好的那個模具，那個毛坯有沒有毛刺，我就修一修，借由這么一個簡單的方法就把毛刺的工序并進(jìn)來給這一臺機(jī)器做了，講完這個觀點之后馬上進(jìn)行一個小改造，下午繼續(xù)上課上著上著，這個到了第二天早上要上課的時侯，阿龍跑到車間門口來堵我，蔣老師，你昨天說的那個修毛刺的那個錢要給我賺，這個是真的啊，不改變啊，我說當(dāng)然了，你看蘇老板怎么樣，不能黃牛的一定要給人賺哦，一定給他賺，阿龍說謝謝，但是那個三十幾個伙伴也想要賺這筆錢，叫我來問可不可以，他們也來修毛刺，當(dāng)然可以，你們愛修每個人都給一把銼刀，每個人都給你一個工作臺你們都自己修，阿龍好高興的跑回去了，每個人都開始在修毛刺了，整個修毛刺的工作都并到它的后段來了，到了那一天中午，去車間看看他們，每個人都在修毛刺的好那個壯觀的場面，結(jié)果一看，走到阿龍的旁邊，阿龍你怎么，看你在修毛刺的這個動作怎么你不做了，阿龍在那傻笑，不是不做，這筆錢我很樂意賺，那為什么不做，我看你都沒有修，不修是因為我想方法可以讓它沒有毛刺，所以我就可以不用修了，才知道原來他是前一天晚上跟他們換模具的黃師傅，搞了一個多小時，把模具重新調(diào)整了一次，一聽說模具調(diào)整得好就不會有毛刺就不會有毛邊，當(dāng)然就不用修，沒關(guān)系這筆錢還是給你賺，可是問題是你時間又空下來了，你還有二十秒的時間，那你還能干些什么事情嗎，你想想看有沒有什么錢你能賺的，有啊，蔣老師后面的那個機(jī)加工車間的那個機(jī)床，那個六角床我也會操作，你只要給我夾具，給我一些適當(dāng)?shù)墓ぱb治具，你不相信我可以挖給你看，挖那個洞我也會，結(jié)果果然他具備這個能力，這樣我跟你們蘇老板商量，干脆現(xiàn)在就搬一臺六角車床，擺在你旁邊，你生產(chǎn)完夾出來一敲冷卻，處理完關(guān)機(jī)合模，然后看毛刺要不要修，不修，馬上就開始進(jìn)行一夾住進(jìn)行你的機(jī)加工，挖那一個洞這道工序也并進(jìn)來給你做了，可以想象一下原本它有三個車間，一個鑄造車間，做好一箱一箱的毛坯要進(jìn)行中轉(zhuǎn)等待，可能等兩天等三天等到排隊排好了，下一個車間有空了，才開始拿這一箱去修毛刺，現(xiàn)在被我并進(jìn)來了，所以修毛刺車間還有存在的必要嗎，自然消失，所以毛刺都已經(jīng)是由工人鑄造機(jī)的工人，他自己在修毛刺了，所以中轉(zhuǎn)庫存消失了，等待時間消失了，再來機(jī)加工也把它并進(jìn)來一道序給這個阿龍做，所以代表了機(jī)加工里頭有一半的左右的設(shè)備，也全部都能夠被并進(jìn)來，可以想象一下原本的整個要五六天的生產(chǎn)周期，現(xiàn)在借由一個很簡單的全修毛刺并進(jìn)來，機(jī)加工并進(jìn)來給這個人做每三十秒，就能夠完成一個產(chǎn)品，不用周搬不用中轉(zhuǎn)，不需要有中轉(zhuǎn)庫存，當(dāng)天能夠把這三道工序完成可以轉(zhuǎn)移向總裝車間，生產(chǎn)周期時間是不是能夠縮短，半成品庫存是不是能夠降低，是不是這個集結(jié)，是不是很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)，所以集結(jié)沒有我們所想象中的這么困難，給各位的建議是想盡辦法，每減少一個隔斷點，也就是每一個地方產(chǎn)生一個集結(jié)，只要每減少一個隔斷點，隔斷點中間的中轉(zhuǎn)庫存中轉(zhuǎn)的等待時間中轉(zhuǎn)的搬運的