【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們把全部的專(zhuān)利和技術(shù)人員都買(mǎi)下來(lái)了，今天日本人和中國(guó)的技術(shù)人員在一起混合編隊(duì)，東西方，我們也有我們的研究特點(diǎn)，這樣窗戶紙一捅破，我們研發(fā)水平就大幅度的提高。另外買(mǎi)回來(lái)國(guó)際化的資源、國(guó)際團(tuán)隊(duì)、國(guó)際的商業(yè)渠道等等。 除了研究好處，當(dāng)然最重要的是研究風(fēng)險(xiǎn)是什么？你買(mǎi)回來(lái)會(huì)折在什么地方？當(dāng)時(shí)認(rèn)為大風(fēng)險(xiǎn)是三個(gè)。一個(gè)是品牌風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槟阗I(mǎi)的是thinkpad品牌，你買(mǎi)完了thinkpad品牌之后，像國(guó)際上的歐美市場(chǎng)的人還認(rèn)嗎？中國(guó)人當(dāng)了股東了，還是原來(lái)的thinkpad嗎？人家不認(rèn)了，你怎么辦？還有一個(gè)問(wèn)題，員工以前都是IBM的員工。前兩天我跟李書(shū)福在一起聊天，你怎么能讓沃爾沃的原員工很高興地繼續(xù)為中國(guó)人工作呢？這也是風(fēng)險(xiǎn)。 第三個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)就是所謂的文化的磨合，中國(guó)和國(guó)際團(tuán)隊(duì)在一個(gè)班子里工作，能配合好嗎？這種并購(gòu)有兩種方法，一種是物理式整合，我買(mǎi)回來(lái)還是原來(lái)的，比如中國(guó)是中國(guó)，國(guó)外是國(guó)外。你像吉利，就是前天我和李書(shū)福交換意見(jiàn)，整個(gè)并不往一塊融，你依然按照原來(lái)沃爾沃的發(fā)展，你按照你的方向去做，只是我在中國(guó)替你經(jīng)銷(xiāo)沃爾沃的產(chǎn)品。聯(lián)想實(shí)行的是整個(gè)化學(xué)式整合，把整個(gè)管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)整個(gè)編隊(duì)，成為一個(gè)整體，在這個(gè)情況下有了碰撞，怎么才能做好？這個(gè)是最大的難題。前面兩個(gè)我最擔(dān)心的是牌子的問(wèn)題，這個(gè)最后研究了一個(gè)方法。這個(gè)公司的形象一定得是國(guó)際公司，不能完全是中國(guó)公司的形象，怎么能變成一個(gè)國(guó)際公司？我們?cè)O(shè)立了雙總部，一個(gè)是在中國(guó)國(guó)內(nèi)，一個(gè)是在美國(guó)紐約。對(duì)外的接口——CEO一定得是國(guó)際人士。對(duì)外接口就是采購(gòu)、銷(xiāo)售等該是國(guó)際人士還得是國(guó)際人士，該哪里賣(mài)還是哪里賣(mài)。另外我們買(mǎi)的IBM這一塊，他在海外全做的是大客戶，像戴爾一樣，他不賣(mài)零售市場(chǎng)，因?yàn)樗膬r(jià)格比較高。因?yàn)镮BM答應(yīng)我們，派2000多個(gè)大的經(jīng)理去給介紹情況，果然買(mǎi)了以后沒(méi)有大的震動(dòng)。有一個(gè)大單，以前是美國(guó)的國(guó)防部要買(mǎi)的電話，被一個(gè)人說(shuō)這是中國(guó)的，是中國(guó)科學(xué)院的，雖然引起了其他的正面影響，美國(guó)國(guó)防部還要買(mǎi)，后來(lái)因?yàn)檎螁?wèn)題不買(mǎi)了。到今天品牌問(wèn)題也沒(méi)有產(chǎn)生什么影響。以前這個(gè)機(jī)器上寫(xiě)兩個(gè)牌子，一個(gè)是thinkpad，一個(gè)是IBM。我們談判的結(jié)果，thinkpad是Lenovo的終身品牌，但是IBM我們買(mǎi)五年，五年之內(nèi)，還是照樣寫(xiě)的thinkpad IBM，結(jié)果到了第三年IBM我們主動(dòng)不用了，thinkpad上面寫(xiě)著Lenovo一樣賣(mài)的很好，說(shuō)明品牌是平安接過(guò)來(lái)了。像員工那個(gè)，就不說(shuō)了，也很順利的接收過(guò)來(lái)。 關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)還是在人員的磨合、文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)上。請(qǐng)大家看這個(gè)圖（PPT）金融危機(jī)引發(fā)了009年聯(lián)想出現(xiàn)大虧損。08年，我們的財(cái)年從4月份開(kāi)始，第一個(gè)季度叫做Q1，就是6月那個(gè)季度，那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有金融危機(jī)，我們的利潤(rùn)還是1億1千萬(wàn)美元；到了Q2，就是9三個(gè)月金融危機(jī)來(lái)了，我們降了2300萬(wàn)美元；再下一個(gè)季度，就大虧損，我們降到9000多萬(wàn)美元。在這個(gè)時(shí)候我們要研究這個(gè)問(wèn)題怎么處理了。我們研究，金融危機(jī)是企業(yè)虧損的導(dǎo)火索。還沒(méi)有到9千多萬(wàn)美元的時(shí)候，我們就進(jìn)行研究了。為什么說(shuō)金融危機(jī)是導(dǎo)火索呢？我們?cè)诤Ｍ赓u(mài)的都是大客戶，金融危機(jī)首先從這里開(kāi)始，他們要少買(mǎi)東西，然后就是裁員，能不買(mǎi)就不買(mǎi)。所以我們的營(yíng)業(yè)收入就下降了。其實(shí)企業(yè)里面管理中由于文化上的原因，是隱藏著大的問(wèn)題的。我認(rèn)為原來(lái)的管理層有很強(qiáng)烈的短期行為。在并購(gòu)以后，我們的這個(gè)班子進(jìn)行了調(diào)整。并購(gòu)前在中國(guó)聯(lián)想我還當(dāng)董事長(zhǎng)，楊元慶是CEO。并購(gòu)以后，我們一致認(rèn)為第一任董事長(zhǎng)一定得是國(guó)際人士擔(dān)任，不然我們?cè)谥袊?guó)固然有一套打法，但是出到海外就是兩眼一抹黑，不知道是怎么回事了。所以一定要請(qǐng)外國(guó)人做CEO，所以就由楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)，我在這里面擔(dān)任獨(dú)立董事。 大家學(xué)管理的應(yīng)該知道，董事會(huì)就是股東的代表，按道理講，正常情況下董事長(zhǎng)的位置實(shí)際就好比電影的制片人，他可以決定這個(gè)董事會(huì)誰(shuí)當(dāng)CEO？CEO配什么班子？而CEO就相當(dāng)于是導(dǎo)演了。制片人還能決定大的戰(zhàn)略方向，比如我拍電影是拍言情片、拍武打片，這是制片人的事，具體怎么拍是導(dǎo)演的事。在這個(gè)董事會(huì)里面，董事會(huì)的成員是分幾種。一種就是大股東的代表，就是我在聯(lián)想控股，我站在聯(lián)想母公司的基礎(chǔ)上，我們有聯(lián)想54%的股份，其他是在股市上，還有一部分是賣(mài)給IBM，還有一些小股東，還有一些叫獨(dú)立董事。獨(dú)立董事的股民有代表在董事會(huì)里面，他們本身并不具有聯(lián)想的股票，只是一些國(guó)際知名人士，他們監(jiān)督管理層，監(jiān)督大股東不要損害股民的利益。當(dāng)時(shí)這里面還有管理層的代表CEO，這是董事會(huì)的代表。我本人還有幾位都代表了大股東的利益。但是公司在做的時(shí)候，我們?cè)瓉?lái)的管理層的CEO，工作很執(zhí)著，很努力，很敬業(yè)。但在我看來(lái)，CEO有短期行為。 一個(gè)CEO在這里，他是想能把亞洲公司做好的話，他覺(jué)得對(duì)自己的職業(yè)生涯感到很光彩，給他的報(bào)酬是現(xiàn)金、期權(quán)和一部分的股票。他為什么會(huì)有短期行為呢？你比如說(shuō)，我們電腦行業(yè)最近幾年的趨勢(shì)，我想在座的都感覺(jué)到，普通老百姓買(mǎi)電腦的越來(lái)越多。因此在這個(gè)電腦行業(yè)里面的增長(zhǎng)率，商業(yè)客戶的增長(zhǎng)速度不如消費(fèi)類(lèi)客戶，就是老百姓買(mǎi)電腦的增長(zhǎng)速度。因此我們?cè)诤Ｍ庵粚?zhuān)做商業(yè)客戶就不對(duì)了，你必須要發(fā)展另外的客戶。而你要發(fā)展其他的客戶，你就要有投入，因?yàn)槲覄偛耪f(shuō)供應(yīng)鏈不同，供應(yīng)鏈里面最大的投資是ERP的管理系統(tǒng)。我們過(guò)去是從IBM的老系統(tǒng)里面買(mǎi)人家的服務(wù)，人家不支持這個(gè)。所以你這個(gè)也要投入，還有新產(chǎn)品的投入，你針對(duì)商業(yè)客戶的投入和針對(duì)消費(fèi)類(lèi)客戶是不一樣的。你看大家比如時(shí)尚的年輕同志，男孩女孩都希望自己的電腦漂亮，便宜，用起來(lái)靈活；但是商業(yè)客戶要求較古板，不靈活。開(kāi)發(fā)上要投入，三年的投入應(yīng)該是投8億左右，這個(gè)投入從哪里來(lái)？一定要從我們的利潤(rùn)里面要減，那利潤(rùn)就會(huì)低，這就會(huì)影響到CEO的聲譽(yù)或者收入，他就不愿意這么做。這是一個(gè)。 第二個(gè)我覺(jué)得原來(lái)的CEO是DELL原來(lái)的常務(wù)副總。他是管銷(xiāo)售出身，對(duì)整個(gè)行業(yè)規(guī)律，特別是對(duì)供應(yīng)鏈，對(duì)生產(chǎn)的東西理解并不深刻。如果不是我們真的從頭到尾做過(guò)電腦，和國(guó)際企業(yè)狠打一仗的話，我也不敢這么認(rèn)為。北京有一個(gè)著名商學(xué)院的院長(zhǎng)，他講過(guò)，中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)某些地方戰(zhàn)勝了民族品牌，占得先手還不能說(shuō)明問(wèn)題。像體育，咱們拿出去的是奧運(yùn)會(huì)代表對(duì)，人家是殘奧隊(duì)，跟人殘奧比，你還能不贏嗎？我說(shuō)電腦這兒來(lái)的全都是精英，因?yàn)榻衲曛袊?guó)的市場(chǎng)是全世界增長(zhǎng)率最高的，因?yàn)槿ツ晔亲畹偷囊荒辏?2%的增長(zhǎng)。今年中國(guó)市場(chǎng)將近增長(zhǎng)了50%，你想人家能不把精銳部隊(duì)派到中國(guó)來(lái)嗎？我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還是很重視，但是中國(guó)不等于世界。由于你畢竟把中國(guó)的事情研究透了，外國(guó)做完了以后你就知道他做的對(duì)還是不對(duì)。所以中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，中國(guó)的企業(yè)家，高抬咱們自己一句，咱們是干什么的？咱們是寫(xiě)菜譜的人，咱們不是按菜譜做菜的人。美國(guó)的企業(yè)家，由于人家都是商學(xué)院出身，商學(xué)院怎么說(shuō)他們就怎么做。一旦情況變了，怎么做他們未必想的很明白，這就是中國(guó)第一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，我們也看跟實(shí)際情況對(duì)照，他們長(zhǎng)期做了就會(huì)麻木。我舉個(gè)例子：剛才大家看的那個(gè)圖，我們由掉下來(lái)再漲上去的那張圖。后來(lái)到了2月2號(hào)的時(shí)候，我就出來(lái)?yè)?dān)任董事長(zhǎng)，楊元慶擔(dān)任CEO，情況就發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)真正起作用的應(yīng)該是CEO，因?yàn)樗菍?dǎo)演，他對(duì)行業(yè)怎么熟悉一會(huì)再講。以前是對(duì)國(guó)際行業(yè)不清楚，現(xiàn)在看完了人家怎么做的，這套學(xué)會(huì)了，同時(shí)能團(tuán)結(jié)外國(guó)人，他開(kāi)始做了。我為什么當(dāng)董事局主席？因?yàn)槲也簧先?，楊元慶做不上去，我講了他們不信。于是我堅(jiān)持說(shuō)我要這么做，要不我就說(shuō)我是大股東，我要這么做。這恰恰有一個(gè)問(wèn)題，我想學(xué)管理的同學(xué)和老師可以考慮，在美國(guó)成熟的企業(yè)里面，很多企業(yè)到了幾代以后，曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)突然下來(lái)，這里面有另外一個(gè)道理，美國(guó)的一個(gè)作家寫(xiě)了一本書(shū)《基業(yè)常青》，他跟著寫(xiě)的第二本《從優(yōu)秀到卓越》，第三本《企業(yè)是怎么衰敗下來(lái)的》，把卓越的企業(yè)經(jīng)過(guò)金融危機(jī)衰下來(lái)，他分析了一套道理。我從中看到另外一套道理，就是這個(gè)企業(yè)還有沒(méi)有真正的主人？請(qǐng)李老師想想這個(gè)問(wèn)題。很多美國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，比如在高科技領(lǐng)域，像HP、微軟，時(shí)間都不太長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者帶著自己的企業(yè)朝著自己的愿景去努力奮斗，為企業(yè)設(shè)立了中長(zhǎng)期的目標(biāo)，一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)的去實(shí)現(xiàn)。但是到了他們的后代，三代、四代，像摩托羅拉、福特等，到了后面的幾代，有的把股份全賣(mài)了，自己保留很少的股份，完全變成了上市公司，就不再有真正的大股東在里面，全是股市上的股民。股市里面當(dāng)然也有大的投資者，但都是短期投資者。于是這個(gè)公司里面的董事會(huì)就沒(méi)有像我這樣的所謂大股東在里面，全都是代表獨(dú)立董事的。他們的責(zé)任第一是看住這個(gè)公司的CEO和管理層，不要侵犯股民的利益，監(jiān)督是他們最主要的責(zé)任。當(dāng)然也起到幫助的作用，但是沒(méi)有任何一個(gè)獨(dú)立董事有這樣的責(zé)任和義務(wù)——幫助企業(yè)設(shè)立中長(zhǎng)期的目標(biāo)和愿景。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有愿景，你比如說(shuō)，像剛才這種情況，如果我們真不出手，這個(gè)企業(yè)就會(huì)往下走，這個(gè)企業(yè)就完了。但是出手以后是不是真能行？是因?yàn)槲覀兂鍪智罢娴倪M(jìn)行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有沒(méi)有主人真的很重要。國(guó)企為什么要改造？國(guó)企的代表是國(guó)資委，比如都是一些老的部長(zhǎng)做監(jiān)視，他們也是替企業(yè)看住了，不要侵犯國(guó)家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正說(shuō)替企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展考慮，跟自己的直接利益相聯(lián)系的我估計(jì)也不多，就算有，我估計(jì)也是崇高的共產(chǎn)黨員，特殊的人。而CEO也是為了榮譽(yù)而戰(zhàn)，沒(méi)有和企業(yè)長(zhǎng)期的聯(lián)系，也是短期而戰(zhàn)。像中移動(dòng)、中聯(lián)通的領(lǐng)導(dǎo)可以互動(dòng)。中聯(lián)通定了一個(gè)戰(zhàn)略本來(lái)是對(duì)付中移動(dòng)的，結(jié)果把他自己調(diào)到中移動(dòng)了。所以中國(guó)企業(yè)跟他們有一打就在這里。李書(shū)福收復(fù)沃爾沃，你不要看李書(shū)福先物理并購(gòu)，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責(zé)任感，這是很有意思的事。 聯(lián)想后來(lái)幾年我會(huì)講，我自己進(jìn)入投資領(lǐng)域了，我不是迫不得已就不當(dāng)這個(gè)董事局主席了。我后來(lái)到投資領(lǐng)域，對(duì)國(guó)企改制特別有體會(huì)。我們是投了地方國(guó)企，因?yàn)閲?guó)企確實(shí)很受歡迎。我們投了一個(gè)中聯(lián)重科，是湖南做重型機(jī)械的，我們投進(jìn)去的時(shí)候，它的營(yíng)業(yè)額是30億人民幣，它做什么機(jī)械？比如大家看馬路，很少有壞了停下來(lái)修的，北京全國(guó)都是這樣。他們的企業(yè)是研究一種大的機(jī)械車(chē)，走過(guò)去以后，這個(gè)馬路100公尺，他這個(gè)車(chē)有一個(gè)大斗，跟著鋪過(guò)去這個(gè)馬路就好了。它是專(zhuān)門(mén)研究這種重型機(jī)械的，它的營(yíng)業(yè)額是30億，利潤(rùn)是3億，我們投進(jìn)去以后，是05年投的，09年財(cái)報(bào)營(yíng)業(yè)額300億，利潤(rùn)將近30億，10倍。我們幫他做了幾件事。 一個(gè)是改制。原來(lái)的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，跟我一樣，也是技術(shù)人員出身，但是做的已經(jīng)非常之好了。你改制之后，你讓他變成主人，所謂變成主人，就是我們把我們的股份賣(mài)給他一部分。國(guó)企不可以這樣做，因?yàn)閲?guó)企一獎(jiǎng)勵(lì)，就是國(guó)有資產(chǎn)流失。我們按公平價(jià)值買(mǎi)回來(lái)，跟管理層談賣(mài)股份，就沒(méi)有關(guān)系，他們于是成了主人。這樣他就可以設(shè)計(jì)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃，可以往長(zhǎng)期做安排。第二件事，他并購(gòu)了一家意大利的混凝土的機(jī)械制造企業(yè)，它不是做混凝土的，而是做混凝土的機(jī)械制造。買(mǎi)回來(lái)以后，正趕上中國(guó)大發(fā)展，這兩年就發(fā)展起來(lái)了，你想我們的回報(bào)率還能低的了嗎？這個(gè)回報(bào)率高的，他們不許我說(shuō)。不只這一家，我們還買(mǎi)下石家莊制藥，也是一樣，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)都是7倍的增長(zhǎng)。關(guān)鍵是這個(gè)人，原來(lái)是真老虎，你投的時(shí)候，你打開(kāi)籠子，把老虎放出來(lái)，再給它插上翅膀，它就厲害了。有人在國(guó)企里面很舒服，你打開(kāi)籠子也沒(méi)有用，它溜個(gè)圈又回去了。所以是不是主人真的很重要。我這次擔(dān)任董事局主席以后，就是讓管理層成為主人，我們核心團(tuán)隊(duì)一共9個(gè)人，除了楊元慶，還有4個(gè)中國(guó)人，4個(gè)外國(guó)人。所以就能夠迅速回升，為什么能回升？我們制定了所有增長(zhǎng)的攻防策略。在我們的業(yè)務(wù)里面，在中國(guó)的業(yè)務(wù)哪一塊是防守型，國(guó)際上的業(yè)務(wù)，像thinkpad不能丟，像新興市場(chǎng)要大量的占有，不要利潤(rùn)，我要份額，這就制定了一個(gè)很合適的戰(zhàn)略。 另外最重要的是建立了一個(gè)中外合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子。這個(gè)班子的人能充分掌握公司各方面的權(quán)力，然后來(lái)研究制定戰(zhàn)略，在制定的過(guò)程當(dāng)中就考慮到執(zhí)行。你制定了之后，你班子的人不在，你光跟CFO定你收購(gòu)哪個(gè)企業(yè)，你隔壁管銷(xiāo)售的不知道，必定要發(fā)生碰撞。像這樣的情況，中外合璧是一個(gè)很好的方法。這是我們回升的一個(gè)最重要的地方。因?yàn)樵谇皫啄赀@些東西已經(jīng)很混亂了，現(xiàn)在逐漸的又都恢復(fù)起來(lái)了，這個(gè)就不說(shuō)了。 于是第二條就是比國(guó)外企業(yè)占得先手，為民族企業(yè)張目。我覺(jué)得李書(shū)福收購(gòu)沃爾沃也是一個(gè)很好的事。 第三件事就是產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革，我們?yōu)榭蒲性核呖萍计髽I(yè)的機(jī)制改革開(kāi)創(chuàng)了一條道路。這是什么意思？我們剛一開(kāi)始的時(shí)候，科學(xué)院投入了20萬(wàn)元的人民幣，這就是百分之百的國(guó)企。當(dāng)時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)好了，人事權(quán)你不能