研發(fā)人員常見(jiàn)問(wèn)題之剖析與探討(編輯修改稿)
2025-04-21 06:35 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。π型工程師也兼有一型及I型工程師的優(yōu)點(diǎn)而沒(méi)有這兩種工程師的缺點(diǎn)。與T型工程師不同之處在此型的工程師受過(guò)二種或以上專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練。如果π型工程師的兩種專業(yè)技術(shù)能發(fā)揮綜效的功能，則更足珍貴。工程師的養(yǎng)成並不容易，過(guò)去我們多數(shù)人員在傳統(tǒng)的教育體制下大都只受過(guò)單一專業(yè)的訓(xùn)練，而機(jī)械系，電機(jī)系、資訊系等各系也都依照各系自己心中的藍(lán)圖去施教，I型工程師往往是各系努力耕耘的自然結(jié)果。步入社會(huì)以前若能先有系統(tǒng)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的觀念再加上對(duì)品質(zhì)與成本的正確觀念，對(duì)工程師的長(zhǎng)期成長(zhǎng)一定有很大的幫助。清雲(yún)科技大學(xué)電資學(xué)院在三下加開(kāi)「系統(tǒng)工程」與四上加開(kāi)的「品質(zhì)工程」，用意在此。其實(shí)，橫向的課程還有其他：如「控制系統(tǒng)」、「專案管理」及「全面品質(zhì)管理」都有助於學(xué)生對(duì)系統(tǒng)思考及團(tuán)隊(duì)合作的瞭解。一般而言，工程師多半在步入社會(huì)後，由於工作的薰陶或訓(xùn)練（即所謂的on job training）再加上「工作輪調(diào)」的制度，也可以訓(xùn)練出好的T及π型的工程師。I型的工程師或?qū)W者由於專注的關(guān)係，突破本行技術(shù)的能力自不可忽視，在特定的基礎(chǔ)研究及迎接未來(lái)不連續(xù)時(shí)代技術(shù)的挑戰(zhàn)是有極大的貢獻(xiàn)。不過(guò)一般咸信，隨著科技的多元化及產(chǎn)品的精緻化的因素，I型的工程師若能自我調(diào)整朝向T型或π型的工程師方向發(fā)展，對(duì)公司或本人都有非常正面的意義。以上工程師的成長(zhǎng)方向也可提供年輕人在專長(zhǎng)管理上的參考。專長(zhǎng)管理是對(duì)自己生涯中在專業(yè)知識(shí)成長(zhǎng)上的管理。在研發(fā)領(lǐng)域上，我是要朝單一技術(shù)的發(fā)展還是多元技術(shù)的發(fā)展？是單一技術(shù)的發(fā)展還是綜合性技術(shù)(merged technology)的發(fā)展？隨著年齡的不同及在公司的期盼下，我們是否要在技術(shù)深度、技術(shù)寬度及管理技巧上作規(guī)劃及調(diào)整。在個(gè)人的事業(yè)規(guī)劃上，我們是要在研發(fā)領(lǐng)域上一輩子？還是要經(jīng)歷不同的部門(mén)，如品保、製造、資材、業(yè)務(wù)及行銷(xiāo)？如果轉(zhuǎn)換跑道並將研發(fā)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)融合以達(dá)到更佳的效果？自己的專長(zhǎng)沒(méi)有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態(tài)度。前GE總裁JackWelch的六大法則中的第一條說(shuō)道”掌握你的命運(yùn)，要不然別人將會(huì)掌握你的(control your destiny, or someone else will)”，確實(shí)發(fā)人猛省。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的掌握 工程師無(wú)論是管理別人或被別人管理，都必須要切確掌握工作的流程。在大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程下執(zhí)行工作，最能避免不必要的錯(cuò)誤也最能在每一階段作更理想的審查。以預(yù)防「失效」的發(fā)生。圖4 簡(jiǎn)單的IPO模式是所有模式的基本 從圖4中可以看出在工作流程中的每一個(gè)階段都可以看成一個(gè)IPO(inputprocessoutput)模式。每一階段的流程承接上一個(gè)流程的成果，當(dāng)然也有義務(wù)將階段性的成果傳下去。人人應(yīng)該將上一個(gè)流程的負(fù)責(zé)單位視為你的供應(yīng)商（按規(guī)格盡量要求），而將下一個(gè)流程的負(fù)責(zé)單位視為你的顧客（要顧客滿意）。如此這般，我們的IPO模式就進(jìn)步到戴明博士提的SIPOC模式。每一個(gè)階段都有明確的定義、階段性的成果及階段性的技術(shù)報(bào)告，如此公司才會(huì)在下一次的開(kāi)發(fā)專案取得優(yōu)勢(shì)。 不重視經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的累積是臺(tái)灣許多公司的通病，原因很多。除了業(yè)務(wù)的繁忙、研發(fā)延遲、研發(fā)人力及能力不足、重視眼前的效益外，沒(méi)有良好的結(jié)案報(bào)告及知識(shí)管理的規(guī)矩與習(xí)慣也是主要的原因。當(dāng)然，在制度上的配套措施是十分重要的。圖5提出一個(gè)用在生產(chǎn)製造為主的知識(shí)庫(kù)架構(gòu)構(gòu)想（研發(fā)可輕易的調(diào)整），可以看出若能在創(chuàng)新加值及獎(jiǎng)勵(lì)上找出激勵(lì)的效果，再加上若干知識(shí)庫(kù)的公開(kāi)與經(jīng)驗(yàn)分享的活動(dòng)定能為公司開(kāi)創(chuàng)一片新氣象。 因?yàn)闆](méi)有建立過(guò)去完整的資料檔，過(guò)去的努力沒(méi)有完全落實(shí)在文件化及制度化。即使有令客戶滿意的解決方案，在慶功後並沒(méi)有納入應(yīng)有的品質(zhì)改進(jìn)系統(tǒng)中也無(wú)完整的文獻(xiàn)紀(jì)錄。事過(guò)境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。我常覺(jué)得技術(shù)瓶頸不可怕，實(shí)在是技術(shù)能力不如人也就認(rèn)了。但過(guò)去成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有留存，自己能夠掌握的東西卻因?yàn)槿狈τ?xùn)練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失，真是太令人遺憾了。文件化有點(diǎn)像光纖到家，雖只欠最後一里，卻是前功盡棄，應(yīng)該要加速改善。知識(shí)管理的困難很多，一個(gè)公平開(kāi)放且能分享成長(zhǎng)的機(jī)制與管理系統(tǒng)是推動(dòng)的基本動(dòng)力。如何消除個(gè)人自我保護(hù)的閉塞心裡。員工若不能在工作中成長(zhǎng)，將來(lái)總是一個(gè)問(wèn)題。這樣的人離職，公司很痛。長(zhǎng)期不走，更痛。績(jī)效是我們外在的表現(xiàn)，也是一般人用來(lái)評(píng)量我們價(jià)值的指標(biāo)。個(gè)人的績(jī)效之集合可以轉(zhuǎn)化為小組、部門(mén)及公司的績(jī)效。因此，在自我績(jī)效管理規(guī)劃的同時(shí)，一定要瞭解小組、單位及公司績(jī)效的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。才不會(huì)將來(lái)在認(rèn)知上產(chǎn)生差距。以上的管理有時(shí)會(huì)有衝突與矛盾的地方。此時(shí)要透過(guò)理性的分析與溝通，透過(guò)時(shí)間與價(jià)值的檢驗(yàn)尋找出理想的優(yōu)先次序及融合。管理之迷人之處也正是在此。落實(shí)時(shí)間管理的工具─PDCA螺旋（PDCA spiral）的觀念與作法。PDCA是美國(guó)品質(zhì)大師戴明博士首先提出的.。原先大家稱之為戴明循環(huán)(Deming cycle)，後來(lái)覺(jué)得每一次規(guī)劃(plan)、執(zhí)行(do)、查核(check)及採(cǎi)取更正行動(dòng)(action)之後，不應(yīng)只是完成一次次的循環(huán)，而應(yīng)有一次次價(jià)值的提升，才改名為戴明螺旋。圖5的作法，結(jié)合了知識(shí)資料庫(kù)、PDCA、創(chuàng)新加值、技術(shù)文件的要求、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)的配套措施是一個(gè)很好的架構(gòu)，值得大力推動(dòng)。圖5
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