【文章內容簡介】 析示意圖198。 WalMart (沃爾瑪)WalMart公司的杜邦分析如圖4－7所示。WalMart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進行供應鏈管理所能獲得的效益更加顯著。WalMart的成本基本上都集中在了采購成本中，而其毛利較低，％的凈資產回報率；如果其供應鏈管理能夠降低2％的采購成本，％。這也就是WalMart對供應鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應鏈管理方法和技術都是由WalMart提出的，包括供應商管理庫存、電子標簽等。圖4－7 WalMart 杜邦分析示意圖第四講 供應鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供應鏈管理時所付出的費用會相當高，但是它所帶來的回報率也相當可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應鏈管理的應用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應鏈管理的實際工作中所存在的主要問題。問題之一：產銷不協調供應鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是 “產銷不協調”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖51 產銷不協調的問題示意圖從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：198。 主生產流程這個流程是大多數制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預測”——“生產計劃”——“采購計劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：① 銷售部門，提出其對市場的預測；② 生產計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；③ 采購部門，采購足夠的原材料以確保生產過程不會中斷。198。 異常管理在主生產流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生（如預測不準、計劃時常改變而導致的生產波動、供應商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產銷不協調”的表現正是由于以上問題的出現，才導致了“產銷不協調”的現象。這個問題在企業(yè)中通常的表現是：銷售人員會埋怨生產制造人員總是無法生產所需要的產品，而生產制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預測總是不準。問題之二：無價值活動太多供應鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是 “無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應鏈中相互關聯的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產制造企業(yè)，另一個是其供應商。 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖52 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到：① 兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產流程；② 在生產制造企業(yè)MRP轉化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應商進行協商和交流，而供應商則要在權衡自己的生產能力的基礎上給予回復，然后它才進入自己的生產過程；③ 雙方各自按照自有的周期在運轉；④ 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設生產制造商沒有采購訂單，供應商就不用收訂單，也不用對其進行回復；后者可以一直進行生產，其產成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當需求產生時，所需的產成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內容。詳細的內容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。198。 MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎上引入相關需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數量。198。 MRP技術方法MRP作為一種技術式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務信息、工程數據與生產和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。198。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據反應預測需求、顧客訂單信息的主生產計劃（MPS）以及產品結構（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產車間的生產和采購控制。（二）解決方案——供應商管理庫存（VMI）不難發(fā)現，以上消除無價值活動的做法實際上與WalMart所倡導的供應商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應鏈的效率、降低供應鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖53：圖53 剔除無價值活動后的新流程——VMI的新流程示意圖VMI作為一種國際前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發(fā)展都產生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。198。 VMI可以幫助供應商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。198。 VMI的核心思想在于供應鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。198。 供應鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現了極速供應鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯網為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供應商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據市場需求預測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產生準確的需求預測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據客戶實際訂單、運送方式，產生出顧客滿意度高及成本低的配送方法?！景咐? 〔戴爾的VMI〕戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供應商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關。與此同時，戴爾還非常關心對自身供應鏈的研究。例如，戴爾曾經做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結果表明，這兩種不同的方式對廠商供應鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應商的供應鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現出效益的增長。問題之三：長鞭效應供應鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應。（一）長鞭效應的基本原理所謂的長鞭效應的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應，它的產生嚴重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導致企業(yè)的總庫存增加、生產無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。長鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現象，信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應，詳見圖5－4。圖54 “長鞭效應”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大的經濟損失。產生長鞭效應的原因其實有很多，其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的兩個因素：198。 需求的波動面對需求的隨機波動，供應鏈上各成員會采用不同的需求預測模型作各自的預測，并且所采用的數據僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，從而產生了需求的虛增。198。 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應。（二）長鞭效應的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經受到了長鞭效應的嚴重影響，蒙受了極大的損失。2001年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導致越底層的供應商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導致了A公司高額的庫存。圖55 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產，生產完全由代工廠商來負責；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務，所以它們底下還有若干層的供應商，于是就形成了如同金字塔一般的供應鏈格局。為了應對所面臨的危機，A公司對其供應鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應鏈的長度基于其生產模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應所導致的信息失真問題：A公司應用電子商務技術建設了一個網站，并將其與各級供應商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網站上，從而有效地實現了從“金字塔式供應鏈”到“同心圓式供應鏈”的轉變，詳見圖5－6：圖56 A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實際上反映出了協同采購的思想，強調信息和數據在供應鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責有關這三個汽車生產商的采購業(yè)務、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。A公司的解決方案目前還在進行當中，實際上它分為以下三個階段：198。 信息交換即確保供應鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經完成。198。 供應鏈計劃即把A公司整個的供應鏈庫存以及生產計劃放在eHub上面進行。198。 同步設計即規(guī)劃其未來的產品設計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設計，而是與其整個供應商來共同開展設計。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖57 A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產時間”是指一個產品從設計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。第五講 傳統(tǒng)供應鏈管理手法前幾講的內容對供應鏈管理的效益進行了分析，接下來的內容將進入到供應鏈管理的方法領域，圍繞供應鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。20世紀70年代的管理方法只要有產品從生產到最終消費者的過程存在，就一定會有供應鏈的管理內容,因此，供應鏈管理已經存在了很長的時間。追溯到20世紀70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協會所倡導的MRP（物料需求計劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產計劃）。（一）JITJIT（Just In Time）可稱為豐田生產方式，又可稱為準時生產制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a和大量生產方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質量、低成本并富有柔性的生產方式。實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀初的美國，Henry Ford在對生產汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀70年代全球范圍內生產要素價格的飛漲，導致高投入不能得到高產出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產方式已難以為繼，JIT技術才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應的概念才得到準確的界定。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結果”。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調：198。 客戶的個性化要求；198。 全面質量管理；198。 設備的預防性維護；198。 對物流的控制；198。 人的作用，主張授權員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法體現了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產，采取平準化計劃，按日產批量采購和投產，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。JIT的兩個支柱是及時化和目標管理，具體可分為以下四個部分：198。 平準化生產（Smoothing Production）所謂平準化生產，就是在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量，以及時應對市場需求的變化。198。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產量和調節(jié)生產計劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應用于生產過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產環(huán)節(jié)之間