【正文】 零售店，誰(shuí)可以擁有最多的零售店，誰(shuí)就可以覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。它也可以分割成為兩個(gè)部分：198。 組裝成為用于不同用途的零件——AssembleToOrder而后面一個(gè)部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個(gè)過(guò)程是以組裝業(yè)為主的，采用的是AssembleToOrder（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。盡管如此，還是可以從兩個(gè)部分來(lái)剖析這個(gè)供應(yīng)鏈：198。與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)以及電視等產(chǎn)品的一個(gè)非常關(guān)鍵的零部件。198。198。 屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。198。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看看另外一個(gè)發(fā)展非常快速的行業(yè)——芯片制造業(yè)。所謂的“全球運(yùn)籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個(gè)市場(chǎng)據(jù)點(diǎn)則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時(shí)候完成最后產(chǎn)品的組裝。對(duì)于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購(gòu)開(kāi)始，然后組裝，最終將完成的個(gè)人電腦運(yùn)送到市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)再銷售給企業(yè)的客戶。要對(duì)這樣的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，需要把握住“快速反應(yīng)”的要點(diǎn)，即盡可能地提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是波動(dòng)的，消費(fèi)者的口味也在不斷地發(fā)生變化。 庫(kù)存過(guò)多如此長(zhǎng)的供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的庫(kù)存。當(dāng)時(shí)，美國(guó)的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖21所示：圖2－1 美國(guó)傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個(gè)圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過(guò)程要經(jīng)過(guò)四類企業(yè)：Fiber Suppliers：化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；Textile Makers：紡織廠，進(jìn)行紡布、攬布、織布等等工作；Apparel Makers：成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers：零售商，即服飾店或者賣場(chǎng)，供應(yīng)消費(fèi)者挑選購(gòu)買。請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開(kāi)始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并已知的。（三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：198。 供應(yīng)鏈管理的第三個(gè)部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開(kāi)始生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖11除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：在思考如何通過(guò)供應(yīng)鏈的構(gòu)建來(lái)連接企業(yè)的idea和消費(fèi)者的時(shí)候，企業(yè)需要考慮的第一個(gè)問(wèn)題就是如何將一個(gè)概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會(huì)涉及到對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的管理，以期將這個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可以適合非常多的不同消費(fèi)者來(lái)使用的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。圖11 連接idea與消費(fèi)者的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基本理論 在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識(shí)之后，我們來(lái)看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。 體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。其基本含義如下：198。第一講 供應(yīng)鏈介紹（上）供應(yīng)鏈的基本理論供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙?lái)備受企業(yè)家關(guān)注的一個(gè)管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個(gè)很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。來(lái)中國(guó)大陸后，深入研究了國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和行業(yè)需求，發(fā)展了多個(gè)供應(yīng)鏈建立、優(yōu)化、執(zhí)行的解決方案，主導(dǎo)實(shí)施了一系列大型企業(yè)的供應(yīng)鏈項(xiàng)目。鄭正中☆ 美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)博士，主修人工智能?，F(xiàn)任明基逐鹿軟件副總經(jīng)理，明基逐鹿管理發(fā)展中心首席顧問(wèn)，被譽(yù)為臺(tái)灣“供應(yīng)鏈教父”?！镎n程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）而實(shí)際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說(shuō)它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗(yàn)，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點(diǎn)而已。 供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；198。今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個(gè)消費(fèi)者”、“是什么樣的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費(fèi)者要購(gòu)買這些產(chǎn)品”等問(wèn)題上。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價(jià)值鏈管理（Value Added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國(guó)管理學(xué)會(huì)于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會(huì)生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來(lái)并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。 傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的管理，以及部門(mén)之間的集成管理；而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程中對(duì)成本有影響的所有機(jī)構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來(lái)需要考慮的就是市場(chǎng)的因素了，即這個(gè)產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個(gè)市場(chǎng)的需求到底有多大。這個(gè)部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進(jìn)料開(kāi)始到車間的管理、庫(kù)存管理以及物流管理等等。 其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；198。推式管理模式是從預(yù)測(cè)客戶訂單開(kāi)始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必須先做預(yù)測(cè)。其基本流程如圖13所示：圖13 拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表12所示：表12 拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特 點(diǎn)缺 陷相對(duì)較短的提前期；響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反應(yīng)；較低的庫(kù)存成本；能夠減少需求的不確定性。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 見(jiàn)參考答案1－1在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來(lái)探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。在圖21中，還顯示了一個(gè)非常重要的數(shù)字——，它代表從原材料供應(yīng)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時(shí)間。庫(kù)存代表資金，但是它缺乏流動(dòng)性（只有通過(guò)轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)的提前期必須很長(zhǎng)，即必須提前一年的時(shí)間來(lái)根據(jù)消費(fèi)者的喜好預(yù)測(cè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）接下來(lái)，我們來(lái)看一看PC、IC（Integrated Circuit集成電路）以及LCD（Liquid Crystal Display液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。然而，計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的特點(diǎn)決定了其產(chǎn)品價(jià)格每天都在下滑，經(jīng)過(guò)制作、組裝以及運(yùn)送的過(guò)程之后，到達(dá)市場(chǎng)時(shí)很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值已經(jīng)下跌了若干個(gè)百分點(diǎn)。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過(guò)程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。198。 行業(yè)利潤(rùn)率高芯片制造行業(yè)的利潤(rùn)率非常高，可以達(dá)到50％，也就是說(shuō)兩年就可以把投入的資本賺回來(lái)。一般而言，投資直徑為12英寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說(shuō)芯片制造業(yè)是一個(gè)資本密集型產(chǎn)業(yè)。 晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個(gè)部分。 產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場(chǎng)前景，因此對(duì)液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。 面板的生產(chǎn)——BuildToForecast這個(gè)部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。正因?yàn)樵谝壕э@示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會(huì)導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對(duì)復(fù)雜。 制造加工相對(duì)制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡(jiǎn)單。圖23 典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖24是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個(gè)非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處，層級(jí)分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬(wàn)個(gè)零售店。在上一講中已經(jīng)對(duì)典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進(jìn)一步地展開(kāi)探討。在2004年，康師傅的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開(kāi)的。前者比較偏向于 “集中式供應(yīng)鏈”，即整個(gè)供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于 “分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國(guó)劃分為很多大區(qū)，并進(jìn)一步細(xì)分為子公司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈也可以分為兩大段，如圖33所示。198?！骰袊?guó)明基中國(guó)的總部設(shè)在蘇州，有六個(gè)工廠在生產(chǎn)顯示器、手機(jī)、筆記本電腦、MP數(shù)碼相機(jī)以及投影儀等產(chǎn)品。 客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。圖3－5 IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖198。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺(tái)汽車。因此，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本以及發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。由此可見(jiàn)，整個(gè)零售業(yè)中采購(gòu)成本非常高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營(yíng)模式是息息相關(guān)的。④ 汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。⑥ 服務(wù)業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的10%到40%，相對(duì)而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來(lái)為消費(fèi)者提供服務(wù)。為了對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理，企業(yè)通常都會(huì)在倉(cāng)庫(kù)以及人員方面支出大量的費(fèi)用，而這種支出是無(wú)法收回的。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫(kù)存。它的大小又取決于銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 銷售利潤(rùn)率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤(rùn)的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤(rùn)是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。 Philips (飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖44所示：圖4－4 飛利浦公司的杜邦分析示意圖 【圖解】可以將上圖分割成兩個(gè)部分來(lái)看待：上半部分來(lái)自于企業(yè)的損益表，下半部分來(lái)自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。198。 WalMart (沃爾瑪)WalMart公司的杜邦分析如圖4－7所示。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由WalMart提出的，包括供應(yīng)商管理庫(kù)存、電子標(biāo)簽等。 主生產(chǎn)流程這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來(lái)安排其每天的各種活動(dòng)：“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”——“生產(chǎn)計(jì)劃”——“采購(gòu)計(jì)劃”——“工單排程”。所謂異常管理，就是對(duì)不正常的狀況的處理過(guò)程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問(wèn)題發(fā)生（如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡(jiǎn)化問(wèn)題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說(shuō)物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。它追求的境界是，在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)階段，提供需求時(shí)間和需要的物料數(shù)量。198。如圖53：圖53 剔除無(wú)價(jià)值活動(dòng)后的新流程——VMI的新流程示意圖VMI作為一種國(guó)際前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫(kù)存管理的精髓所在。 VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來(lái)集中管理庫(kù)存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫(kù)存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻?！景咐? 〔戴爾的VMI〕戴爾完全實(shí)施VMI。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對(duì)廠商供應(yīng)鏈中的庫(kù)存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫(kù)存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長(zhǎng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長(zhǎng)鞭，因此被形象地稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)，詳見(jiàn)圖5－4。產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個(gè)因素：198。（二）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購(gòu)信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn)，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫(kù)存。由于其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來(lái)解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問(wèn)題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個(gè)網(wǎng)站，并將其與各級(jí)供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個(gè)網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見(jiàn)圖5－6：圖56 A公司庫(kù)存問(wèn)題的解決方案示意圖【圖解】上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購(gòu)的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。 信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個(gè)階段已經(jīng)完成。 同步設(shè)計(jì)即規(guī)