招商部商業(yè)計劃ppt課件(編輯修改稿)
2025-04-17 21:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 聯(lián)絡更新，未做統(tǒng)一管控 商戶營銷 戰(zhàn)略合作品牌開發(fā)進度緩慢，沒有合理利用現(xiàn)有資源進行品牌覆蓋，提升整體的品牌復制率 協(xié)同品牌在東北經(jīng)營效益不佳，且租金扣點都極低，位置需提供優(yōu)選，并未給招商區(qū)帶來收益和品牌形象 目標品牌缺乏統(tǒng)一管理機制，人員跟進效果也較差，不能再項目招商時進行統(tǒng)一分配 租賃商戶可進行統(tǒng)一形式的促銷活動，但其活動銷售不受我司租金收益并無直接影響 餐飲、體驗商戶多洽談為買贈活動，消費滿一定金額可獲贈代金券，或制作 DM剪角，一般新店可做 聯(lián)營商戶營銷活動對我司的毛利收益存在部分影響，招商部無營銷費用，促銷支出費用需用招商毛利收益抵償，費用報批時間較長，且對實際收益的促進效果并不明顯。商戶逐漸已不愿參與活動 招商活動 打折 新品折扣 折上折 滿減 買贈 抽獎 送券 送商品 沈遼 店 開業(yè)聯(lián)動賣 場消費參與抽獎 ，活動氣氛較好，活動共 5天除生活配套品類外，商戶參與率 100%，但獎品到貨慢，一二等獎未到貨，三等獎冰箱活動第 3天到貨，后期獎品費用報批困難，于 5月費用才完成報批，之后未做此類活動。 14 一、 2022年度戰(zhàn)略回顧與分析 顧客洞察 經(jīng)營能力提升 資源效率提升 組織變革 戰(zhàn)略執(zhí)行回顧 空鋪 05 0 0 01 0 0 0 01 5 0 0 02 0 0 0 0沈陽建設店 沈陽聯(lián)合店 沈陽滂江店 沈陽重工店 沈陽沈新店 沈陽南塔店 沈陽道義店 本溪勝利店 本溪水塔店盤錦興隆臺店鞍山立山廣場店 鞍山四隆花園店鞍山景子街店鞍山繁榮店 吉林遵義店 長春南湖店 長春飛躍店 長春紅旗店 丹東六緯店 丹東寶山店 遼陽首山店 沈陽奧體店 沈陽塔灣店 沈陽北二店 沈陽沈遼店 大連高新店空鋪面積已出租面積門店名稱 可出租面積 已出租面積 出租率 備注 存在大量空鋪的道義店、首山店，主要位置均在三層，不與賣場相關聯(lián)，不分享超市提供的客流，原皇姑樂購店三層在賣場保證日均過萬的來客數(shù)仍然遭遇崩盤，所以推斷招商區(qū)未達到主題百貨規(guī)模時，不宜與賣場分離，由此可推斷未來盤錦店會出現(xiàn)同樣后果 立山店、四隆花園店、首山店一層等，空鋪位置均遠離賣場的主出入口，客流可達性低，其中首山店最大回環(huán)度為 60%其一層主通道的回環(huán)度僅為 20%，造成次動線客流分成過低，商戶經(jīng)營困難。 寶山店由于整改計劃時間不確定，前期一直不能簽署長期合同，至 9月份開始續(xù)約長期合同，商戶重新裝修，造成空鋪率較高， 10月底可提升至 80% 總空鋪面積 平均坪效 損失金額（天） 22509M178。 /天 /M178。 58523元 水平動線 線性 環(huán)型 網(wǎng)格型 放射型 復合型 15 招商部 戰(zhàn)略規(guī)劃 招商業(yè)務 招商支持 招商部 規(guī)劃設計 品牌聯(lián)盟 招商運營 自營項目 一、 2022年度戰(zhàn)略回顧與分析 顧客洞察 經(jīng)營能力提升 資源效率提升 組織變革 戰(zhàn)略執(zhí)行回顧 組織架構 原 架構名稱 新 架構名稱 市場研策、動線規(guī)劃 品類劃分、工程管理 圖紙審核、營銷企劃 戰(zhàn)略開發(fā)、品牌管理 招商談判、商戶引進 規(guī)劃設計 品牌聯(lián)盟 合同管理、流程制定 人員管控、預算分析 標準培訓、數(shù)據(jù)支持 招商運營 夢想玩國獨立 管控經(jīng)營 自營項目 目前新架構為正式啟用，相應人員能力還有待提高，個別崗位勝任能力不足，部分工作項仍進行代管或分管，需增加內(nèi)部培訓和學習， 主管層級以上仍劃分區(qū)域進行門店代管，承接門店績效 部門對接 職能業(yè)務對接： 與營運進行門店招商管理權限及職責劃分 與發(fā)展部溝通開店調(diào)研內(nèi)容及物業(yè)需求項 與預開業(yè)部共同調(diào)整開店流程及業(yè)務維度中的共有業(yè)務項的定義區(qū)分 各部門之間，各層級之間的執(zhí)行任務缺少時間節(jié)點，容易產(chǎn)生傳達和執(zhí)行的誤區(qū)，如門店與大區(qū)之間的溝通缺乏方式方法，造成內(nèi)部工作交接產(chǎn)生問題 16 1. 提升對顧客訴求的關注度，制定店面形象標準，及營業(yè)員服務規(guī)范 2. 減少空鋪率，針對重點門店進行招商，調(diào)整個別不合理商鋪面積，提升面積利用率 3. 提升動線設計能力，制定相應的動線設計模型和衡量標準，減少死角位置，增加商鋪可見性，調(diào)整個別門店的動線回環(huán)度 4. 穩(wěn)定增加戰(zhàn)略合作品牌簽約，提升品牌覆蓋率，逐漸調(diào)整整體品牌形象 5. 重新梳理進撤場流程、合同管控流程，品牌整合標準等，并且明確時間節(jié)點和操作標準，增加內(nèi)部的監(jiān)管機制和存檔檢核機制 6. 完善招商內(nèi)部管控機制，人員工作任務分配、工作量需調(diào)整，各項事務明確責任人，二級部門與各部門相關聯(lián)的工作交接點需明確 一、 2022年度戰(zhàn)略回顧與分析 小結 戰(zhàn)略執(zhí)行回顧 目 錄 17 一、 2022年度戰(zhàn)略回顧與分析 部門業(yè)績達成及 KPI表現(xiàn) 戰(zhàn)略執(zhí)行回顧 競爭對手對標 SWOT分析及應對策略 二、 2022年部門重點工作規(guī)劃 三、 2022年行動方案 四、風險分析及控制 18 項目 華潤萬家 家樂福 樂購 門店數(shù)量 22家 19家 15家（不含樂都匯） 店日均客流 店日均銷售 店均客單價 招商月均收益 招商總面積 已出租面積 店均面積 空鋪率 平均坪效 戰(zhàn)略品牌數(shù)量 0 17家（東北） 42家（全國） 店面形象 無固定標準 統(tǒng)一尺寸材質(zhì) 統(tǒng)一尺寸材質(zhì) 架構設立 總部招商監(jiān)管，職能均設立于大區(qū)招商部，門店招商雙向管理 職能均設立于大區(qū)招商部，獨立簽批，門店由客服代管 總部招商部統(tǒng)一管理，職能均設立于總部招商部，大區(qū)執(zhí)行，門店招商雙向管理 一、 2022年度戰(zhàn)略回顧與分析 競爭對手對標（遼寧區(qū)域） （ 19月數(shù)據(jù)） 單元：千元 平均坪效低于家樂福、樂購 空鋪率遠高于家樂福、樂購 戰(zhàn)略品牌數(shù)量我司為 0 店面形象無標準 對比結果： 19 一、 2022年度戰(zhàn)略回顧與分析 競爭對手對標 通過對比，我司與其他系統(tǒng)的平均坪效差異額
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