【文章內(nèi)容簡介】 事會的作用，既對公司管理層進行監(jiān)督檢查 起這種作用的董事是某方（如股東，更多是特殊的利益集團）利益的保護人 在公司危機時刻起到安全閥的作用，這樣可以減輕壓力，防止事態(tài)進一步惡化，挽救局勢 監(jiān)督執(zhí)行作用：確保經(jīng)營與制定的政策計劃相一致，達到所要求的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn) 38 創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)的 IT企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)需要注意以下方面 ?創(chuàng)業(yè)者在董事會當(dāng)中保持多數(shù)，在這個階段決策和執(zhí)行的角色不能完全分離 ?公司的管理更多的依靠創(chuàng)業(yè)團隊自身的經(jīng)驗、技能和性格的互補和組合，而不是通常理解的董事長和總經(jīng)理的分工來實現(xiàn)，他們在團隊中扮演不同的重要角色 –新構(gòu)想的提倡者 –將設(shè)想落實為計劃的規(guī)劃者 –克服困難，實施推進的執(zhí)行者 –控制風(fēng)險的把關(guān)者 ?在中國目前的環(huán)境下，缺乏職業(yè)經(jīng)理人，因此要充分考慮授權(quán)的必要和風(fēng)險，并輔以強有力的監(jiān)控手段來配合 ?由于完備的制度需要長期的磨合，在此之前，創(chuàng)業(yè)者之間必須就充分溝通和達成共識形成規(guī)則，并且逐步將其演變?yōu)楣镜囊?guī)章 39 第三項任務(wù)是優(yōu)化 y軟件公司的組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo) 配合公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，在明確核心功能的基礎(chǔ)上設(shè)計組織結(jié)構(gòu) ? 通過走訪公司各部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位，了解公司目前的組織結(jié)構(gòu) ? 通過訪談和研討發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題 ? 提交組織結(jié)構(gòu)的診斷報告 步驟 3：核心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計 步驟 2 ：組織初步設(shè)計 步驟 1：現(xiàn)有組織診斷 ? 配合業(yè)務(wù)模式和價值鏈策略，結(jié)合項目管理的思想，確定新的公司組織結(jié)構(gòu) ?提交組織初步設(shè)計的報告 ? 就初步設(shè)計的方案在高管層和部門負(fù)責(zé)人范圍內(nèi)進行研討，收集意見 ? 在達成共識的基礎(chǔ)上確定組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé) 40 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴展到更多新的市場領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)同時強調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財務(wù) 開發(fā) 市場 產(chǎn)品事業(yè)部 1 研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 產(chǎn)品 事業(yè)部 2 總裁 總 裁 研發(fā) 財務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進是為了支持核心功能的實現(xiàn) 41 重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)能夠更好的配合公司核心功能的實現(xiàn)和業(yè)務(wù)流程的正常運行 目前的組織結(jié)構(gòu)兼有職能式、事業(yè)部式和區(qū)域公司的設(shè)置 重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)能夠協(xié)調(diào)事業(yè)部和項目管理體系，并提供良好的支持 42 第四項任務(wù)是重新設(shè)計 y軟件公司的核心業(yè)務(wù)和管理流程 目標(biāo) 配合公司的業(yè)務(wù)模式和價值鏈策略，在明確核心功能的基礎(chǔ)上，基于項目管理思想，設(shè)計核心業(yè)務(wù)和管理流程 步驟 3：核心業(yè)務(wù) /管理流程的詳細(xì)設(shè)計 步驟 2 ：核心業(yè)務(wù) /管理流程初步設(shè)計 步驟 1：現(xiàn)有流程診斷 ? 通過走訪公司各部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位，了解公司目前的業(yè)務(wù)和管理流程 ? 通過訪談和研討發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的關(guān)鍵問題 ? 提交現(xiàn)有流程的診斷報告 ? 配合業(yè)務(wù)模式和價值鏈策略，結(jié)合項目管理的思想，確定公司的核心業(yè)務(wù) /管理流程 ?提交流程體系初步設(shè)計的報告 ? 就初步設(shè)計的方案在高管層和部門負(fù)責(zé)人范圍內(nèi)進行研討，收集意見 ? 在達成共識的基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵業(yè)務(wù) /管理流程的流程圖和程序文件 43 重新設(shè)計優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程會使公司的運作更加有效 簡化復(fù)雜的流程 縮短處理時間 2周 6周 44 重新設(shè)計的流程包括關(guān)鍵活動，程序和政策 ? 何時？何地？何事？ ? 對業(yè)務(wù)的影響 ? 成本收益分析 ? 是否有可能與其他流程合并 ? … ? 關(guān)鍵活動 ? 程序 ? 政策 /原則 活動 ?_________ ?_________ ?_________ ?_________ ?_________ 活動 ?_________ ?_________ ?_________ 產(chǎn)出 流程 現(xiàn)狀分析 設(shè)計 /整合 論證 /決定 “現(xiàn)狀”流程圖 角色和職責(zé) 活動清單 “現(xiàn)想的”流程圖 修訂的活動清單 業(yè)績評估 最后確定的流程 活動 R A C I A C I I C I AR A R AR I I I C I A 45 第五項任務(wù)是完善 y軟件公司的人力資源管理體系 目標(biāo) 從為公司戰(zhàn)略和項目管理提供有效支持的角度出發(fā)，結(jié)合重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)和流程，完善公司的人力資源管理體系 步驟 3：人力資源管理體系的設(shè)計和實施策略 步驟 2 ：確定人力資源管理體系的原則和關(guān)鍵功能 步驟 1：現(xiàn)有人力資源管理體系評價與診斷 ? 通過走訪公司各部門－重點走訪人力資源部，了解公司目前的人力資源管理體系，結(jié)合研討發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效管理體系中存在的問題 ? 提交人力資源管理體系的診斷報告 ? 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，結(jié)合項目管理的思想，確定人力資源管理體系的原則和關(guān)鍵功能 ?提交人力資源管理體系的原則性方案，組織研討，收集意見 ? 在達成共識的基礎(chǔ)上，對公司人力資源管理體系進行詳細(xì) ? 提交人力資源管理體系設(shè)計報告 ?組織研討并最終定稿 46 人力資源管理是一種重要的戰(zhàn)略管理手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt組織結(jié)構(gòu) 職位說明 能力評估 業(yè)績表現(xiàn) 潛 力和能力 高 低 好 壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提升業(yè)績 ？ 找出原因 盡 快 清 除 對員工的綜合評價 職級與薪資結(jié)構(gòu) 確定調(diào)薪 人員培訓(xùn)發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲備人才 績效考評 KPI 47 績效管理體系必須從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度出發(fā)進行設(shè)計 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?軟件開發(fā) /系統(tǒng)集成 ? 咨詢服務(wù) 設(shè)定績效目標(biāo) ? 短期目標(biāo) ? 長期目標(biāo) 確認(rèn)績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 流程 監(jiān)控與評估 ? 平衡考績表 ? 例外報告 ? 行動計劃 獎勵與指導(dǎo) ? 表現(xiàn) ? 表揚 ? 承認(rèn) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 需要采取什么行動？ 我們進步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們鼓勵了正確的行為碼？ 48 薪資等級（年收入等級）、浮動比例和級內(nèi)段差是薪資體系的設(shè)計要素，它們與職級序列存在對位關(guān)系 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列 再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作績效等因素確定其薪級 ?確定工資水平 ?確定固定和浮動月薪 確定序列職級 序列：技術(shù) 職級： 工程師第六級 /E6 年收入： 40500元 浮動比例： 20％ 月收入： 3375元 固定月薪： 2700元 工程師 技術(shù)員 段差 300元 確定薪級和浮動比例 技術(shù)序列 段差 200元 段差 150元 資深工程師 S E 1 84,000 7,000資深工程師 S E 2 79,500 6,625S E 3 75,000 6,250S E 4 70,500 5,875S E 5 66,000 5,500S E 6 61,500 5,125S E 7 57,000 4,750薪級小計 8 級 S E 8 52,500 4,375E1 55,500 4,625工程師 E2 52,500 4,375E3 49,500 4,125E4 46,500 3,875E5 43,500 3,625E6 40,500 3,375E7 37,500 3,125薪級小計 8 級 E8 34,500 2,875J E 1 38,250 3,188技術(shù)員 J E 2 36,000 3,000J E 3 33,750 2,813J E 4 31,500 2,625J E 5 29,250 2,438J E 6 27,000 2,250J E 7 24,750 2,063薪級小計 8 級 J E 8 22,500 1,875年收入 月收入職務(wù)等級 職級職級 確定薪資水平和結(jié)構(gòu) 浮動比例： 20％ / 示意 / 49 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定量地實現(xiàn)績效考核 ?隨時間進步的情況 分 析 、 計 劃 ?分析工作問題的工具 ?計劃工作的重點 匯 報 、 指 導(dǎo) ?向上匯報的重點 ?向下指導(dǎo)的方向 KPI業(yè)績考評體系 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，它從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，進而促進業(yè)務(wù)水平的提高。 KPI業(yè)績考評體系從分析計劃、匯報指導(dǎo)和考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，進而促進業(yè)務(wù)水平的提高 50 第六項任務(wù)是設(shè)計支持 y軟件公司發(fā)展的企業(yè)文化和推廣策略和計劃 目標(biāo) 針對公司發(fā)展階段的特點，發(fā)掘應(yīng)有的企業(yè)文化，并制定宣傳和推廣的計劃 步驟 3：確定實施推廣計劃 步驟 2 ：組織研討并總結(jié)公司應(yīng)有的企業(yè)文化 步驟 1：企業(yè)生命周期診斷 ? 通過訪談和調(diào)研發(fā)現(xiàn)和總結(jié)公司現(xiàn)有的企業(yè)文化 ? 根據(jù)企業(yè)生命周圍理論確定企業(yè)目前所處的階段，進而總結(jié)此階段公司的企業(yè)文化特點和向未來健康發(fā)展應(yīng)當(dāng)具備的企業(yè)文化特點 ? 組織研討，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有文化中應(yīng)當(dāng)發(fā)揚的地方，總結(jié)其他應(yīng)當(dāng)建立的企業(yè)文化 ? 對研討結(jié)果進行準(zhǔn)確的文字性總結(jié) ? 在達成共識的基礎(chǔ)上，進一步確定在公司內(nèi)建立應(yīng)有企業(yè)文化的主要方法和手段 ? 制定近幾年的主要計劃 51 運用企業(yè)生命周期理論定位企業(yè)的發(fā)展階段 成長階段 老化階段 孕育期 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 盛年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚化早期 官僚期 死亡 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 創(chuàng)業(yè)者陷阱 或家族陷阱 未老先衰 分手 ?由于學(xué)步期的無序成長，大好形勢突然就變成了雪崩似的危機，并且在危機的反復(fù)中，創(chuàng)業(yè)者終于產(chǎn)生了對專業(yè)化管理的需要，這就是青春期的開始 ?創(chuàng)業(yè)者與專業(yè)管理人員的沖突 ?創(chuàng)業(yè)者和公司的沖突 ?集體目標(biāo)與個人目標(biāo)的沖突 ?企業(yè)的目標(biāo)缺乏連續(xù)性 ?工資與激勵機制缺乏連續(xù)性 ?各種毫無成效的會議 ?舊人與新人合不來的一種“我們?nèi)绾稳绾危麄冇秩绾稳绾巍钡那榻Y(jié) ?富于開拓精神的管理人員的離去 青春期企業(yè)特征：矛盾與缺乏連續(xù)性 企業(yè)生命周期的各個階段 52 診斷企業(yè)文化當(dāng)中的正?，F(xiàn)象和不正?，F(xiàn)象，以指導(dǎo)建立適合企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)文化 ? 合伙人或決策制定者之間，管理型與開拓型人才之間發(fā)生沖突 ? 暫時喪失遠(yuǎn)見 ? 創(chuàng)業(yè)者控制了企業(yè) ? 激勵機制滋長了錯誤行為 ? 授權(quán)搖擺不定 ? 制定的政策沒有堅持 ? 董事會對管理人員加強了控制 ? 退回到學(xué)步期，或陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱 ? 開拓型的人離去，行政型的人掌權(quán) ? 創(chuàng)業(yè)者被排擠出企業(yè) ? 企業(yè)在賠錢，員工個人卻因表現(xiàn)突出而獲得獎勵 ? 由于權(quán)力變來變?nèi)ザ谷粘９ぷ靼c瘓 ? 相互之間的信任與尊重飛速喪失 ? 董事會解雇了創(chuàng)業(yè)型的人員 正常現(xiàn)象 不正?，F(xiàn)象 / 示意 / 第七項任務(wù)是通過項目過程中的研討和后期的培訓(xùn)，建立中高層管理人員的管理意識 青春期的企業(yè)文化 53 目錄 182。 項目背景 182。 項目的目標(biāo)、任務(wù)和范圍 182。 x對項目的理解 182。 建議的工作方法 182。 預(yù)期的項目成果 182。 項目的進度、組織和預(yù)算 182。 附錄 ? x的能力和經(jīng)驗 ? 項目參與人員簡歷 54 項目結(jié)束時 x將提交以下項目成果 戰(zhàn)略表述和三年規(guī)劃 ?公司戰(zhàn)略分析 ?戰(zhàn)略表述 ?三年發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案 ?組織結(jié)構(gòu)診斷 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?部門職責(zé)描述 核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 ?業(yè)務(wù)流程診斷 ?核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計 ?流程圖和程序文件 法人治理結(jié)構(gòu)操作方案 ?股東 董事會 執(zhí)行層責(zé)權(quán)利劃分 ?董事會職能和管理操作方案 ?重大事項決策流程 人力資源體系改善方案 ?關(guān)鍵崗位工作