管理及企業(yè)管理概述(編輯修改稿)
2025-02-18 00:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 以人為本的管理思想 人本管理是指以人的全面的自在發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件，以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同愿景為引導(dǎo)的一整套管理模式。 “ 知本化 ” 與創(chuàng)新管理的思想 所謂創(chuàng)新型管理 ， 是指為適應(yīng)科學(xué)技術(shù) 、 經(jīng)營環(huán)境的急劇變化 ， 不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新 、 制度創(chuàng)新 、 組織創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新 ， 把創(chuàng)新滲透于整個(gè)管理過程之中 。 追求 “ 四滿意 ” 目標(biāo)的思想 顧客滿意 員工滿意 投資者滿意 社會滿意 客戶滿意 員工滿意 股東滿意 社會滿意 把公司建設(shè)為一流企業(yè)是我們實(shí)現(xiàn)理想與價(jià)值，促進(jìn)社會進(jìn)步，報(bào)效國家的最佳途徑 企業(yè)長久的成功基礎(chǔ)來源于我們給股東不斷的回報(bào)。不斷創(chuàng)造更好的回報(bào)是我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的重要基礎(chǔ) 企業(yè)的發(fā)展，個(gè)人的成功來源于我們對客戶提供一流的產(chǎn)品與服務(wù)，不斷創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是我們無止境的追求 每一個(gè)員工都是企業(yè)最重要的財(cái)富 , 企業(yè)成功的重要目的即是為員工提供發(fā)展與成長的機(jī)會 北京現(xiàn)代汽車有限公司承諾： 代一起成長； 繁榮發(fā)展。 案例 (二 )企業(yè)管理理論的新思潮 學(xué)習(xí)型組織與五項(xiàng)修煉 1990年 ， 美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授彼得 圣吉 (Peter )出版了 《 第五項(xiàng)修煉 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) 》 。 第一項(xiàng)修煉：自我超越 實(shí)現(xiàn)心靈深處的渴望； 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式 用新眼光看世界； 第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景 打造生命共同體； 第四項(xiàng)修煉：開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 激發(fā)群體智慧； 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考 見樹又見林 。 學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用 國家管理 ——學(xué)習(xí)型政府 新加坡 ——學(xué)習(xí)型政府新加坡 歐盟－學(xué)習(xí)型社會 城市管理 ——學(xué)習(xí)型城市 中國上海 企業(yè)管理 ——學(xué)習(xí)型企業(yè) 美國微軟 中國內(nèi)蒙伊利集團(tuán) 學(xué)校管理 ——學(xué)習(xí)型學(xué)院 中國同濟(jì)大學(xué) 美國ＭＩＴ 家庭管理 ——學(xué)習(xí)型家庭 中國上海 首先，學(xué)習(xí)型組織非常強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)力，學(xué)習(xí)力是一個(gè)人、一個(gè)家庭、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家、一個(gè)民族的生命力之根、競爭力之根。振興中華、發(fā)展企業(yè)都需要頑強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。 其次，學(xué)習(xí)型組織是非常講究生命力的組織。企業(yè)一定要努力營造一種互相理解、互相支持，讓每個(gè)人都深感輕松溫馨的氛圍，讓員工能夠快樂地、自愿地、竭盡所能地工作，讓每個(gè)人都能活出生命的意義。 再次，學(xué)習(xí)型組織非常強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的目的是為了持續(xù)創(chuàng)新。一個(gè)成功的企業(yè)，一定是把創(chuàng)新奉為主旋律的企業(yè)，只有這樣的企業(yè)才能真正贏得競爭力。 學(xué)習(xí)型組織的三大真諦 樹根理論 學(xué)習(xí)力模型 企業(yè)流程再造 流程再造以前組織機(jī)構(gòu) 流程再造后的組織機(jī)構(gòu) BRP案例 90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應(yīng)付帳款部有 500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有 500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有 5個(gè)職員。 5：500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對 “ 三證 ” ，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對采購進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有 125人（僅為原來的 25％），這意味著節(jié)儉了 75％的人力資源。柏同的還有 IBM信用卡公司（ IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到 4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力 100倍。 (三 )企業(yè)管理組織的發(fā)展 金字塔型的組織結(jié)構(gòu)正在逐步被網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)取代 由單一決策中心向多決策中心發(fā)展 公司組織結(jié)構(gòu)形式向多樣化發(fā)展
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