【文章內容簡介】 規(guī)劃 德魯克指出：并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以 “ 企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標 ” ，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。 二、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃圖 問題 : 1. 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵在哪里 ?(了解市場、預見未來 ) 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃是否因企業(yè)的行業(yè)性質不同而異 ? 組建專業(yè)人才團隊 專業(yè)人才團隊的成員都是企業(yè)選拔出的技術和技能專家以及經營管理人才，他們具有較高的智力、情商和逆境商數(shù)（如忍耐力、遠大抱負、信仰等）。逆境商數(shù)高的人才能把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C遇，創(chuàng)造出奇跡。這支隊伍不僅個人素質高，而且對企業(yè)忠誠，特別能吃苦，富有創(chuàng)新精神，并有合作精神。例如，英特爾、微軟等公司的人才團隊就是如此。 一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 跨國公司通過契約形成聯(lián)盟 1. 產品聯(lián)盟 ：以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標。在經營過程中，利用外部規(guī)模經濟，減少沉沒成本和轉置成本。它能提高市場開發(fā)速度和進入速度。如 20世紀 80年代，我國引進外國直接投資，外商出資、出技術、出設備，國企出土地、出原材料、出勞動力和出讓國內部分市場，共同開發(fā)新產品，行成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，知識流動是單向的?？鐕咎幱谥R提供方。 第 10講 企業(yè)核心競爭力的培育方法 (二 ) 2. 知識聯(lián)盟 ：以開發(fā)新技術、控制新的國際標準和維持市場實力為目標。由于聯(lián)盟雙方在經營能力與經營資源基本上是對等的 ,所以企業(yè)間的知識流動是雙向的或多向的 ,企業(yè)越來越重視學習的效果。知識聯(lián)盟是產品聯(lián)盟發(fā)展的高層次。由于它增加了新的推動學習和創(chuàng)新的功能 ,因而成為企業(yè)發(fā)展核心專長、創(chuàng)建和提升核心能力的重要源泉。 通用汽車的 “ 土星計劃 ” 是典型的知識聯(lián)盟。它產生了 “ 一場汽車革命 ” 。它的技術創(chuàng)新來自于通用汽車、EDS和休斯飛機制造商，還有新老合作伙伴如美國其他汽車、飛機制造商以及農業(yè)機械工人聯(lián)合會的合作和供應商、銷售商的一致努力。 問題： 1. 我國企業(yè)如何能更有效地加入知識聯(lián)盟 ?(人才、管理要上去 ) 二、如何參與知識聯(lián)盟 1. 確定適當?shù)膽?zhàn)略 對于企業(yè)的每一重要的工作內容進行分析與評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由合作伙伴或由自己獨立完成，以獲得互相學習取長補短的機會； 要研究如何充分有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源。 在聯(lián)盟合作時如何使企業(yè)具有競爭力的核心技術得到保護。 對于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準備。要有組建新的聯(lián)盟的應急計劃，而不受既有聯(lián)盟的制約。 2. 談判協(xié)商 這一步對今后的合作影響很大。聯(lián)盟組織結構是在長時間復雜的談判中產生的。談判中的不同因素的重要性會隨市場情況和聯(lián)盟成員的需求變化而變化。 3. 選擇合作伙伴 合作伙伴的起碼要求是誠實、直率、富有創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神、愿接受新事物。我國企業(yè)選擇合作伙伴時還要注意對方的技術實力。 4. 決定合作類型及組織 企業(yè)類型是一個重要的考慮因素，如規(guī)模、所在地、核心競爭力、對聯(lián)盟的貢獻、企業(yè)文化和各自的發(fā)展戰(zhàn)略。歐洲空中客車是 4個集團公司組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各成員所占的份額由各自承擔部分和業(yè)務專長決定。 5. 維護聯(lián)盟 由于來自不同的文化背景，企業(yè)情況和企業(yè)戰(zhàn)略不盡相同，聯(lián)盟管理者面臨著艱巨的協(xié)調任務。各方企業(yè)必須全力維護聯(lián)盟的運行。各方的知識產權應受到保護。 問題 ： 2. 選擇合作伙伴還應注意哪些問題 ?(國別、文化等 ) 第 11講 企業(yè)核心競爭力的培育方法 (三 ) —— 并購關鍵技術企業(yè) 一、企業(yè)獲取知識和能力的機制 二、整合能力 三、舉例： 美國通用汽車通過收購計算機公司而恢復競爭力。 1984年和 1985年通用汽車公司分別用25億美元和 45億美元購并了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和休斯航空公司。 IBM1995年購并了蓮花計算機發(fā)展公司，取得了在軟件開發(fā)領域的高新技術，增強了競爭能力。 桂林集琦藥業(yè)股份有限公司的經驗： １９９７年７月，桂林集琦藥業(yè)上市，發(fā)行股票籌資２ .８億元，１９９９年配股籌資１ .５３億元。兩年多來，在著名企業(yè)家劉及響的領導下，先后并購了沈陽藥大、北海方舟、廣東韶關制藥廠等企業(yè)，大大增強了研究開發(fā)能力。特別是沈陽藥大集琦有限公司的人才、技術力量雄厚和北海集琦方舟基因藥業(yè)有限公司擁有多名留美藥學博士，通過他們的努力，在美國建立了研究院，以跟蹤世界基因制藥先進技術。公司生產的 “ 人促粒素 ” 產品利潤率在一年內已達７０％以上。集團公司每年向市場推出２個以上國家級新藥，現(xiàn)擁有近１００個藥品生產批號。他們正在加速中藥現(xiàn)代化研究開發(fā)，并利用自己的核心技術專長向中西藥結合方向發(fā)展，由單一化學原料藥向原料藥、制劑生產和農藥、獸藥、衛(wèi)生保健食品生產的相關多元化方向發(fā)展。通過購并關鍵技術企業(yè)，桂林集琦集團有限公司走上快速發(fā)展的道路。 問題： 1. 并購企業(yè)聽說成功率并不高，為什么會出現(xiàn)這種情況 ? 購并關鍵技術企業(yè)重在整合。 美國麥肯錫公司研究了１９７２年－１９８８年英美兩國最大工業(yè)企業(yè)進行的１１６項收購，發(fā)現(xiàn)只有２３％的收購賺到了錢，失敗率達到６１％，另有１６％成敗未定。究其原因，是并購后的管理整合沒搞好。因為這一步涉及到企業(yè)價值鏈整合、組織整合、協(xié)調雙方企業(yè)的運行系統(tǒng)和促進雙方企業(yè)文化相互融合等。 見上圖：企業(yè)整合的類型： 合并式整合。適應于一些衰退的行業(yè)以及一些在市場開拓方面擁有優(yōu)勢的企業(yè)去橫向購并在技術上有實力的同行企業(yè)，也叫吸收合并。即，在戰(zhàn)略上統(tǒng)一，在組織上合并。 保護式整合。被購并企業(yè)有較高的獨立性要求，購并企業(yè)應以有限干預的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。允許被購并企業(yè)開發(fā)利用自己的能力。它屬于一般管理技巧轉移，主要用于跨行業(yè)的混合購并。 共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴發(fā)展。這種購并應實行保護和滲透并舉。其整合方式是功能技巧的轉移，而沒有制造資源的共享，主要是Ｒ amp。D資源的合并。它多發(fā)生在相關多元化購并中。如電訊企業(yè)為發(fā)展多媒體產品而收購計算機企業(yè)。 控制式整合。適合于原材料 半成品 產成品 銷售一體化的縱向購并。它屬于外部資源內部化。 問題： 2. 怎樣才能整合好企業(yè)產生核心競爭力 ? 二戰(zhàn)后，日本人用 90億美元的成本，購買了歐美 1萬億美元的技術專利。加速了日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新與經濟起飛。如，日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導體專利引進本國后，迅速開發(fā)轉化為各種電子產品如收音機等 第 12講 企業(yè)核心競爭能力的培育方法 (四 ) —— 從模仿創(chuàng)新到同場競爭 一、日本企業(yè)的模仿好學 喬治 達伊教授說： “ 創(chuàng)造性模仿比那些開創(chuàng)者更能領會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而可以做些對顧客更有價值的改進。在這一點上日本的企業(yè)做的相當出色，他們對借鑒來的最初形式進行后續(xù)的技術改進，甚至達到了爐火純青的程度，幾乎難以辨認何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產品中融入了一些新特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題或者略加改進以適應不同細分市場的顧客需要，同時，加工成本大大降低又使產品顯得更有價值。 ” 二、韓國企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術發(fā)展模式 韓國的經濟成就歸功于韓國企業(yè) “ 從模仿到創(chuàng)新 ”的戰(zhàn)略。以汽車為例， 1990年已進入世界前十強，到 1994年躍為第五強；同年，韓國三星電子公司成為世界第七大半導體制造商，超過了日本富士通、三菱等企業(yè)；在動態(tài)儲存芯片銷售額方面位列全球第一。日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新精神曾影響到韓國企業(yè)。韓國企業(yè)學習國外先進技術分為 4個時期： ； 。力來吸收消化 。 問題： 1. 模仿創(chuàng)新的關鍵是什么 ? 三、美國強生公司的創(chuàng)造性模仿經驗。 1. 洞悉市場 .跟蹤競爭對手以發(fā)現(xiàn)尚未得到滿足的需求 ,尋找市場縫隙 ,預測需求的變化 。 2．強有力的市場研究開發(fā)隊伍，明確傾向于實用工程和工藝改進，而不是強調技術的基礎進展； 3．快速反應能力； 4．愿意比開創(chuàng)者作出更大投資。 問題： 2. 如何同跨國公司開展同場競爭 ? Ⅳ 教 訓 篇 第 13講 企業(yè)培育核心競爭能力的誤區(qū)之一 一、盲目多角化經營 巨人集團是 20世紀 80年代末成立的電腦軟件企業(yè) ,前 4年由于其創(chuàng)始人經營戰(zhàn)略得當 ,發(fā)展順利。史玉柱靠增加廣告費用和不斷開發(fā)新軟件促進企業(yè)贏利，一年成為百萬富翁 ,兩年成為千萬富翁 ,三年成為億萬富翁。 1993年巨人集團因國外計算機大量進入國內市場，使業(yè)務受到重創(chuàng)。于是，史玉柱試圖通過拓展多元化經營來渡過難關。他大膽地進入房地產和生物工程領域。開始，他打算蓋一幢 18層自用辦公樓。后來加到 38層 ,再加到 54層 ,最后決定加到 70層 ,工程預算由 2億元增加到 12億元。從 1994年 4月到 1996年 7月，巨人集團從未申請銀行貸款，僅靠自有資金和賣樓的錢支撐著。由于巨人大廈未能如期完工，買樓的人紛紛要求退款并要求賠償，致使巨人陷入財務危機。而盲目進入生物工程對巨人集團來說，則是一個完全陌生的領域。巨人集團便在多元化經營的泥潭里越陷越深，大廈沒有蓋起，生物工程也賠進去了。最后巨人以破產而告終。 2. 寶安公司的混合并購失敗 深圳寶安公司首創(chuàng)我國第一個企業(yè)并購的案例：它因收購上海延中實業(yè)而聞名全國。從 1993年起，保安公司大興混合并購，實行多角化經營，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結果帶來極大的負效應。以1995年與 1994年的財務指標比較，主營業(yè)務收入下降%,稅后利潤下降 88%,凈資產收益也從 1994年的%下降至 %。在領教盲目發(fā)展多元化的教訓后，寶安公司終于在 1997年下決心關掉了幾十家企業(yè)，重新選擇了自己最具優(yōu)勢的房地產和生物工程為拳頭產業(yè)，集中力量搞好這個主業(yè)。深圳寶安公司是在付出高昂學費之后，才重新走上健康發(fā)展之路。 問題 ，為什么又表現(xiàn)在多種經營上 ? 3. ITT賣掉 250