【文章內(nèi)容簡介】 se for not doing it. 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback 反饋時注意： ?傾聽 Listen ?要問，不要告訴 Ask, don’t tell ?要描述，不要判斷 Description,don’t judge ?側重表現(xiàn) /事實，而非性格 Behaviour not Personality ?要有所特指 Be specific ?注意反饋頻率 Feedback frequency 要用描述性的語言而不是判斷性的語言。 判斷性語言：負責接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？ 描述性語言： 應采取支持性的態(tài)度，而不是權威性的態(tài)度。 權威性的態(tài)度 :你必須要這樣做才能完成任務。 支持性的態(tài)度 : 反饋舉例 要反映出平等，而不是優(yōu)越 消極 :在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？ 積極 : 接受他人的意見，而不是獨斷專行 消極 :這是最好的解決辦法，你去做吧。 積極 : 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback 怎樣積極的傾聽 : ?站在對方的立場上 ,聽清對方的全部內(nèi)容和聲音 ?傾聽對方談話的情感 ?將對方的意思和情感作必要的反饋 ?不要打斷對方的發(fā)言 ,完整的聽 ?要控制自己的感情 ?注意運用非語言行為、和諧的聲調(diào)，運用含蓄的表達 ?適當運用澄清的技巧 ?針對聽到的內(nèi)容，而不是說話本人，要客觀 ?放松 ?注意環(huán)境的設施，排除干擾 ?注意對方的關鍵詞，關鍵語 ?可作適當記錄，以幫助集中注意力 ?適當?shù)奈恢茫ň嚯x與角度） ?注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音） ?用心觀察、判斷真正的含義 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback 反饋類型二：建設性反饋 1 “ 漢堡 ” 原則 Hamburger Approach ?先表揚特定的成就，給予真心的肯定 ?然后提出需要改進的 “ 特定 ” 行為表現(xiàn) ?最后以肯定和支持結束 建設性反饋 2 “ BEST”原則 ?描述行為 Behavior description ?表達后果 Express consequence ?征求意見 Solicit input ?STOP! ?著眼未來 Talk about positive outes 客觀具體，只對行為而非性格、動機 表達你的感受或反應，以及此行為為別人 帶來的后果和影響 詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善） 共同探討下一步驟 /方法，盡快產(chǎn)生結果 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback BEST 反饋例子 B： MARY， 這是第二應收帳出錯 E： 這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對財務部的意見更大了。 S： 你覺得應該這么改進呢？ STOP!!! T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進對我們來說很重要 。 第二部分 執(zhí)行 Engagement 提問 Question 一、 發(fā)問的效用： 一個好的問題可以： 獲得信息 鼓勵思考 澄清想法 確認了解 二、四種問題類型： 開放式的問題 如：你是怎樣完成這項銷售任務的？你對今天的生產(chǎn)會議有什么看法？ 效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個詞來完成。 封閉式的問題 如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計劃完成目標的？ 效果：可以獲得特定信息，回答簡單 “ Yes or No” 引導式的問題 如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章， 不是嗎？ 效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意 “ 回答 ” 的真實性。 探索型的問題 如：你剛才說到 ……… .為什么你這么認為呢？ 效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback 反饋練習：接受反饋 ?仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題 ?做一下深呼吸，保持冷靜 ?弄清所有的問題以確定你已理解 ?承認你所聽到的，然后決定你同意什么 ?要開明，不要防衛(wèi)性太強 ?要包容，不要獨斷專橫 ?要平等，不要有優(yōu)越感 第二部分 執(zhí)行 Engagement 反 饋 Feedback 傾聽的技巧 ?做記錄 Make notes ?點頭微笑 Nod amp。 smile ?眼神接觸 Eye contact ?傾聽的 “ 聲音 ” Listening noise ?身子前傾 Lean forward ?重復 /總結 Repeat/Summarize 第二部分 執(zhí)行 Engagement 面談反饋要點 Feedback Key Points 建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來 明白告之本次面談的目的 對照目標 /標準逐一討論，并說明評估分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù) /事實說話 肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前 /未來的不足之處 面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法 勿將評估與工資混為一談 避免算舊帳 不要與他人作比較 給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言 盡量不要羅嗦，不要說教 1具體指出與你要求接近的事例 1談話中心應是績效本身而不是其他，例如下屬的 “ 性格 ” 等 1客觀提供下屬建設性的改進方法 1讓下屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作 1談話結束應是鼓勵，使下屬滿懷信心離開 ? 人力資源部門的職責 ? 建立公司內(nèi)部的價值觀 ? 明確績效評估的目的 ? 提供績效評估的方法和工具 ? 提供績效評估的指導和幫助 ? 接受員工的投訴 ， 監(jiān)督各級經(jīng)理績效評估的公正和公平性 ? 記錄績效評估的結果 ? 改進績效評估的方法 ? 各級經(jīng)理的職責 ? 建立公司內(nèi)部的價值觀 ? 明確績效評估的目的 ? 學習績效評估的方法和工具 ? 組織所屬部門的績效評估 ，對直接下屬進行績效評估 。 ? 接受員工的投訴 ， 監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和公平性 ? 提出績效評估方法改進的建議 績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責 評估 Appraisal 評估步驟 Appraisal Process ?收集客戶意見 ?收集同事、下屬意見 ?員工提供目標完成報告 ?閱讀其他支持性資料庫 ?填寫評估表 ?與員工約好面談時間 ?員工事先閱讀評估表 ?面談 ?簽字歸檔 ?計劃明年 第三部分 評估 Appraisal 評估中要注意避免的問題 近 期 效 應 光 環(huán) 效 應 /暈 輪 效 應 趨 中 現(xiàn) 象 (低區(qū)分度 ) 寬 松 與 嚴 格 偏 見 第三部分 評估 Appraisal 績效評估的五個級別 1 無法接受 低劣 Results fall below the Objective 3 滿足要求 達到 Achieves Objectives Reached 5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective 2 需要改進 低劣 Need Improvement 4 超 越 Exceeds Requirements 解雇 /PIP 培訓 /輔導 培訓 /啟發(fā) 培養(yǎng) /升職 升職 /發(fā)展 分數(shù)與等級轉換方法 缺乏獨立意義 分數(shù)單位不等值、可比性差 不可累加 誤導性 原始分數(shù)的四大缺陷： 運用 Z分數(shù)、 T分數(shù)、百分位的方法導出分數(shù) XX S Z= X： 原始分數(shù)， X： 全部原始分數(shù)的平均值 ,S:標準差 Z甲 = 6065 5 =1 Z乙 = 7465 5 = 舉例：甲考評分結果為： 60分，乙考評結果為 74分，全體員工平均分數(shù) 為 65,標準差為 5，那么甲、乙的 Z分數(shù)是： Z分數(shù)具有較強的獨立意義，它不用與其他分數(shù)作比較，就能確切地知道員工績效的優(yōu)劣程度。 Z=0， 則說明員工的績效中等； 0〈 Z《 ， 則說明該員工績效中上水平； Z， 就說明員工的績效優(yōu)秀 舉例：某部門經(jīng)理中期考核分數(shù)為 80，當時同級經(jīng)理平均分為 75，標 準差為 10；年末該經(jīng)理考評分為 60，同級經(jīng)理平均分為 50，標 準差為 5，試問該經(jīng)理的實際績效在年末比中期是提升還是下降 了？ T 分數(shù) T=10Z+50 T分數(shù)是再次把 Z分數(shù)置于另一個以 50為參照點、以 10為標度的正態(tài) 分布之下，從數(shù)學角度看，它是 Z分數(shù)的一種線性在轉移 等級分數(shù)的轉換 X： 差 《 X： 需要改進 《 XX+： 合格 X+《 XX+： 良好 /超過要求 X》 X+： 優(yōu)秀 /卓越 X： 原始分數(shù)； X： 原始分數(shù)的平均值； S： 原始分數(shù)的標準差 傳統(tǒng)的績效評估： 關注過去，不重將來 針對人，評價性格 氣氛嚴肅 感到突然 缺乏資料，數(shù)據(jù) 憑主觀印象 單向（上下）溝通 下達明年目標 科學的績效評估： 看過去，重視未來 針對事實，評估行為 氣氛誠懇，互相信賴 事前讓員工有充分的準備 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累，數(shù)據(jù)充分 雙向溝通 員工有權了解結果 我是顧問 建議具體 提出問題并征求解釋 聆聽，了解員工的想法 共同制定明年的目標 評價回顧 第三部分 評估 Appraisal 1．由人事部門發(fā)出通知 2．與部屬安排考績?nèi)掌? 3．主管準備與部屬討論工作績效 4．主管計劃評估面談 —— 閱讀有關小冊子 5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結果 6．評估面談開始 7．主管整理考績文件 8．部屬受邀在評估表上簽字 10．送至人力資源部計算獎金 11．主管收到一份新的薪資表 4．上下級分別填寫對員工本人的評估結果 7． 間之差異獲得解決 7.下屬之差異未解決 評估流程 7. 第三部分 評估 Appraisal 評估以后、、？？？ ?薪酬 Compensation ?Pay for Performance ?晉升 Promotion ?發(fā)展 Development ?解雇 Layoff/Downsize 問題與答疑 ? 鄭力子 高級咨詢顧問 年終績效考核與激勵性薪酬設計 ? 第二部分 如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ?