【文章內(nèi)容簡介】 一定的人對(duì)一定的工作完全負(fù)責(zé)。這基本上取決于責(zé)任、權(quán)限和利益三者的關(guān)系。使工作更富于挑戰(zhàn)性，激勵(lì)員工更自學(xué)地學(xué)習(xí)，努力把工作做好。 ? （四） 管理幅度和管理層次原則 ? 管理者能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量被稱為管理幅度。通常的管理幅度在 7至 9人之間。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 一、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則 ? （五） 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則。 ? 一成不變的組織是僵化的組織，而經(jīng)常變動(dòng)的組織也是無法創(chuàng)出優(yōu)良業(yè)績的。 ? （六）執(zhí)行與監(jiān)督分開原則。 ? 在組織中，應(yīng)分設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以利于暴露矛盾、解決問題。在我國，實(shí)行黨政分開也是這一原則的基本體現(xiàn)。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 一、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則 ? （七） 精簡高效原則 ? 是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求。作為組織管理的衡量尺度，高效是組織得以生存和競爭的關(guān)鍵。 ? （八）信息的靈活溝通原則 ? 靈活溝通是管理目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的前提。溝通不但是協(xié)調(diào)個(gè)體的組織凝聚劑，也是管理者激勵(lì)下屬、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑，還是組織與外界環(huán)境聯(lián)系的橋梁。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 二、組織結(jié)構(gòu)的形式與特點(diǎn) ? （一）傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式 ? 直線制。 ? 這是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，適用于小型組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，特點(diǎn)：組織中的一切管理工作均由領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。上下級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系呈直線型，上級(jí)在其職權(quán)范圍內(nèi)具有直接指揮權(quán)和決策權(quán)，下屬必須服從。具有權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、反應(yīng)靈敏和管理機(jī)構(gòu)簡單的優(yōu)點(diǎn)。但組織發(fā)展要受到管理者個(gè)人能力的限制，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 二、組織結(jié)構(gòu)的形式與特點(diǎn) ? （一）傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式 ? 職能制 ? 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮專業(yè)人員的功能，以彌補(bǔ)行政管理手段的不足。 ? 缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱命令統(tǒng)一，一般的組織不宜彩用這種形式。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 二、組織結(jié)構(gòu)的形式與特點(diǎn) ? （一）傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式 ? 直線職能制 ? 這是我國多數(shù)企業(yè)組織彩用語的結(jié)構(gòu)形式。保證了集中統(tǒng)一的指揮，又是能發(fā)揮專業(yè)人員的作用。缺點(diǎn)：積壓職能部門自成體系，易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)，對(duì)組織績效產(chǎn)生不利影響，如果對(duì)職能部門授權(quán)過大，易干擾直線指揮，職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，并增加管理費(fèi)用。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 二、組織結(jié)構(gòu)的形式與特點(diǎn) ? （二）現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式 ? 由于組織規(guī)模龐大，不宜過于集權(quán)；而組織生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的整體性又要求不宜過多分權(quán)。 ? 事業(yè)部制 ? 這是美國、日本的大企業(yè)、大公司普遍彩用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它最初由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，是集中政策、分散經(jīng)營的典型，故而又稱之為“斯隆模型”或“聯(lián)邦分權(quán)制”。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 事業(yè)部制 ? 事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)擁有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任利益的部門衽分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營與專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，既保證績效和利潤、又利于調(diào)動(dòng)員工積極性，培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)：管理人員比重較大，分權(quán)有可能架空公司，協(xié)調(diào)較困難，資源重復(fù)配置，造成內(nèi)耗。 ? 基于事業(yè)部制的思想可以構(gòu)筑模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)（或稱模擬事業(yè)部制）。這是介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種組織結(jié)構(gòu)。 ? 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)：解決了大型企業(yè)的管理問題，使高層管理人員集中精力于戰(zhàn)略問題。缺點(diǎn)：目標(biāo)明確困難、溝通效率低、集權(quán)分權(quán)難以明晰，但對(duì)于鋼鐵、化工、造紙、化纖等大型工業(yè)企業(yè)而言，不失為一種可以彩用的組織形式。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 超事業(yè)部制 ? 超事業(yè)部制又稱為“部門執(zhí)行制”，適用于規(guī)模超大型化的組織，是在原事業(yè)部上面再嗇一層管理機(jī)構(gòu)的形式。這種結(jié)構(gòu)相當(dāng)于給事業(yè)部又設(shè)立了“領(lǐng)導(dǎo)部門”，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)卦偌小? ? 矩陣制 ? 矩陣制是由兩套管理系統(tǒng)相結(jié)合而形成的長方形組織結(jié)構(gòu)，較適用于創(chuàng)新工作較多或經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的組織。具有多頭領(lǐng)導(dǎo)和臨時(shí)觀念的傾向。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 立體組織制 ? 適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。通常為三維： ? 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心。 ? 二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心。 ? 三是按地區(qū)或時(shí)間劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)或時(shí)序利潤中心。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? （三） 新型的組織結(jié)構(gòu) ? 從 20世紀(jì) 80年代初起 ，外國一些組織的管理者為了增強(qiáng)組織的競爭力，設(shè)計(jì)了一些新型組織結(jié)構(gòu)。 ? 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)制 ? 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)已成為其主要工作方式。工作團(tuán)隊(duì)則不同，它能通過成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，使團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)大于個(gè)人績效的總和。可以是整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)形式，也可以在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)用作傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? （三） 新型的組織結(jié)構(gòu) ? 虛擬結(jié)構(gòu)制 ? 虛擬組織，也稱為網(wǎng)絡(luò)組織，實(shí)質(zhì)：將精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上，在經(jīng)營中具有更大的靈活性，并節(jié)省人員，還能集中精力。 ? 優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活和經(jīng)