【文章內(nèi)容簡介】 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求： CR 領(lǐng)導(dǎo)者的資訊： LI 你是否有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 問題結(jié)構(gòu)： ST 問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 委任的可能性： CP 目標一致性： GC 為了解決此問題，會讓部屬分擔(dān)組織目標的達成嗎？ 1 2 3 4 5 不會 可能不會 不確定 可能會 會 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 修正後之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變數(shù) (續(xù) ) 部屬的資訊： SI 部屬有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 部屬的衝突： CO 時間壓迫性： TC 時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？ 1 5 不是 是 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 修正後之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變數(shù) (續(xù) ) 動機 ─ 時間： MT 對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內(nèi)是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 激勵 ─ 發(fā)展： MD 對你而言，給予部屬極大的發(fā)展機會是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 地區(qū)的分散： GD 將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當(dāng)高？ 1 5 不是 是 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 修正後之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變數(shù) (續(xù) ) n 自信n 願景n 有清晰表達該願景的能力n 對理想堅信不疑n 行為不落俗套n 被認為是改革的代言人n 對環(huán)境的敏銳度魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵 n 領(lǐng)導(dǎo)者行為? 製造勝任及成功之領(lǐng)導(dǎo)形象 。? 描述意識型態(tài)式的目標 ，將群體的目標與追隨者之價值觀 、理想相連結(jié) 。? 以意識型態(tài)的方式定義工作角色 。? 設(shè)立榜樣讓人模仿 。? 同時與追隨者溝通其期許 ，並且同時表達強烈的信心 。? 喚起追隨者朝向全體使命之動機 。魅 力 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論 。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。 。亦即理想化的目標，使未來比現(xiàn)況更好。若理想化的目標與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領(lǐng)導(dǎo)者。 。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。 。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認為為了達成理想目標，他 (她 )會強烈地承諾、願意冒高度風(fēng)險、付出高昂的代價，及犧牲自我。 。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會從事一些被認為新奇、非傳統(tǒng)、反對規(guī)範的行為。當(dāng)其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。 。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。 。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 n 交易式領(lǐng)導(dǎo)者 ：藉由角色的澄 清和工作的要求來建立目標之 方向 ，並依此引導(dǎo)或激勵其部 屬的領(lǐng)導(dǎo)者 。 n 轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者 ：會提供給部屬 個別地關(guān)懷及智力上的激勵 ， 本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo) 者 。 交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo) 交易式領(lǐng)導(dǎo)者 權(quán)宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成尌。 例外管理 (積極的 )：注視、找尋偏離規(guī)則和標準的活動，採取修正的措施。 例外管理 (消極的 )：只有在不符標準時才介入。 放任主義：放棄責(zé)任，避免做決策。 轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 賦予個別的關(guān)懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓(xùn)練及勸告。 交易式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特徵 資料來源： Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, , American Management Association, New York. 1 .具備自我管理的能力 。2. 堅守工作目標 。3. 加強自己的能力並將努力的焦點集中在具有影響力的事物上 。4. 是勇敢的 、誠實的 、可以信賴的 。有效追隨者的特質(zhì) 正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。 信 任 的 意 義 正直 (Integrity) 誠實 、信實 能力 (Competence) 技術(shù)及人際知識與 能力 一致 (Consistency) 可信度、可預(yù)測 度 、判斷力佳 忠誠 (Loyalty) 願意保護及顧及他 人的面子 開放 (Openness) 願意自由分享想法 及資訊 信 任 的 構(gòu) 面 ? 阻礙基準信任 (Deterrencebased Trust) 基於害怕報復(fù) 信 任 的 類 型 ? 知識基準信任 (Knowledgebased Trust) 基於過去互動的行為預(yù)期 ? 認同基準信任 (Identificationbased Trust) 基 於了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀 1. 以身作則 2. 親臨現(xiàn)場 3. 傾聽與觀察 4. 傳播成功信念 5. 讓部屬發(fā)揮所長 6. 慶賀成功 7. 接受錯誤 8. 溝通 9. 重視每個個體 10. 給予一貫的支持和回饋 教練指導(dǎo)原則 激勵理論 激勵 —保健理論 A 、激勵 1. 激勵的意義 2. 激勵過程 B 、早期激勵理論 1. 需求層級理論 2. X 理論與 Y 理論 3. C 、當(dāng)代激勵理論 1. ERG 理論 2. 三需求理論 3. 認知評價理論 4 . 目標設(shè)定理論 5. 公平理論 6. 期望理論 D 、管理應(yīng)用 激勵理論 n 願為組織目標努力付出的 意願 ，但這意願受制於此 一努力是否能滿足個人的 某