【文章內容簡介】 場支撐研究 宏觀經濟支撐 開發(fā)商目標限制 項目規(guī)劃布局指標 18 商業(yè)主題和業(yè)態(tài)研究模型 商業(yè)主題和業(yè)態(tài) 內因 外因 競爭對手或合作項目 城市規(guī)劃 企業(yè)資源整合需要 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標 市場支撐（消費者、投資者、經營者） 19 集中商業(yè)規(guī)劃布局設計：結合地塊情況，根據以下關鍵因素進行 達成委托方戰(zhàn)略意圖 ?利潤最大化 ， 風險可控 ， 商業(yè)銷售與持有合理分配 ， 各產品類型實現(xiàn)均好性 。 實現(xiàn)地塊價值的挖掘 ?物業(yè)類型產品相互分離 、 相互獨立 ， 處理好主力店 、 半主力店 、 內部街區(qū)及功能分區(qū)之間的關系 。 實現(xiàn)動線合理與共享 ?商業(yè) 、 住宅及商務的人流 、 車流分離 ， 商業(yè)人流 、 車流 、 貨流 、 垃圾流的分離 ， 人流的充分共享 。 滿足大商家基本要求 ?面積要求 ， 昭示性 ， 獨立性 ， 臨街 ， 出入口交通便利 ， 停車場位置與體量 ， 以及貨運要求 。 20 初步方案設計完前最好與主力店達成進駐意向 方案設計 主力店 洽談 初步方案 施工圖設計 主力店 意向 主力店 簽約 方案調整 21 銷售模式：綜合運用 直接銷售 與 返租銷售 模式 售后返租 返租 +回購 直接銷售 承諾租賃 操作特征 ?客戶購鋪同時與開發(fā)商簽訂委托協(xié)議 .將房產返租給開發(fā)商 .租期內由開發(fā)商轉租經營 .租期兩到十幾年不等 ?發(fā)展商一次性返數(shù)年租金降低首付 ?返租期內 .業(yè)主定時從發(fā)展商處得到定額租金回報 在售后返租模式的基礎上 ， 增加回購保證 ， 回購的年限一般為 310年 . 直接推出銷售 ，不提供任何附加價值及服務 商鋪銷售同時 ， 針對商鋪自身條件 （ 產品原因 、地段原因等 ） 向客戶承諾在一定的期限內幫購買商鋪的客戶對外出租其鋪位 優(yōu)勢分析 快速銷售 、 回籠資金 分割靈活 ， 客戶層面廣 投資的收益明確 ， 如果主力店品牌好 ， 則有較強的安全感 增強客戶對項目未來升值潛力的信心 ， 降低客戶對項目投資風險的敏感度及對價格的敏感度 . 開發(fā)商無商業(yè)運營壓力； 操作簡單 增強客戶對項目購買的信心度 ， 適當降低客戶對項目投資風險的敏感度 劣勢分析 實際租金收益不能滿足返租所需 ， 政策限制 投資客戶對回購的關注轉為并品牌的關注 推售行為主動性差 客戶對代租承諾持懷疑態(tài)度 ， 力度弱 適用類型 主要適用于有主力店承租區(qū)域商鋪的產權分割銷售 現(xiàn)狀一般 、 招商難度大 ， 但成長空間樂觀的商業(yè)項目 街鋪 、 小規(guī)模社區(qū)商鋪 較成熟區(qū)域的集中商業(yè)項目 22 招商順序 —— 主力店先期入場 主 力 店 次主力店 品牌專賣店 中小散鋪 招商順序： 招商理念： 低租金獲得強大品牌主力店入駐 ， 通過設立免租期吸引中小商鋪入駐 。 主力店周邊的商鋪經營往往處于 “ 寄生 ” 狀態(tài) ， 他們本身并沒有聚客能力 ， 但大型主力店的入駐會產生大量的人流 ， 使得商鋪得以存活 。 以低租金換取大主力店的入駐不僅可以帶動小商鋪的招租 ， 更能提高小商鋪的銷售價格 。 23 招商對象租金與承租面積之間的關系 最高 最低 最小 零售商鋪： 化妝品 、 服裝、 珠寶 、 皮具 、 鞋 、 鐘表、 眼鏡 、 通信 最大 特色品牌店： 電器 、 音像 、 美容中心 、 家居用品 、 運動用品、 健身中心 租金承受 面積要求 大型主力店 ： 百貨公司 、 超市 、 電影院 次主力店： 美食廣場 、 大型中式酒樓、 娛樂中心 24 租戶構成 ? 主力店能為集中商業(yè)帶來巨大的人流，但是租金水平很低。 ?次主力店能帶來的人流數(shù)量丌及主力店，但是租金水平要明顯高于主力店。 ?結構性品牌與賣店在人流和租金兩方面都能有丌小的貢獻，而丏會吸引一些相關品牌的入駐。 ?普通的零售商鋪是主要的租金承擔者，其自身吸引人流的能力較差。 租金 人流 金牛型租戶 明星型租戶 問題型租戶 瘦狗型租戶 主力店 知名商家 結構性品牌專賣店 零售商鋪 次主力店 25 集中商業(yè)管理營運的主要內容 ?承租商的優(yōu)化管理： 制定相應政策 ， 提高承租戶質量 ?業(yè)態(tài)管理原則： 根據不同區(qū)域業(yè)態(tài)運營效果 ， 讓銷售最好的商品業(yè)態(tài)得到最佳的位置 ?營銷管理： 制定營銷計劃 ， 吸引更多的客戶 ?服務管理： 管理行政事務 ， 制定程度合理的承租費用 26 營運管理模式：統(tǒng)一管理，分散經營 統(tǒng)一招商管理 、 統(tǒng)一營銷 、 統(tǒng)一服務監(jiān)督 、 統(tǒng)一物業(yè)管理 ?統(tǒng)一招商管理：對招商的品牌審核管理和完善租約管理 ?統(tǒng)一營銷：制定統(tǒng)一的營銷推廣計劃 ?統(tǒng)一服務監(jiān)督：成立管理委員會 ， 指導 、 服務 、 監(jiān)督承租方的經 營活動 ?統(tǒng)一物業(yè)管理：有效的進行建筑空間維護＆保養(yǎng) 27 世聯(lián)集中商業(yè)成功開發(fā)的操作流程 工作階段 主要內容 研究結果 市場調研 項目調查 ， 目標市場商業(yè)調查 ， 投資者 、 經營者 、消費者訪談 市場發(fā)展?jié)摿?， 競爭分析 ，客戶研究 報告階段 同類案例參考 ， 規(guī)劃布局研究 ， 經濟可行性分析 項目定位 ， 物業(yè)發(fā)展建議 ，銷售 、 招商和經營方式 ，項目投資策略 跟蹤服務 協(xié)助客戶指導設計院落實規(guī)劃方案 確定規(guī)劃方案 世聯(lián)的工作是從客戶目標出發(fā)，市場為導向，以全國的視野和高度，為客戶提供切實的增值服務！ 案例 1 北京石景山魯谷路南側 項目位置 快速發(fā)展區(qū)域，以大型住區(qū)為區(qū)域主導屬性的商業(yè)項目 項目界定 寫字樓 + 商業(yè) 物業(yè)類型 80000 平方米 建筑面積 項目定位及物業(yè)發(fā)展建議 研究方向 北京瑞達世紀魯谷路項目整體發(fā)展戰(zhàn)略定位及物業(yè)發(fā)展建議 客戶的主要困惑與我們的研究方向 實現(xiàn)目標租賃價格丌是本項目的主要難點問題； 在片區(qū)內