對設計公司發(fā)展及戰(zhàn)略認識(編輯修改稿)
2025-02-14 16:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 并不是一個隨叫隨到式的服務，我們應該有系統(tǒng)的提出我們的一套技術的方法，對客戶的解決方案，這個就叫產(chǎn)品研發(fā)。通過產(chǎn)品研發(fā)形成的一套套路通過市場向客戶區(qū)傳遞，傳遞給客戶后，客戶就會主動找你了。接下活后你就要做好流程研發(fā)，就是這個活怎么干？生產(chǎn)型公司的特點是可復制、可重復，但是我們往往干的活是不可重復、不可積累，這是因為我們沒有做好流程的研發(fā)，也沒有進行產(chǎn)品的研發(fā)。對于大部分生產(chǎn)型公司來說，70%、80%的同類型項目是有規(guī)律的，但是大部分公司都沒認認真真做這個技術研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和流程研發(fā)，大部分的設計師都是技術思維，大家只懂賣技術一般的設計公司的模式：銷售、運營；就是接活、干活；這是最粗淺的一種業(yè)務模式，但是這個是否可持續(xù)呢？是否意味著公司能力的強大呢？大家都有這個問號，特別是民企走到今天的時候，發(fā)現(xiàn)有很多問題，接活、干活不能解決企業(yè)核心能力的問題，只有形成“接活、干活、市場、研發(fā)”這4個合理的循環(huán)才能夠支撐一個公司的可持續(xù)的發(fā)展?！救?、設計公司的發(fā)展階段】理解了研發(fā)—市場—銷售—運營的業(yè)務模式，我們就知道大部分民營設計公司還處于比較初級的企業(yè)發(fā)展階段。可以把設計公司分為四個發(fā)展階段，分別是技術服務型、職業(yè)化、專門化、專業(yè)化階段。技術服務型公司就是強調(diào)服務好，以基本的技術能力加體力為客戶提供服務；職業(yè)化公司脫離了作坊式的公司管理格局，開始有企業(yè)經(jīng)營管理意識，員工和公司用職業(yè)化的視角看待市場和管理。專門化的公司開始在細分市場取得領先地位，有一定品牌知名度，內(nèi)部管理基本完善。專業(yè)化的公司已經(jīng)形成高效的業(yè)務模式，確立了牢固的市場地位，管理系統(tǒng)支持員工快速成長，人才輩出。站在管理學角度上，簡單地說“戰(zhàn)略”僅需要理解為“兩點一線”。這里的“兩點”即現(xiàn)在所處的位置，以及今后要到達的地方，而實現(xiàn)這一目標的方法便是“一線”。以五種戰(zhàn)略發(fā)展導向為橫軸，四個企業(yè)發(fā)展階段為縱軸，就形成設計公司的戰(zhàn)略矩陣。所謂戰(zhàn)略，簡單說就是兩點一線。一個點是我們現(xiàn)在所處的位置，另一個點是公司未來的發(fā)展方向，一線就是現(xiàn)在和將來之間要經(jīng)歷的過程?！舅摹⒃O計公司的組織發(fā)展規(guī)律遵循“資源—業(yè)務流程—產(chǎn)品”三軸】資源：任何企業(yè)的發(fā)展之初就必定擁有一定資源，對設計公司來說，人力資源往往是第一位的，其他的主要資源還有技術、品牌、業(yè)績、資金、信息等等。業(yè)務流程：如果把企業(yè)運作比做打牌的話，資源的相對優(yōu)劣就是能否抓一副好牌，業(yè)務流程就是如何打牌的問題。很多時候，抓一手好牌是非常重要的，在資源層面，民企天生處于弱勢， 因此，企業(yè)在既定的資源條件下，能否通過高效的業(yè)務流程使資源最佳地組織、發(fā)揮出來，是對組織管理能力的重要考驗。 業(yè)務流程軸對應的是“研發(fā)—市場—銷售—運營”那四個圓組成的環(huán)。產(chǎn)品：產(chǎn)品軸好比是打什么牌，斗地主、打橋牌、下象棋還是下圍棋。你想成為斗地主的高手，你就不一定成得了下象棋的高手，你想成為橋牌的高手，你就不一定成得了下圍棋的高手。時間有限、精力有限…在有限的資源前提下，我們打什么牌是需要思考的問題了。總有人在說“如果我有國企的哪些資源，我肯定玩得比他們好?！痹趪鴥?nèi)的設計企業(yè)中，他們思考的是如何抓一手好牌，而不是去思考打什么牌、怎么玩牌。人家國企玩什么牌，你也跟著玩，跟隨國企玩牌的思路，到最后只能是跟國企PK資源，你能拼得過么？你看看國企有什么院士、拿津貼的專家，民企你有么？客戶玩什么牌，你也跟著玩，說是客戶至上，實質(zhì)是曲解?？蛻粽f要設計賓館，你就設計賓館，明天客戶要設計殯儀館，你也給設計殯儀館，雖說是一字之差，在產(chǎn)品軸層面卻是失之萬里，在業(yè)務流程上干的是技術勞工的活，管理處于技術服務型階段。產(chǎn)品是指能夠提供給市場，被人們使用和消費，并滿足人們某種需求的任何東西，包括有形的物品、無形的服務、技術、觀念或它們的組合。所以，設計也是一種產(chǎn)品，遵循產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)律。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，在原有產(chǎn)品線基礎上就會有新產(chǎn)品拓展的需求，組織架構上會發(fā)展出產(chǎn)品團隊，對某類產(chǎn)品的全生命周期負責。設計公司向要可持續(xù)的發(fā)展，資源固然重要，但是在組織能力（產(chǎn)品和業(yè)務流程）上下功夫，提升組織能力才更有可能，好比如是抓一手好牌固然很重要，但是打什么牌、怎么打牌卻需要思考。目前國內(nèi)設計公司基本上僅發(fā)展了資源軸，追求資源的數(shù)量、質(zhì)量，設計公司之間的競爭主要是資源比拼，個別公司對市場行為略有重視，但對公司業(yè)務流程重視的高度遠遠沒有達到。在組織架構上，設計公司表現(xiàn)為典型的單軸（資源軸）特點，以小型公司（50——200人）為例，一般有方案所、建筑所、結構所、機電所等專業(yè)所，也有的是分為幾個綜合所。所長的職責既包括資源團隊的人力資源管理，也包括初級的業(yè)務流程管理（接活——干活），所長一般是所內(nèi)所有項目的項目經(jīng)理，甚至還包括客戶、產(chǎn)品的一些研究。也就是說，把潛在的業(yè)務軸、產(chǎn)品軸的職責都賦予資源軸上的管理者—所長。因此，所長必須是一個全才，而不是專才，這種組織結構在管理學上被稱為直線職能式。打個比方，一個設計公司就像是一個山大王帶著幾個大土匪，每個大土匪帶著幾個小土匪，每個小土匪再帶著一群嘍啰，大小土匪們隨時都有可能轉換門庭。這樣的組織占個山頭混飯吃還湊合，正規(guī)軍來了只能繳槍或者落荒而逃。遺憾的是，我們看到很
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