【文章內容簡介】 康“無臺干不成席”的潛規(guī)則，無論什么活動，無論什么組織，必須要有臺灣人，哪怕哪個臺灣人職位并不高，能力并不強。臺干充斥富士康帶來了過高的工資成本，臺干大部分時間在大陸工作，但卻拿著高于臺灣水平的工資待遇；而且臺干間為了相互傾軋而拉幫結派；在一定程度上惡化了企業(yè)環(huán)境。同時，這種人才戰(zhàn)略極大地壓抑了大陸人才積極性的發(fā)揮，試想在一個沒有升值空間的企業(yè)工作，哪個人才愿意長遠地帶下去呢？富士康的薪酬激勵主要包括3部分：基本底薪（基本工資+住房補貼+伙食補貼）、加班費、績效獎（年終獎+持續(xù)服務獎）。其中基本底薪毫無競爭力，普工工資就是當?shù)刈畹凸べY水平。加班費嚴格按國家支付要求（：2：3）發(fā)放，基本無可非議，但加班是可能受管控的，并受部門訂單影響。富士康績效獎的發(fā)放方式和評價標準存在問題。大陸籍員工績效工資為年度發(fā)放，對一群低素質低工資的員工來說，1年1次的獎勵過于遙遠，就好象共產主義一樣難以實現(xiàn)，年終獎的激勵不大；相反一次性發(fā)放，卻會每年多交至少數(shù)百元的稅?？冃ЧべY的發(fā)放標準是工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。這讓員工覺得公司是在用他們本來應該得到的工資來威脅他們努力工作，而不是用來激勵他們的。富士康是一個視員工如機器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可。造成此局面的根本原因是富士康不斷節(jié)儉的代工文化，和經(jīng)營品牌的短視，以及儒家天生要求克忍節(jié)約的生活作風。但顯然，大陸人更接受西方的現(xiàn)代思想，而不是臺灣的儒家文化；所以你會發(fā)現(xiàn)，臺灣人對加班無怨無悔，但大陸員工有的既是給雙倍工資也不喜歡加班。所以，講求“效率和紀律”的企業(yè)文化，成就了富士康的成功；同樣，這樣的企業(yè)文化也注定永遠不會得到認可，可能等這一批受苦受難的臺灣人百年之后，連他們的子孫都不會認可。這是否又回到以前，富士康必須轉變經(jīng)營戰(zhàn)略，從代工走向自我品牌和渠道的經(jīng)營上，才能百年常青永不倒a良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。高速發(fā)展的中國經(jīng)濟將更進一步拉大IT業(yè)務的發(fā)展.，同時居民收入的增加和溝通的及時性的整體狀況與趨勢非常有利于富士康的發(fā)展.。世界經(jīng)濟一體自由化以及IT產品無國界，進一步使得富士康有機會擴展市場占有率及整體做大。由于傳統(tǒng)電器行業(yè)在生產技術領域具有的部分通用性，所以部分潛在進入者存在瓜分部分市場的可能。 。作為富士康主要成本的原材料漲價已經(jīng)造成了成本的不斷上升，競爭力有所下降。富士康的生產設備之多，是全行業(yè)第一位的，其生產能力彈性變化之快，交貨時間之斷處于絕對領先地位,借助整個集團的資源優(yōu)勢，任何一個新產品都能在一周內完全交貨。 b,低成本優(yōu)勢 富士康依靠龐大的規(guī)模優(yōu)勢，集團統(tǒng)一原料采購的方式降低生產成本。 。富士康主要原材料全部是以美元支付，但是龐大的員工薪水則是以人民幣支付，隨著人民幣的不斷升值和匯率的波動，將會對營業(yè)業(yè)績造成較大的影響。b．人力成本較高 ，但是利潤卻處于水平線狀態(tài)，除了說明整個行業(yè)的平均利潤率下降外，還說明了產品的價值鏈中附加值較高的部分不在富士康手中。 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的代工企業(yè)在沿海地區(qū)的成本壓力越來越大。因此富士康正大舉內遷，利用內地勞動力等成本優(yōu)勢。 在成本上升、世界經(jīng)濟下行和貿易摩擦日趨頻繁的背景下，依靠低成本優(yōu)勢的部分OEM企業(yè)已經(jīng)倒閉，部分開始向成本更低的國家或地區(qū)轉移，但也有部分企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略定位于通過自主投資研發(fā)，升級做代工設計廠商（ODM，OriginalDesignManufacture），然后進一步向自主品牌廠商（OBM，OriginalBrandManufacture）延伸，最終成為國際品牌廠商（IBM，InternationalBrandManufacture）。如韓國現(xiàn)代汽車、我國臺灣捷安特自行車等都是以OEM代工起步，逐步發(fā)展成為擁有國際知名品牌的典型企業(yè)。 OEM階段 OEM，即原始設備制造商，簡稱代工生產或者貼牌生產，是指由掌握關鍵核心技術的國際品牌廠商負責產品的研發(fā)、設計部分，并控制市場營銷渠道等，而將生產制造委托給其他廠商代為進行，最后貼上品牌廠商的品牌商標進行銷售的一種經(jīng)營模式。一般來說，OEM代工廠商在全球價值鏈（GVC）的增值過程中，只涉及生產、組裝與制造部分，處于價值鏈的低端環(huán)節(jié)，而OEM品牌客戶卻牢牢掌控著產品的研發(fā)與設計、相關核心技術、市場營銷渠道處于價值鏈的高端環(huán)節(jié)。OEM廠商的議價能力不強，價值增值空間有限，其主要的優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟、速度經(jīng)濟與成本優(yōu)勢，而成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在勞動力優(yōu)勢上。但是，近些年來，隨著勞動合同法的出臺、通貨膨脹預期的不斷增強、人民幣匯率的不斷攀升，使得我國OEM代工廠商的成本優(yōu)勢逐漸喪失。 ODM代工模式，即原始設計制造商，指代工廠商除了擁有生產制造能力之外，還具備產品設計能力和一定的技術水平，能夠為客戶提供從產品研發(fā)、設計制造等服務的一種較高級的代工模式。盡管當代工企業(yè)從OEM發(fā)展到ODM階段，擁有深度加工組裝以及產品設計能力，但是從本質上來看，ODM產品的品牌仍然被發(fā)包者所控制，而這種深度加工組裝和產品設計活動仍然具有代工的性質，因此ODM只是一種較高級的代工形式。OBM，即原始品牌制造商，指代工企業(yè)有能力經(jīng)營自有品牌，并生產、銷售自有品牌的產品，參與國際競爭。OBM廠商能夠在生產經(jīng)營與市場營銷中獲得明顯的品牌效應收益；OEM和ODM廠商與國際品牌廠商之間的關系均是契約合作關系，而OBM廠商由于其擁有自己的品牌以及營銷渠道，因此可以使其自己成為發(fā)包者，而與其他OEM或ODM廠商建立契約關系。 OEM、ODM與OBM三種代工模式比較 OEM在三種代工模式中是最低級的類型，OEM企業(yè)只是機械、被動的根據(jù)OEM客戶的相關要求，負責產品的組裝與制造，而對于價值鏈上的其他高附加值部分，則均由OEM購買者所掌握。這種情況在我國長三角、珠三角地區(qū)較為普遍，與此相對應，我國沿海OEM廠商由于處在價值鏈低端環(huán)節(jié)，因此只能賺取一些微薄的產品加工制造費用，OEM廠商之間容易陷入惡性的價格競爭，并且對外部的經(jīng)濟環(huán)境依賴程度較大，導致各OEM廠商利潤波動較大并呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。OEM廠商可以在代工生產過程中，通過不斷學習與進步，改進生產工序，加深對所生產產品的理解，擴充知識含量的儲備，逐步往產品設計、售后服務等更多的環(huán)節(jié)延伸，從而演化成為ODM廠商。ODM代工模式是較OEM更高級的代工生產方式，其含義就是代工企業(yè)除了承擔制造活動外，還進行深度加工組裝與產品設計等活動。但是，我們也應該清楚的認識到，ODM的品牌仍然被國際品牌廠商，即發(fā)包商所控制，ODM企業(yè)仍然只是代工的一種形式。企業(yè)從ODM模式進一步轉型升級就會到達OBM模式，OBM是制造企業(yè)轉型升級的一個嶄新的階段。OBM企業(yè)不僅可以進行深度加工組裝與產品設計等活動，更重要的是OBM企業(yè)還擁有自己的品牌、核心技術研發(fā)能力以及市場營銷能力。應該說，OBM模式才是目前中國代工企業(yè)轉型升級的目標。——“微笑曲線”理論 微笑曲線是由臺灣宏碁集團董事長施振榮根據(jù)邁克爾波特的競爭理論，于1992年為再造宏碁而提出來的。施振榮根據(jù)波特理論與其自身從事電腦、IT行業(yè)的豐富經(jīng)驗，提出了形象的“微笑曲線”理論?！拔⑿η€”是以附加值的高低看待企業(yè)競爭力，企業(yè)只有不斷往附加值高的區(qū)塊移動和定位才能持續(xù)發(fā)展與良好的經(jīng)營。施振榮認為，在全球化的背景下，信息技術企業(yè)在累積了附加值最低的中間部分的足夠經(jīng)驗和能力之后，只有不斷創(chuàng)新進取，向“微笑曲線”兩端逐步升級，才能爭取競爭的主動，擴大附加值及利潤空間。 根據(jù)微笑曲線理論，產業(yè)價值鏈中的高附加值部分包括兩個部分：研發(fā)設計；市場營銷及物流。而低附加值部分為組裝加工與制造。具有較高的研發(fā)設計能力的企業(yè)一般是高技術企業(yè)的代名詞，這類企業(yè)掌握著全球領先的科研水平，技術人才儲備豐富，能開發(fā)出引領全球科技與時尚的新產品，從而打動消費者，獲得較高的市場份額；而控制市場營銷及物流等環(huán)節(jié)，不但可以使企業(yè)進行高效的產業(yè)鏈整合，控制營運成本，而且能充分的與消費者進行互動，了解其 想法或者對產品的要求，反饋產品信息，為開發(fā)下一代新產品而打下堅實的基礎。成功的國際品牌廠商均是掌握著價值鏈兩頭的高附加值部分，而將低端的組裝制造部分外包出去，實現(xiàn)收益最大化。我國OEM、ODM代工企業(yè)在積累豐富的代工經(jīng)驗以及產品知識后，如果要成為國際大品牌廠商，就必須將自身的產品價值鏈活動向“微笑曲線”的兩端延伸， 控制研發(fā)與市場，增強企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)建國際知名品牌，從而擺脫長期以來中國制造企業(yè)為國外品牌“代工”的束縛。企業(yè)進入產品價值鏈兩端的高端領域進行運作，可以通過以下幾種途徑來完成： OEM企業(yè)直接進入市場如果OEM企業(yè)所制造產品在市場上所占的份額很大，在產品制造方面掌握完善的生產工藝與較高的技術水平，在產品制造方面有足夠的話語權，那么這類企業(yè)就有能力靠其制造能力與雄厚的資金進入市場，自創(chuàng)品牌，參與競爭。這類企業(yè)可以看作為制造領域的壟斷企業(yè)，該企業(yè)由于自身已掌握一定技術水平與擁有代工領域的話語權而使得其能夠順利進入市場，進行品牌經(jīng)營。 OEM企業(yè)發(fā)展行業(yè)新品牌傳統(tǒng)代工的OEM企業(yè)由于數(shù)量多，技術含量不高，利潤較低，因此往附加值較高的鏈結發(fā)展是最好的選擇，但是在實踐中，一旦OEM有自創(chuàng)品牌、大量資金投入研發(fā)或者參與市場競爭等活動，國際品牌廠商必定會擔心失去部分市場份額而采取“圍追堵截”的基本戰(zhàn)略，對代工企業(yè)的技術、市場進行封鎖打擊，逼迫其離開市場。因此，代工企業(yè)在企業(yè)轉型升級前就須做好相關計劃，在企業(yè)升級成功前，不與國際品牌廠商發(fā)生正面沖突，這就要求代工廠商具有把握行業(yè)本質的能力，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)中潛在的利潤增長點，在準確分析此“利潤增長點”后果斷出擊，領先其他企