【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 s to solve the problems, from the perspective of enterprise core petence. Key words: mergers and acquisitions (Mamp。A), enterprise core petence, financial integration目錄第1章 導(dǎo)論 1 1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及分析 3 5第2章 企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合相關(guān)理論評(píng)述 7 7 11 16第3章 我國企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的現(xiàn)狀及影響因素分析 19 19 22第4章 企業(yè)并購后基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)整合策略 27 27 28 33 36參考文獻(xiàn) 41致謝 45第1章 導(dǎo)論 21世紀(jì)以來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，再加上企業(yè)自身實(shí)力的迅速壯大，我國的并購市場(chǎng)開始洋溢出巨大的熱情，越來越多的企業(yè)投身到并購的浪潮中。但縱觀我國的企業(yè)并購行為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和持續(xù)發(fā)展的角度來看，在并購后取得成功，順利步入良性發(fā)展的企業(yè)還比較少。過去50多年的數(shù)據(jù)資料顯示，50%到70%的并購案在2到3年內(nèi)并沒有給優(yōu)勢(shì)企業(yè)帶來價(jià)值增值，甚至最終出現(xiàn)了“并購雙方貌合神離、經(jīng)營業(yè)績(jī)滑坡、虧損、破產(chǎn)”等后果。并購的失敗造成了社會(huì)資源的低效率配置，阻礙了并購企業(yè)的正常發(fā)展，也損害了廣大投資者的利益。其主要原因之一就是并購后沒有解決好整合問題。而財(cái)務(wù)整合是并購后整合的核心子系統(tǒng)，對(duì)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用，直接影響企業(yè)并購的績(jī)效。從目前的研究成果來看，對(duì)于并購后財(cái)務(wù)整合現(xiàn)狀及其影響因素的分析還很少有學(xué)者涉及，大部分學(xué)者都只從“財(cái)務(wù)整合的必要性、整合內(nèi)容、整合模式”等方面進(jìn)行研究，而且很少將財(cái)務(wù)整合與“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”結(jié)合起來。本文選題正是基于對(duì)該問題的思考，結(jié)合規(guī)范研究、文獻(xiàn)研究和案例研究的方法，從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合過程中存在問題及其影響因素進(jìn)行深入分析，并在此基礎(chǔ)上提出一套企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合策略。以期在研究過程中構(gòu)建一個(gè)完整的財(cái)務(wù)整合體系，不僅從理論方面豐富財(cái)務(wù)整合領(lǐng)域既有的研究成果，而且能從實(shí)踐方面有效指導(dǎo)我國企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合，提高企業(yè)并購的成功率。本文希望在研究過程中總結(jié)、借鑒前人的研究成果，并深入研究我國企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的現(xiàn)狀及影響因素，在此基礎(chǔ)上，從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的視角對(duì)并購后財(cái)務(wù)整合策略問題進(jìn)行研究，以期達(dá)到兩個(gè)目的：第一，針對(duì)我國企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合現(xiàn)狀及影響因素，從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度，提出一套完善可行的財(cái)務(wù)整合策略，為我國企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合提供決策依據(jù)，以提高企業(yè)并購的成功率；第二，構(gòu)建一套比較完善的財(cái)務(wù)整合理論，為從事財(cái)務(wù)整合研究的學(xué)者提供新體系與新思路，起到拋磚引玉的作用。近年來我國企業(yè)并購逐漸頻繁，并購規(guī)模逐漸加大。在這期間，雖然涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，但也有相當(dāng)一部分企業(yè)并購以失敗告終。TCL在2004年上半年一口氣并購了湯母遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特通訊業(yè)務(wù)，卻在經(jīng)歷了兩年虧損之后關(guān)閉了虧損了海外業(yè)務(wù)，“回到了起點(diǎn)”；2002年和2004年，（40%的股份）和北京醫(yī)藥集團(tuán)（50%的股份），但最終卻是“兼而不并”，使并購流于形式，其主要原因之一就是華源內(nèi)控薄弱，沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合；而在2008年以后出去“抄底海外”的各家企業(yè)大都“抄抵抄在半山腰上”，鮮有建樹。對(duì)這些失敗案例進(jìn)行研究后不難發(fā)現(xiàn)，雖然失敗的具體原因多種多樣，但都存在一些根本問題，就是并購后整合不力。企業(yè)并購后的整合包含了各類資源的整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和負(fù)債和整合來實(shí)現(xiàn)，都要通過財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和負(fù)債的狀況與質(zhì)量的變化來體現(xiàn)其成果。因此，財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合體系的核心，財(cái)務(wù)整合的效果關(guān)系到整個(gè)并購整合的效果，也關(guān)系到并購的成敗。對(duì)于并購后新設(shè)立的企業(yè)，只有財(cái)務(wù)管理方式統(tǒng)一，財(cái)務(wù)運(yùn)作體系健全，才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略意圖，并購方才能對(duì)被并購方進(jìn)行有效管理，并購的實(shí)際效果才能準(zhǔn)確反映。企業(yè)要想在并購后長(zhǎng)久地立于不敗之地，獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須在財(cái)務(wù)整合過程中注重對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)綜合優(yōu)勢(shì)和能力，是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須在一定市場(chǎng)環(huán)境下獲得可持續(xù)的盈利增長(zhǎng)能力。因此，采用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論來指導(dǎo)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合，對(duì)提升企業(yè)價(jià)值，提高并購成功率具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。國內(nèi)外有關(guān)財(cái)務(wù)整合的研究成果都揭示了財(cái)務(wù)整合在并購整合中的重要性，但其研究重點(diǎn)大都集中在財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容及模式上，而對(duì)財(cái)務(wù)整合與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注較少，更沒有深入分析財(cái)務(wù)整合的現(xiàn)狀及影響因素。本文將從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)，系統(tǒng)研究企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的現(xiàn)狀，并結(jié)合案例分析影響財(cái)務(wù)整合的因素，然后有針對(duì)性地提出解決方案，構(gòu)建一套比較完善的財(cái)務(wù)整合理論，為從事財(cái)務(wù)整合研究的學(xué)者提供新體系與新思路，起到拋磚引玉的作用。這在財(cái)務(wù)整合研究領(lǐng)域?qū)⒕哂惺种匾睦碚撘饬x。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及分析在實(shí)證研究方面，1987年，麥肯錫（McKinsey）管理公司通過對(duì)116家并購公司的研究，總結(jié)了并購失敗的原因，指出并購整合進(jìn)展緩慢是最主要的失敗原因。1933年庫波斯—萊布蘭（Coopersamp。Lybrand）會(huì)計(jì)與咨詢公司對(duì)英國公司的收購經(jīng)歷進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括50宗并購交易，交易金額為1億英磅以上，覆蓋了80年代末90年代初英國企業(yè)的大型并購。調(diào)查方法是對(duì)英國最大的100家公司的高層管理人員進(jìn)行深入訪談，調(diào)查結(jié)果顯示，約54%的被調(diào)查人員認(rèn)為并購是失敗的。在失敗原因中，缺乏并購后整合計(jì)劃的占80%。Birkinshaw、Bresman 和Hakanson 通過對(duì)瑞典3家跨國公司研發(fā)部門整合過程的研究，將兼并看作是一個(gè)多維度的過程，充分考慮了戰(zhàn)略依賴性和組織獨(dú)立性的有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)整合在并購整合中的重要性，但對(duì)兼并整合的機(jī)理未作深入研究。[[][D].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2010：4]在理論研究方面，美國學(xué)者P . 普里切特、《并購之后:成功整合的權(quán)威指南》中得出以下結(jié)論：一是一項(xiàng)并購交易的簽訂并不代表并購的結(jié)束，而只是整合工作的開始；二是可以利用并購帶來的混亂去做許多平時(shí)難以實(shí)施的變革；三是并購協(xié)議主要涉及法律與資金問題，并購整合主要解決人的問題；四是過渡時(shí)期的管理必須講究速度，必須強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和更理性的行動(dòng)。該書集中回答了以下問題：一項(xiàng)并購計(jì)劃對(duì)外公布以后將會(huì)有什么樣的局面出現(xiàn)，這樣的局面怎樣才能得到最有效的應(yīng)付；簽約之后的當(dāng)務(wù)之急是什么；目標(biāo)企業(yè)抵制傾向如何對(duì)待；并購雙方的文化差異如何解決；管理團(tuán)隊(duì)的渙散和出走如何防止；目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀人才如何恰當(dāng)處理。 （Peter. Drucker）在其《管理前沿》一書中這樣評(píng)價(jià)并購與整合在企業(yè)并購中的地位：“公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗”。[[]－基于企業(yè)核心能力的視角[D].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006：2]美國亞歷山德拉里德拉杰克斯在其著作《并購的藝術(shù)—整合》中指出：交叉整合的變化是無窮無盡的，而且對(duì)每個(gè)公司而言都是獨(dú)一無二的。她認(rèn)為企業(yè)并購后整合就像一條相互交織的鏈條，有的堅(jiān)固，有的脆弱，最弱的那個(gè)環(huán)節(jié)決定了這個(gè)鏈條的整體強(qiáng)度。因此，管理人員在“鍛造”并購雙方組織間所有合適的環(huán)節(jié)時(shí)，必須處處小心。她認(rèn)為小心、詳細(xì)的逐步整合過程在很大程度上決定著整合的成功與否，它的巨大作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于無形的“企業(yè)文化”。實(shí)際上，企業(yè)文化可以定義為企業(yè)與所有新的、不同事物的長(zhǎng)期融合而產(chǎn)生的積極的和消極的協(xié)同作用。如果一項(xiàng)并購并不成功，其原因可能不在差異上，而是由于沒能將并購雙方無數(shù)的資源、流程和責(zé)任有效地整合在一起。在“企業(yè)核競(jìng)爭(zhēng)力”方面，美國密歇根大學(xué)的普拉哈拉德和哈默教授（Prahalad . and Hamel G）在1990年的《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中第一次明確提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，并正式確立它在企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)上的重要地位。自此以后，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受。眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了大量研究。企業(yè)家也在生產(chǎn)經(jīng)營及戰(zhàn)略決策過程中注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。通過對(duì)國外學(xué)者的研究的分析，可以看出國外不僅具有成熟的理論，同時(shí)還注重實(shí)證研究，用實(shí)證來促進(jìn)理論的進(jìn)一步完善，從而有效地指導(dǎo)企業(yè)并購后的整合。關(guān)于企業(yè)并購后的整合研究，國內(nèi)起步較晚，而且主要偏重于理論研究。從企業(yè)能力理論、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、交易費(fèi)用理論等方面對(duì)企業(yè)并購后的文化、財(cái)務(wù)、組織、制度等方面進(jìn)行了研究。 國內(nèi)學(xué)者對(duì)于并購后財(cái)務(wù)整合的研究最早見于徐彬的《企業(yè)并購后的整合與協(xié)同》一文，在此文中，作者明確提出了并購財(cái)務(wù)整合的概念。張曉峰、歐群芳在《企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合》一文中，對(duì)前人的研究進(jìn)行了總結(jié)，比較全面地闡述了企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容。指出：不同的并購公司，其財(cái)務(wù)整合的做法會(huì)有所不同，但一般來說可以概括為“一個(gè)中心、三個(gè)到位、七項(xiàng)整合”。[[]張曉峰、[J].商業(yè)研究，2003，21：141]刁夢(mèng)瑩在《企業(yè)兼并后的財(cái)務(wù)整合研究》中運(yùn)用規(guī)范研究方法，重點(diǎn)探討了企業(yè)兼并后這個(gè)階段的財(cái)務(wù)整合問題。邵金衛(wèi)在《企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合研究》一文中指出：由于企業(yè)并購后的整合包含了各類資源的整合，因此在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的時(shí)候，要充分考慮影響被并購方其他各類資源的整合工作的因素，盡量使財(cái)務(wù)整合與其他各項(xiàng)整合管理相協(xié)調(diào)一致，以提高被并購企業(yè)整體的核心能力[[][J]. 時(shí)代經(jīng)貿(mào)（學(xué)術(shù)版），2008,6(20)：9]王妍在《淺談企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合》中指出：并購后的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵，是企業(yè)擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模的重要保證，能使企業(yè)達(dá)到并購目的。但是，它需要全過程、全面的整合相配合，才能產(chǎn)生并購收益，達(dá)到并購目的。陳仁鵬在《企業(yè)并