現(xiàn)代公司組織與管理(編輯修改稿)
2025-02-14 10:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 場價格。這樣，由經(jīng)理人控制的企業(yè)就失去了隱瞞成本的機會，也必須努力降低成本。 3. 資本市場的競爭： 對公司控制權(quán)的爭奪 降低代理費用的理論分析 小結(jié)： 降低代理費用的機制有兩種：一是內(nèi)部機制，另一個是外部機制。 內(nèi)部機制 就是通過合理設(shè)計代理契約，明確代理人的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)來給予代理人以最佳的行為激勵，使其行為目標(biāo)接近于委托人的目標(biāo)。 外部機制 是在代理人之間引入競爭機制，代理人市場對代理人的行為具有自我約束、自我監(jiān)督作用，并對代理人的行為具有累積記憶功能，使代理人的敗德行為要接受懲罰。 比較內(nèi)容 國別 美國 日本 目標(biāo) 追求短期經(jīng)營目標(biāo) 追求長期經(jīng)營目標(biāo) 產(chǎn)權(quán)安排與資本配置 原始產(chǎn)權(quán) 分散程度 個人和家庭持股大，大股東比例下降 機構(gòu)持股、法人 持股比重大 金融機構(gòu)持股 多是養(yǎng)老基金和保險基金 銀行 ,并且深入公司事務(wù) 資本的穩(wěn)定性 流動性強 穩(wěn)定性強 公司治理結(jié)構(gòu) 公司的主導(dǎo)者 股東 經(jīng)營者 銀行代表在公司中的作用 禁止銀行有非銀行公司 5%以上的有投票權(quán)的股票 銀行派駐專人深入公司 對代理人的激勵約束 外部招聘，收入高，采用股票或股票期權(quán)獎勵，依靠外部資本市場約束 內(nèi)部提升，與員工收入差距小，采用職務(wù)晉升獎勵，依靠內(nèi)部組織約束 公司制的國際比較 我國國有企業(yè)多重委托代理關(guān)系的現(xiàn)狀 兩種代理成本： 1. 所有者之間的代理成本：全民 —中央政府 —地方政府 —國有資產(chǎn)管理機構(gòu) 2. 所有者與經(jīng)營者間的代理成本 降低兩類代理成本的方法 1. 初始所有者（全民）重新選擇委托對象：社會性信托公司或信托銀行 2. 國有企業(yè)的分解：股份化、民營化 3. 對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束：培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人、實行年薪制、期權(quán)激勵、健全監(jiān)督體制 第三講 國有企業(yè)的改革與發(fā)展 主講內(nèi)容： 國有企業(yè)發(fā)展中的矛盾 國有企業(yè)公司化改組 企業(yè)員工持股計劃 國有企業(yè)發(fā)展中的矛盾 十大矛盾： 1. 企業(yè)走向市場與市場無序的矛盾 2. 企業(yè)負(fù)債過度、自有資本不足與自負(fù)盈虧的矛盾 3. 冗員過多、負(fù)擔(dān)過重與自我發(fā)展的矛盾 4. 法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行政治體制的矛盾 5. 所有者主體與勞動者主體的矛盾 6. 要求技術(shù)進步與技術(shù)投入不足的矛盾 7. 對職業(yè)企業(yè)家需求與企業(yè)管理人才短缺的矛盾 8. 政府對國有資產(chǎn)的監(jiān)管與減少政府干預(yù)的矛盾 9. 國有資產(chǎn)過度集中與現(xiàn)代企業(yè)要求產(chǎn)權(quán)分散的矛盾 10. 國有企業(yè)的社會職能與經(jīng)濟職能間的矛盾 國有企業(yè)的公司化改組 公司化改組：市場經(jīng)濟的必然選擇 ? 公司化改組的依據(jù) ——現(xiàn)代企業(yè)制度： 產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)。 公司化改組的優(yōu)勢： 能促進企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。為企業(yè)籌集大量資金、優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率。能夠壯大企業(yè)規(guī)模、增強企業(yè)活力，確保國有資產(chǎn)的保值增值。 國有企業(yè)的公司化改組 公司化改組中存在的問題 1. 國有獨資公司比重過大，不利于深化產(chǎn)權(quán)制度改革和發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)作用。 2. 國有資產(chǎn)所有者缺位問題仍未根本解決 3. 股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡，公有股（國有股、法人股）比重過大 4. 公司化改造中重融資輕轉(zhuǎn)制問題突出：過分強調(diào)股份公司的融資功能，而忽視了經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變 國有企業(yè)的公司化改組 公司化改組的目標(biāo)模式 1. 提供公共品的企業(yè) ,應(yīng)選擇國有獨資的特 殊公司 (法人 ) 模式。 2. 具有自然壟斷性質(zhì)的國有企業(yè) ,應(yīng)選擇國 有控股公司的模式 (1) 以贏利為主要目標(biāo)的自然壟斷企業(yè) ,如汽車、鋼鐵、重型機械制造及某些電力、通訊企業(yè) ,往往具有較充分的條件進行公司化改造。對此類企業(yè)的國家控股公司模式改造 ,應(yīng)通過國資委進行。 國有企業(yè)的公司化改組 (2) 以社會性目標(biāo)為主 ,兼具贏利性目標(biāo)的國 有企業(yè) ,其國家控股公司模式的實現(xiàn)不應(yīng)由國資委完成 ,這類企業(yè)應(yīng)由各級政府控股。 3. 以資本保值增值為目的的競爭性國有企業(yè)進行徹底的公司化改造。 企業(yè)全員持股 ?職工持股制的歷史 ?我國全員持股企業(yè)的類型 ?全員持股的優(yōu)缺點 ?全員持股企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化 企業(yè)全員持股 職工持股制的歷史 1. 職工持股制 起源于美國 ,一般被稱為“職工持股計劃” (employee stock ownership plan ,簡稱 ESOP) ,是由美國經(jīng)濟學(xué)家和律師路易斯 凱爾索于 1958 年最先提出的。 2. 基本內(nèi)容： 在企業(yè)內(nèi)部或外部成立一個專門的機構(gòu) (可以叫“員工持股會”或“員工持股信托基金會” ) ,這種機構(gòu)由企業(yè)全面擔(dān)保 ,貸款認(rèn)購本企業(yè)的股票。企業(yè)每年按一定的比例提取工資總額的一部分 ,投入到該機構(gòu)以償還貸款 ,當(dāng)貸款還清后 ,該機構(gòu)再根據(jù)職工相應(yīng)的工資水平或勞動貢獻大小 ,把股票分配到每個職工的“職工持股計劃帳戶”上。職工離開企業(yè)或退休 ,可將股票賣還給該機構(gòu)。 企業(yè)全員持股 我國全員持股企業(yè)的類型 1. 由國有中小型企業(yè)改制而來 在部分效益較好的企業(yè) ,為了實現(xiàn)利益共享 ,減輕改革的阻力 ,由全部員工出資購買全部或大部分國有股權(quán) ,員工之間因職位或工齡等因素持股數(shù)量有所差別 ,但差別不大 。在部分效益較差的企業(yè) ,為實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān) ,擴大資本金來源 ,因而在改制過程中不得不推行全員持股 ,員工持股數(shù)量的差別往往小于效益好的改制企業(yè) 2. 新設(shè)立公司 ,其中主要是由大型國有集團公司組織設(shè)立。 由大型國有集團公司組織設(shè)立的全員持股公司分兩種情況 :一種是大型國有集團公司在集團層面推行現(xiàn)代企業(yè)制度存在種種障礙 ,如參股比例小 ,凈資產(chǎn)收益率低 ,政策不允許等。為推行員工持股制度 ,大型國有集團公司尤其是壟斷性國有獨資公司在組建子公司時推行子公司員工全面持股、集團公司骨干員工
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