【文章內容簡介】 是按照職能和按照業(yè)務組而不是按照職能和特定的工作來定義組織結構特定的工作來定義組織結構以業(yè)務組為單位進行業(yè)績管理以業(yè)務組為單位進行業(yè)績管理決策往往由得到授權的的聯(lián)系決策往往由得到授權的的聯(lián)系人作出人作出高度分權，保留少數(shù)高層主管高度分權，保留少數(shù)高層主管業(yè)務專家及專業(yè)技能通過專業(yè)業(yè)務專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護技能發(fā)展中心予以維護關注于業(yè)務產(chǎn)出和客戶關注于業(yè)務產(chǎn)出和客戶生產(chǎn)效率、業(yè)務完成速度生產(chǎn)效率、業(yè)務完成速度和質量往往能得到提高和質量往往能得到提高監(jiān)控層級的減少將有助于監(jiān)控層級的減少將有助于管理費用的下降管理費用的下降有助于減少權力問題有助于減少權力問題成本管理更加有效成本管理更加有效運作習慣難以改變運作習慣難以改變個人職責必須得到完個人職責必須得到完整的規(guī)定，人員應當整的規(guī)定，人員應當?shù)玫较鄳呐嘤?，小得到相應的培訓，小組負責人應當?shù)玫较嘟M負責人應當?shù)玫较嚓P指導關指導混合混合式結式結構構混合了兩個以上的傳統(tǒng)組織混合了兩個以上的傳統(tǒng)組織機構設計模式機構設計模式往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策略，市場和產(chǎn)品的大型組織略，市場和產(chǎn)品的大型組織中中往往源于兼并或是組織中心往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程的中間狀態(tài)逐步變遷過程的中間狀態(tài)以產(chǎn)品為中心的組織結構基以產(chǎn)品為中心的組織結構基本都在某種程度上大有混合本都在某種程度上大有混合式結構的成分式結構的成分有利于對問題和解決方案有利于對問題和解決方案進行定位進行定位一些方面存在冗余一些方面存在冗余在管理方面控制和協(xié)調更在管理方面控制和協(xié)調更為困難為困難類型類型 描述描述 優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢按客按客戶群戶群劃分劃分. 部門劃分的首要依據(jù)時目標客部門劃分的首要依據(jù)時目標客戶群或某個特定客戶群的提供戶群或某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線的產(chǎn)品線. 最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理理. 客戶事業(yè)部負責各自部門的總客戶事業(yè)部負責各自部門的總體績效體績效. 每個客戶事業(yè)往往按照直線職每個客戶事業(yè)往往按照直線職能進行組織能進行組織. 在具有多條產(chǎn)品并且擁有足夠在具有多條產(chǎn)品并且擁有足夠的人員分配給各個事業(yè)部及二的人員分配給各個事業(yè)部及二級部門的大型組織中最為適用級部門的大型組織中最為適用. 最高管理層將某些協(xié)調職最高管理層將某些協(xié)調職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關注戰(zhàn)略性從而可以更為關注戰(zhàn)略性決策決策. 產(chǎn)品線之間的標準化工作產(chǎn)品線之間的標準化工作可以不在必要可以不在必要. 對特定的市場可以提供更對特定的市場可以提供更打的靈活性和更快的響應打的靈活性和更快的響應. 組織效率有所降低組織效率有所降低. 難以達到規(guī)模經(jīng)濟難以達到規(guī)模經(jīng)濟按地按地域劃域劃分分. 各地域直接相各地域直接相 CE O 匯報匯報. 在地域分界之內，各地域業(yè)在地域分界之內，各地域業(yè)務負責人擁有地域內各項業(yè)務負責人擁有地域內各項業(yè)務的全部控制權限務的全部控制權限. 組織總部保留規(guī)劃的職責組織總部保留規(guī)劃的職責. 能夠及時響應需求能夠及時響應需求. 如果地域生產(chǎn)能力得到共如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有可能獲得規(guī)模經(jīng)濟享則有可能獲得規(guī)模經(jīng)濟. 地域業(yè)務應按照中心管理地域業(yè)務應按照中心管理，并應建立能夠滿足地域，并應建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場研需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場研發(fā)隊伍發(fā)隊伍. 從客戶服務和市場方面來從客戶服務和市場方面來說能夠保證地域的管理質說能夠保證地域的管理質量量. 由于存在重復投入而導致由于存在重復投入而導致較高的管理費用較高的管理費用. 在組織總部和各地域之間在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突存在潛在的沖突. 產(chǎn)品變更和新技術難以在產(chǎn)品變更和新技術難以在區(qū)域間區(qū)域間. 產(chǎn)品難以走向全球市場產(chǎn)品難以走向全球市場. 難以實施全球性商業(yè)戰(zhàn)略難以實施全球性商業(yè)戰(zhàn)略. 各職能領域（研發(fā)、市場各職能領域（研發(fā)、市場營銷）難以在地域間形成營銷），各地域業(yè)在地域分界之內，各地域業(yè)務負責人擁有地域內各項業(yè)務負責人擁有地域內各項業(yè)務的全部控制權限務的全部控制權限組織總部保留規(guī)劃的職責組織總部保留規(guī)劃的職責能夠及時響應需求能夠及時響應需求如果地域生產(chǎn)能力得到共如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有可能獲得規(guī)模經(jīng)濟享則有可能獲得規(guī)模經(jīng)濟地域業(yè)務應按照中心管理地域業(yè)務應按照中心管理，并應建立能夠滿足地域，并應建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場研需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場研發(fā)隊伍發(fā)隊伍從客戶服務和市場方面來從客戶服務和市場方面來說能夠保證地域的管理質說能夠保證地域的管理質量量由于存在重復投入而導致由于存在重復投入而導致較高的管理費用較高的管理費用在組織總部和各地域之間在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術難以在產(chǎn)品變更和新技術難以在區(qū)域間區(qū)域間產(chǎn)品難以走向全球市場產(chǎn)品難以走向全球市場難以實施全球性商業(yè)戰(zhàn)略難以實施全球性商業(yè)戰(zhàn)略各職能領域（研發(fā)、市場各職能領域（研發(fā)、市場營銷）難以在地域間形成營銷）難以在地域間形成協(xié)作協(xié)作 海問咨詢 2022/2/10 15 經(jīng)驗表明，組織結構的設計沒有固定的標準但是要遵循一定的原則 ? 以前的組織架構是圍繞著職能來設計的，最近的組織結構是圍繞著市場來設計的（客戶群及地理分布），這樣可以更加關注客戶的需求，但是為了達到規(guī)模經(jīng)濟并降低成本，以職能為基礎設計組織結構仍然使用。 以戰(zhàn)略為核心的組織設計 以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機構和功能設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施 精干高效原則 在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高 責權利對等原則 每一管理層次，部門，崗位的責任，權力和激勵相對應 有效管理幅度原則 管理者直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應 客戶導向原則 保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 保證監(jiān)督機構起到應有的作用 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標，任務的統(tǒng)一性 管理明確原則 避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象 海問咨詢 2022/2/10 16 一個好的組織結構，會有很多共同的特點 ? 組織結構的選擇并不僅僅是由歷史和現(xiàn)狀決定的 ? 最好的組織結構取決于公司的業(yè)務及規(guī)模、管理層的能力、董事會的組成、各個董事的經(jīng)驗等等 ? 員工組成恰當?shù)娜后w，來實現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略和目標 ? 好的組織結構可以確保群體是有能力的，能夠迅速的溝通并行動 ? 員工被恰當?shù)乇O(jiān)督，關鍵的決策要有恰當?shù)氖跈? ? 有適當?shù)目刂?，關鍵職責分開 ? 在恰當?shù)臅r候，信息流向恰當?shù)娜? ? 匯報關系清晰 ? 明確界定關鍵崗位職責：高管人員、管理委員會、部門總監(jiān)、關鍵員工 ? 組織應盡可能地使其支出高效率 海問咨詢 2022/2/10 17 管理流程是組織結構高效運作的重要保證 ? 合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行 – 管理及經(jīng)營流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 – 流程是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的扭帶 – 流程是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務 A 業(yè)務 B 業(yè)務 C 業(yè)務 D 關鍵管理流程 核心業(yè)務流程 經(jīng)營計劃 預算管理 績效管理 管理報告 海問咨詢 2022/2/10 18 公司的管理流程應該是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng) 部門預算 ?業(yè)務部門 ?收入預算 ?費用預算 ?利潤預算 ?資金預算 ?管理部門 ?費用預算 ?資金預算 ?部門財務類 KPI 績效管理報告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 ?年度經(jīng)營規(guī)劃 ?公司預算 ?公司 KPI 部門業(yè)務規(guī)劃 ?年度營運計劃 ?銷售預測 ?銷售計劃 ?部門非財務類 KPI 個人績效考核 ?考核頻率 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 ?預算實際執(zhí)行情況 ?平衡分數(shù)卡 ?公司 ?部門 績效管理溝通 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 反饋 修正 執(zhí)行 海問咨詢 2022/2/10 19 目錄 ? 項目背景 ? 關鍵議題 ? 項目內容 ? 項目成果 ? 項目價格 ? 項目管理 海問咨詢 2022/2/10 20 我們將研究公司的經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)狀況，系統(tǒng)評估與診斷公司現(xiàn)有組織機構在運行過程中的優(yōu)點和缺點，并在診斷的結論的基礎上提出新的組織機構設計方案，整個過程分為 六個步驟 ? 步驟一：為公司進行戰(zhàn)略明晰化工作 – 雖然戰(zhàn)略制定不是本項目的工作重點，但是是本項目的工作前提，因此海問將運用下列戰(zhàn)略闡明方法，協(xié)助中電國際溝通及闡明并溝通企業(yè)戰(zhàn)略： 核心競爭力 Core Competence 驅動因素 Drivers 企業(yè) 愿景 Vision 企業(yè) 使命 Mission 價值觀 Values 戰(zhàn)略目標 Strategic Objectives 關鍵績效指標 Key Performance Indicators 海問咨詢 2022/2/10 21 我們將研究公司的經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)狀況，系統(tǒng)評估與診斷公司現(xiàn)有組織機構在運行過程中的優(yōu)點和缺點，并在診斷的結論的基礎上提出新的組織機構設計方案，整個過程分為 六個步驟 ? 步驟二：為公司確定管理模式和集分權模式 – 管理模式和集分權模式在很大程度上取決于公司的資源整合能力，基礎管理能力以及高層團隊的領導風格，海問將與公司高層進行研討，協(xié)助選擇適合公司的 管理模式和公司總部的職能模式 ，并就公司的關鍵決策項目初步制定 集分權規(guī)范框架，集分權規(guī)范應該成為公司的 “ 基本法 ” ，是制定其他規(guī)章制度的前提 。 董事會? 公司? 組織結構? 批準? 發(fā)起，批準? 協(xié)調? 參與? 發(fā)起? 發(fā)起? 發(fā)起? 發(fā)起? 提供輸入總裁副總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃財務總監(jiān)副總裁，專業(yè)公司 1副總裁，專業(yè)公司 2副總裁，專業(yè)公司 3副總裁，專業(yè)公司 4業(yè)務單元? 管理程序? 批準? 批準? 發(fā)起，協(xié)調? 協(xié)調? 批準? 批準? 批準? 批準? 發(fā)起，提供輸入? 批準? 批準，協(xié)調? 協(xié)調? 發(fā)起，協(xié)調? 批準? 批準? 批準? –? 發(fā)起，提供輸入? 批準? 發(fā)起，批準? –? 協(xié)調? 發(fā)起 * ，批準? 發(fā)起 * ，批準? 發(fā)起 * ，批準? 發(fā)起 * ，批準? 發(fā)起，提供? 輸入? 批準? 發(fā)起，協(xié)調? 協(xié)調? 戰(zhàn)略規(guī)劃程序? 資本計劃/ 預算程序? 經(jīng)營計劃/ 預算程序? 業(yè)績評估程序? 資金管理程序? 內部審計程序? 批準? 發(fā)起，批準? 協(xié)調董事會公司組織結構批準發(fā)起，批準協(xié)