【文章內容簡介】 管理組織中的一種應用主要包括 1 按產品劃分的事業(yè)部產品事業(yè)利潤中心 2 按職能劃分的專業(yè)參謀機構專業(yè)成本中心 3 按地區(qū)劃分的管理機構地區(qū)利潤中心 通過多維立體結構可以把產品事業(yè)部經理地區(qū)經理和總公司參謀部門這 三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調成管理整體該種組織結構形式適合于規(guī)模巨大的跨國 11 33 公司或跨地區(qū)公司 三 現行管理模式的主要問題 根據對公司高層的訪談和問卷調研顯示目前的管理 模式中有以下幾個 方面問題表現較為突出 總部未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用中長期計劃能力較弱 管理缺乏重心和力度行政性干預多 總部對下級部門多頭管理部門的實際工作和職能還存在交叉和重疊的 部分 績效考核的獨立性不夠不利于調動被考核部門的積極性 缺乏專門的質量控制部門和審計部門監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 信息管理系統(tǒng)亟需改進和整合業(yè)務流程有優(yōu)化和整合的空間 營業(yè)部操作中心的人員缺口比較大基層 員工流失率高 由于上述因素各部門間協(xié)調需求大總部對下級部門的支持服務和管理 難以到位下級經營運作部門對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率有疑問 一總部未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用中長期計劃能力較弱 根據對公司高層的訪談幾位高管都一致認為目前公司最欠缺的職能是戰(zhàn)略 研究職能公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略培 養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控制但目前公司總部職能部門更習慣于行政性管理和 干預 總部承擔了不應承擔的職責既進行決策擔當政策制定的角 色同時又承 擔了制度措施的實施和執(zhí)行者而且若干決策權限過于集中由遠離一線的 職能部門做出對一線經營運作部門的決策勢必造成決策緩慢與實際脫離 典型訪談說法 最欠缺的功能是戰(zhàn)略研究目前也沒有很多力量去研究 第三個問題就是中長期的工作計劃不是戰(zhàn)略計劃還要更強一些 假如我們要知道明年怎么發(fā)展這個方向一確定不談 35 年的戰(zhàn)略那我 要知道明年怎么發(fā)展明年我的人財物怎么儲備給相關部門明確那相關部 門就有計劃性 我們最缺的職能從公司整體的發(fā)展上 來講我們缺戰(zhàn)略職能我們所有 的人都不知道公司應該往什么方向走我們應該開更多的點嗎成本怎么辦 投資風險是什么 12 33 二管理缺乏重心和力度行政性干預多 以職能劃分的總部各個部門均對下級經營運作部門插手管理但是管理缺 乏重點眉毛胡子一把抓想法太多會造成下級經營運作一線壓 力太大無所適從主要表現為 政策制度出臺隨意性大 OA 每天的通知和文件出臺量大下級執(zhí)行部 門壓力大執(zhí)行效果差 而總部卻缺少相應的人員或機構進行制度執(zhí)行的追蹤工作沒有人或部 門自始至終對一項制度或政策的制定與實施負責到底 對下級經營運作部門的考核指標是由職能部門提出的而不同部門的 考核指導思想不一樣指標沖突權重不明顯不利于調動被考核部門 的積極性 管理人員總體上比較年輕缺乏管理經驗對下級經營操作部門的支 持和服務不是很到位 典型訪談說法 不 能什么都去立項比如標桿管理 6S 服務禮儀可以當做立項也 可以作為常規(guī)工作不可能面面俱到我們的人力物力時間都是有限的我 覺得管理上沒有那么復雜我們搞的太復雜了我們現在做了很多不斷 的學習實際上運作質量沒有提升內部管理也沒有多大的改善各方面的費 用控制也沒有改善最終也沒有和實際點結合在一起 我們現在是出了制度拼命推沒有一個系統(tǒng)上的支持做為員工確實 是公司出的制度太多了你一天出七八個文件我也學不會嘛 職能的交叉重疊太多了財務也管營業(yè)部行政也管營業(yè)部營業(yè)部經理 開會匯報的時候說是每天 60 的時間要應付這些部門 20 時間要喘氣 10 的 時間去開發(fā)客戶因為你財務去管理的話你覺得我們就是做一件事情行 政可能也只是一件事情保險理賠他也是一件事情大家都是一件事情但是 到營業(yè)部那里就不是一件事情了運作中心也會提這樣那樣的要求 三總部對下級部門的多頭管理中存在職能的交叉部門的實際工作和 職能還存在交叉和重疊的部分 從部門的設立和劃分來看工作職責并沒有太多重疊的地方但是在實際的操 作上還存在交叉和重疊的部分 管理業(yè)務交叉如一邦 速遞的運作管理部查詢部和呼叫中心在客戶投訴處 理方面還沒有能夠完全區(qū)分各自的職責副總辦的標準化工作與行政部 6s 工 作有重疊 權限不清如各區(qū)域中心的人事行政處的權限界定不清以招聘為例總 13 33 部人力資源部忙不過來的時候一邦速遞和汽運中心人事行政處就可以參與招 聘工作不忙的時候就沒有招聘權限了 典型訪談說法 像部門之間崗位職責不是特別明確比如說你叫分析部研究部做的 事情感覺和部門的名字不符合有這種情況統(tǒng)計分析部嘛我在天天搞看 板要做周數據要通知他們開會要準備會議室嘛有時候看看你某個人在 下面可能做些什么東西比如說部某個經理可能這段時間比較閑吧 讓他搞一個這個報告那個報告可能跟沒關系跟沒關系那我就讓 你做這樣子 定職定責比較好可能有些事情很多人來做但是主導的就這么一個 不要很多人這樣分散的做事情還是整合起來做比較好 崗位設置不合理關鍵是工作分析職位說明沒有到位目前都是本部 門自己在做崗位說明并不是在人力資源部的指導下 進行的每個部門都強調 自己做的事情多 四績效考核的獨立性不夠不利于調動被考核部門的積極性 職能部門對下級經營運作部門提出考核指標而不同的部門考核指導思想 不一樣指標間的關聯(lián)性受損 很多部門把自己管不了無法推行下去的工作納入績效考核將績效扣分作 為管控手段模糊了績效考核的焦點使績效考核導向偏離被考核部門無所 適從不利于調動被考核部門的積極性 五缺乏專門的質量控制部門和審計部門監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 目前監(jiān)督機制不順職權劃分造成信息共 享度低各部門需要的財務和經 營信息被分割不能共享導致監(jiān)督機制的不順 缺少審計職能對公司的財務收支和其它經濟活動缺少檢查和評價公司出 臺的計劃預算決策實施方案缺少可行性分析內部流程執(zhí)行缺乏監(jiān)督和 控制 六信息管理系統(tǒng)需改進和整合業(yè)務流程有優(yōu)化和整合的空間 目前公司的信息管理系統(tǒng)能夠滿足公司業(yè)務操作層面的需要但是對后續(xù)的 管理層面數據分析與決策支持層面的功能卻還不是很完善各個業(yè)務系統(tǒng)的 數據之間的聯(lián)結不夠緊密業(yè)務數據的分析還需要單獨導出在 office 軟 件上進 行操作分析各類數據的共享還需要部門間的協(xié)助互通有無才能實現 業(yè)務流程還有優(yōu)化整合的空間有些業(yè)務流程過長決策緩慢效率不高 典型訪談說法 財管這一塊主要是涉及到流程優(yōu)化這一塊我們一定要有個部門去主導 14 33 公司的改善我們很多系統(tǒng)各搞一塊沒有做系統(tǒng)的研究做出來的東西要 么數據不準確花大量的工作和時間在這上邊下半年要把流程的優(yōu)化和 整個系統(tǒng)的整合結合起來做這樣整個的 效率和管理基礎就出來了 信息化的問題從我個人看還是比較突出的我們一直在這方面投入但 是還可以做得更好假如我們能夠投入能把公司所有的管理思想能夠在信息 系統(tǒng)中體現那對支持我們的發(fā)展提高我們的效率應該能起到很大的幫助 第二個突出的問題就是我們整個公司的管理流程可以繼續(xù)去梳理 現在有很多東西很多是流程不暢流程比較長效率不高或者是很多流程 是不合理的完全不合理的這方面可以繼續(xù)去梳理 15 33 四 現行組織架構診斷 CB 物流組織架構圖 總經理 總經辦 副總經理 副總經理 常務副總經理 副總經理 總經理助理 副總經理 事業(yè)總總經理 副總辦公室 常務副總辦公室 財 務 管 理 中 心 運作研究部 人事行政管理中心 信息管理中心 YB 速遞子公司 營銷管理中心 績效考核一部 理賠服務部 華北大區(qū) 西南區(qū) 戰(zhàn)略研究部 人力資源部 系統(tǒng)維護部 速遞查詢部 審計部 融資部 法務部 東南區(qū) 華中區(qū) ISO 推進管理部 行政部 ERP 研發(fā)部 柜臺 呼叫中心 項目客戶部 運營管理中心 政策研究室 OA 研發(fā)部 呼叫中心 西區(qū) 深圳大區(qū) 運作中心 操作中心 AIS研發(fā)部 跟車組 佛山大區(qū) 華東大區(qū) 車隊管理中心 配送中心 一邦速遞 IT 部