【正文】 遞網(wǎng)管中心 山東大區(qū) 廣州大區(qū) EHR 項目 研發(fā)部 分撥中心 空運中心 項目客戶服務部 遞財務部 人事行政處 16 33 一直線職能式組織架構(gòu) 從形式上看目前公司的組織架構(gòu)是以傳統(tǒng)的直線職能式為主但是在此基 礎(chǔ)上其實已經(jīng)揉入了一定的事業(yè)部式管理模式如華東大區(qū)華北大區(qū)以及 深圳大區(qū)這些區(qū)域都建立了相應的人事行政財務職能這也體現(xiàn) 了目前公 司在集分權(quán)關(guān)系上的一種需要 但是這種二者混合式組織結(jié)構(gòu)由于整合的不徹底性在組織管理上也帶來 了一系列的問題 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點如下表所示 直線職能式 事業(yè)部式 特點 機構(gòu)分為兩類一類是直線機構(gòu)另 把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品或地區(qū) 一類是職能機構(gòu)直線機構(gòu)和人員在 的不同建立經(jīng)營事業(yè)部每個經(jīng)營事業(yè) 自己的職責范圍內(nèi) 有一定的決策權(quán) 部是一個利潤中心在總公司領(lǐng)導下獨 對下屬有指揮和命令的權(quán)力而職能 立核算自負盈虧 機構(gòu)則是直線指揮人員的參謀只能 提供建議和在業(yè)務上進行指導 所適應 較低的不穩(wěn)定性 中度到高度的不確定性變化性 的環(huán)境 優(yōu)勢 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化 促進深層次技能提高 有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導能力的高級人 促進組織實現(xiàn)職能目標 才 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 使各分部適應不同的產(chǎn)品地區(qū)和顧 客可以較快地對市場做出反應一 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 定程度上增強了適應性和競爭力 公司最高管理層可以從日常事務中擺 脫出來集中精力研究重大戰(zhàn)略問題 決策分權(quán) 劣勢 對外界環(huán)境變化反應較慢 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 可能引起高層決策堆積層級超 各部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為 負荷 資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛 導致缺乏創(chuàng)新 盾 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 對組織目標的認識有限 企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機構(gòu)機 構(gòu)容易重疊且費用增大 二目前組織架構(gòu)存在的問題 1 總部既是決策機構(gòu)又履行了相當大的執(zhí)行職能 按管理層次劃分可以分為決策層管理層和作業(yè)層三個層次三者的關(guān)系 17 33 如下圖所示 決策層管理關(guān)系到組 織的全局 管理層與 執(zhí)行層職 決策層 責不清有 的管理層 對上承擔執(zhí)行協(xié)助 職責被放 和參謀的責任對下 到了執(zhí)行 管理層 發(fā)揮指導服務和監(jiān) 層有的執(zhí) 督的作用 行層的職 責實際上 高層和中層所有要求 是管理層 都在這個層次上落 執(zhí)行層 實是組織的生產(chǎn)現(xiàn) 在做 場 從公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)上來看決策職能管理與執(zhí)行上的層次關(guān)系不夠明 確決策層面與執(zhí)行層面沒有完全剝離還會有既當裁判又是運動員的 情況 總部作為公司的管理職能的核心向各區(qū)域提供的是集中的財務人事行政 采購營銷業(yè)務指導等職能與此同時各區(qū)域如華東華北深圳大區(qū)還設(shè) 有人事行政職能和財務職能進行區(qū)域內(nèi)部的職能獨享但是這種關(guān)系仍是一 種相對高的集權(quán)關(guān)系區(qū)域的職能部門功能相對弱化沒有自主決策權(quán)力以 執(zhí)行總部指令為主 總部既是決策機構(gòu)又履行了相當大的執(zhí)行職能管理壓力很大 2 公司地域擴張迅速總部對各區(qū)域的管控和支持力度不夠 目前公司的規(guī)模日益擴大業(yè)務越來越細分地域上的分布和擴張日益加快 在六年的飛速發(fā)展中已經(jīng)形成了有多個大區(qū)將近 200 個營業(yè)網(wǎng)點的跨區(qū)域公 司按照明年的開點計劃公司將會在全國范圍內(nèi)擁有 300 多個營業(yè)點 但是直線職能型的組織架構(gòu)形式已經(jīng)漸漸不能適應這種多業(yè)務跨區(qū)域的 管理隨著公司對華東華北山東的網(wǎng)點鋪設(shè)速度加快總部坐鎮(zhèn)華南鞭 長莫及一竿子管到底的集權(quán)方式已經(jīng)無法適應公司發(fā)展的需要管理 負擔沉重對華南區(qū)域以外的各區(qū)域之間的資源整合相互之間的溝通協(xié)調(diào)將 日益困難 18 33 而且總部的職能資源向華南區(qū)域傾斜廣州汽運中心車隊管理中心更多是 將目光停留在華南區(qū)域全國性思想不夠其他區(qū)域獲得的支持和資源相對而 言較少 3 公司缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持很難形成清晰 的分權(quán)管理體系 由于公司部門職能分工過細整體工作流程相對復雜部門間的服務支持關(guān) 系不夠明確流程審批程序較繁冗 公司的管理制度中缺少對管理人員管理權(quán)限和職責的細致明確規(guī)定缺少權(quán) 限管理工具分權(quán)管理很難監(jiān)督總經(jīng)理很難下放權(quán)力 4 部門之間工作協(xié)同不夠權(quán)責界定不夠清晰 在 8 條線的管理下部門之間工作協(xié)同不夠各個部門的能力沒有能夠很好 的整合成一個團隊進行運作各部門的權(quán)責界定還存在一定的重疊與交叉部 門之間的橫向溝通還會存在扯皮現(xiàn)象協(xié)調(diào)成本大 混雜著些許事業(yè)部管理模式的直線職能架構(gòu)容易帶來總部職能營運部門 區(qū)域職能部門之間職責不清的問題三者之間是以什么樣的關(guān)系運行各自扮 演什么樣的角色在沒有清晰的界定情況下部門間的分工容易不清楚容易 出現(xiàn)資源沖突和相互推諉的現(xiàn)象影響組織的運作效率 下級職能部門容易被 多頭領(lǐng)導造成運行不暢 5 在直線職能架構(gòu)下高層管理者管理幅度大難以保證足夠的精力 由于業(yè)務性質(zhì)的不同到達部門以操作為主負責運作的常務副總經(jīng) 理同時還兼管了華北大區(qū)華中區(qū)西南區(qū)和東南區(qū)大區(qū)總監(jiān)區(qū)域經(jīng)理以 及部門經(jīng)理不同級別人員共 9 人同時對常務副總經(jīng)理負責 負責公司經(jīng)營業(yè)務的副總經(jīng)理同時還分管了部分總部職能部門大區(qū)總監(jiān) 職能部門經(jīng)理等不同級別人員共 14 人同時對經(jīng)營副總經(jīng)理負責 按照管理跨度為 4－ 6 人的原則實際上高層的 管理幅度較大 而且適度的專業(yè)化分工可以提高組織的效率職能專業(yè)化的原則在于 根據(jù)業(yè)務特征梳理各項職能在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門 并保持動態(tài)調(diào)整增強部門活力 運作是公司實現(xiàn)價值增值和服務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)常務副總經(jīng)理應該集中精力 專注于質(zhì)量監(jiān)督和管理運作流程研究開發(fā)等關(guān)鍵職能上目前以到達操作為 主的營業(yè)部門未來必定會朝業(yè)務開拓轉(zhuǎn)型如果繼續(xù)由常務副總經(jīng)理分管 會分散精力管理壓力大而且專業(yè)化優(yōu)勢會得不到很好的突出 19 33 6 一些部門的歸屬和設(shè)置不合理部分職能不足沒有發(fā)揮應有的作用 制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能還沒有充分發(fā)揮出來戰(zhàn)略研究部和政策研究 室都是新成立的部門方興未艾對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析都還不夠?qū)? 行業(yè)信息的搜集包括競爭對手政策法規(guī)客戶需求技術(shù)發(fā)展趨勢等還 不夠全面從事組織戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員較缺乏 審計部和融資部都應歸屬于財務管理中心管理而績效考核部被分拆為兩個 部門一部歸屬于副總經(jīng)理直管二部歸屬于人力資源部 審計部長期沒有人員到位缺乏財務監(jiān)督審計職能不足難于保證財會信 息的一致性客觀性和完整性 7 人才的培養(yǎng)速度緩慢總部大包大攬授權(quán)不夠下級員工的鍛煉 機會少 目前公司提供的主管級以上人員的培訓主要是由總部人力資源部培訓處進 行覆蓋面不廣各區(qū)域開展的培訓尚未成熟單純依靠培訓處的有限人力和 物力無法保證人員培訓的效果 總部對下級部門放權(quán)較少很多工作總部大包大攬既是政策制度的 制定者又同時承擔了許多實際執(zhí)行工作下級管理人員得到的鍛煉機會較少 成長速度慢