【文章內(nèi)容簡介】 快對市場的響應，減低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。 在發(fā)達國家 ERP 從 20世紀 90年代中期開始普及，中國從 20世紀 80年代開始導入ERP的前身： MRP和 MRPII。經(jīng)過導入期和發(fā)展期，中國企業(yè)開始進入 ERP普及應用期。在 ERP 普及時代， ERP 將不只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費，而是更廣泛企業(yè)（包括中小企業(yè)）的大眾化應用。而對于企業(yè)管理而言，財務管理無疑是最重要的一個環(huán)節(jié)。在ERP 沙盤模擬的過程中 ，團隊成員將清晰掌握企業(yè)資產(chǎn)負債表利潤表的結構，掌握資本流轉(zhuǎn)如何影響損益，通過“杜邦模型”解讀企業(yè)經(jīng)營的全局，預估長短期資金需求，以最佳方式籌資，控制融資成本，提高資金使用效率，理解現(xiàn)金對企業(yè)經(jīng)營的影響。 本 論文 主要內(nèi)容 （ 1） 第一章 緒論部分主要簡單介紹本論文的研究背景、研究目的和意義等內(nèi)容。 （ 2）第二章主要是簡單介紹 ERP 沙盤模擬的主要規(guī)則和模擬企業(yè)的初始狀態(tài)說明，然后就是模擬結果的相關記錄表格，這部分以附件的形式呈現(xiàn)。 畢業(yè)設計（論文） 3 （ 3）第三章是本論文的核心部分，主要是和本論文主題相關的各種分析。 （ 4） 四章是本論文的最后一章，主要是歸納總結前面的分析，得出最終的結論。 畢業(yè)設計（論文） 4 2 模擬規(guī)則說明及結果記錄 ERP 沙盤模擬基本規(guī)則簡單 介紹 廠房 購買 租賃 容量 廠房 A(已擁有 ) 32M 4M/年 4條生產(chǎn)線 廠房 B 24M 3M/年 3條生產(chǎn)線 廠房 C 12M 2M/年 1條生產(chǎn)線 產(chǎn)品生產(chǎn)與加工費 產(chǎn)品 P1 P2 P3 P4 成本 1M 2M 3M 4M 加工費 1M 1M 1M 1M 合計 2M 3M 4M 5M 產(chǎn)品結構樹 生產(chǎn)線 生產(chǎn)線 購買價 格 安裝周 期 生產(chǎn)周 期 轉(zhuǎn)產(chǎn)周 期 轉(zhuǎn)產(chǎn)費 用 維護費 用 出售殘 值 手工線 5M 無 3季度 無 無 1M/年 1M 半自動 8M 2季度 2季度 1季度 1M 1M/年 2M 畢業(yè)設計（論文） 5 全自動 16M 4季度 1季度 2季度 4M 1M/年 4M 柔性線 24M 4季度 1季度 無 無 1M/年 6M 資格認證 管理體系 ISO9000 ISO14000 認證時間 2年 4年 認證投資規(guī)則 1M/年 1M/年 合計 2M 4M 產(chǎn)品研發(fā)投資周期 產(chǎn)品 P2 P3 P4 周期 （ 6季度） (6季度 ) （ 6季度） 開發(fā)投資 6M 12M 18M 新市場開拓與投資 市場 區(qū)域 國內(nèi) 亞洲 國際 完成時間 1年 2年 3年 4年 投資規(guī)則 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 合計 1M 2M 3M 4M 貸款規(guī)則 貸款規(guī)則 貸款時間 貸款額度 年息 還款方式 貸款期限 長期貸款 每年年末 上年權益的2倍 10% 年底付息，到期還本 5年 短期貸款 每季度初 上年 權益的2倍 5% 到期一次還本付息 1年 高利貸款 每季度初 上年權益的3倍 20% 到期一次還本付息 1年 資金貼現(xiàn) 任何時間 視應收款額 1:6 變現(xiàn)時貼息 —— 企業(yè)初始狀態(tài)說明 （ 01）現(xiàn)金及負債：擁有現(xiàn)金 48M；長期貸款 20M，第 4年年底還；長期貸款 20M，第 5年年底還。 （ 02）擁有廠房 A，價值 32M。 （ 03）當前共擁有四條生產(chǎn)線 —— 手工線 1，在制品 P1，產(chǎn)品剩余期 3Q；手工線 2，在制 畢業(yè)設計（論文） 6 品 P1，產(chǎn)品剩余期 2Q；手工線 3，在制品 P1，產(chǎn)品剩余期 1Q；半自動線，在制品 P1，產(chǎn)品剩余期 1Q。設備價值 7M。 （ 04）產(chǎn)品庫存 4P1，原材料庫存 2R1。 （ 05）原材料訂單 2R1。 （ 06）當前只開拓了本地市場，只能生產(chǎn) P1產(chǎn)品，沒有獲得任何資格認證。 模擬詳細情況及相關結果記錄 模擬過程記錄表，參見附件 1. 市場預測信息圖表，參見附件 2. 年終關賬表（包括綜合費用明細表、訂單登記表、損益表和資產(chǎn)負債表），參見附件 3. 競單明細登記表，參見附件 4. 畢業(yè)設計（論文） 7 3 模擬過程分析 分析市場預測，確定產(chǎn)品組合 (市場預測參見附件 2) P1產(chǎn)品成本 低，前期的需求量大，而且還無需投入研發(fā)經(jīng)費，更由于在前兩年只能夠銷售 P1產(chǎn)品，是這兩年最主要的收入來源，所以前兩年無疑就是 P1產(chǎn)品的爭奪戰(zhàn)，主要銷往本地、區(qū)域和國內(nèi)三個市場。考慮到后期 P2產(chǎn)品和 P3產(chǎn)品將成為市場主導產(chǎn)品， P1 產(chǎn)品的價格逐漸下滑，所以考慮逐漸減少 P1 產(chǎn)品的產(chǎn)量，將重心放到新一代的產(chǎn)品上。 P2產(chǎn)品成本不高，需求量穩(wěn)定，并且銷售時間長，在六年的經(jīng)營時間內(nèi)可以作為主要的盈利產(chǎn)品來生產(chǎn)。而且由于從第三年開始就能夠銷售 P2 和 P3 產(chǎn)品，且 P2 產(chǎn)品的市場需求量遠大于 P3 產(chǎn)品，所以可以視企業(yè)擁有的資金情況 ，盡早開始 P2產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，第三年時制定好廣告投放計劃，憑借巨大的 P2 產(chǎn)品的庫存，搶占市場老大的地位，為后續(xù)年份的競單打下良好的基礎。 P3雖然研發(fā)成本較高，但是價格也相對較高，銷售時間也較長，所以也可以將其作為搶占后期市場、壓制科技慢的對手企業(yè)的主打產(chǎn)品之一。但是從市場預測中可以看出，各個市場對 P3 產(chǎn)品的需求量遠沒有 P2 產(chǎn)品那么龐大，所以在 P3 產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)線的投資方面，可以適度地慢于 P2 產(chǎn)品，如此使投資不至于過分集中，導致可能發(fā)生的資金鏈斷裂。 P4產(chǎn)品雖說價格最高，但是研發(fā)成本高、生產(chǎn)成本也高， 同時可以銷售的時間卻最短，所以在這經(jīng)營的六年時間里并不打算生產(chǎn) P4 產(chǎn)品，以免給原本就很緊張的資金流增加負擔，造成經(jīng)營過程中因為資金鏈斷裂而破產(chǎn)。但是，時代向前發(fā)展的趨勢是不可違背的，到后期資金充裕的時候，可以根據(jù)市場的反應，酌情擇機開始 P4 產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)，以免企業(yè)因為未能跟上時代的步伐為遭遇淘汰的命運。 綜合以上分析，最終確定 在這六年的經(jīng)營過程中 生產(chǎn)的產(chǎn)品就是 P P2和 P3產(chǎn)品 ，至于 P4產(chǎn)品，考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展，在后期視企業(yè)的經(jīng)營狀況酌情予以研發(fā)和生產(chǎn) 。 畢業(yè)設計（論文） 8 根據(jù)產(chǎn)品組合，確定生產(chǎn)線 及安裝投資策略 生產(chǎn)線種類的選擇。 共有四種生產(chǎn)線可供選擇：手工線、半自動線、全自動線以及柔性生產(chǎn)線。手工線由于其最低的生產(chǎn)能力，毫無疑問不用考慮。半自動生產(chǎn)線雖然投資較少，但是生產(chǎn)能力卻只有全自動的一半，導致廠房空間的利用率不足，更不利于后期搶占市場獲取企業(yè)生存所必需的利潤。至于柔性生產(chǎn)線，其生產(chǎn)能力和全自動線是一模一樣的，唯一的區(qū)別就是柔性生產(chǎn)線不需要轉(zhuǎn)產(chǎn)，但是資金投入?yún)s比全自動線高出 50%，同時在每年折舊時也會導致企業(yè)固定資產(chǎn)衰減嚴重，導致來年企業(yè)的貸款額度降低，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。至于柔性線具有的 轉(zhuǎn)產(chǎn)優(yōu)勢，可以通過精心制定的廣告計劃和競單過程中計算精確的選單來做一定程度上的彌補。所以綜合以上分析，考慮到生產(chǎn)能力和有限的廠房空間，最好的生產(chǎn)線種類選擇是全自動生產(chǎn)線。 生產(chǎn)線的安裝投資策略。 根據(jù)多次模擬失敗的經(jīng)驗，要堅決避免在第一年借高額的短期貸款，這是 由于第一年和第二年只能夠銷售 P1 產(chǎn)品，收入是非常有限的，所以應該盡量避免在第一年借短期貸款，以免給第二年增加還款壓力。同 時由于長期貸款只能夠在年末借，所以第一年基本上是沒有什么現(xiàn)金來源 的，所以第一年是無法進行大規(guī)模的生產(chǎn)線安裝投資的。 考慮 到既有的 P1 產(chǎn)品的 4 條生產(chǎn)有三條手工線和 1 條半自動線，生產(chǎn)效率 極低，卻占用了寶貴的生產(chǎn)廠房里的空間， 同時考慮到各條生產(chǎn)的生產(chǎn)周期是不同步的，因為只有當產(chǎn)品下線之后才可以變賣生產(chǎn)線， 所以可以采用逐步更新替換、 推陳出新的策略，根據(jù)舊生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期逐漸更新生產(chǎn)線。 考慮到前兩年 P1 產(chǎn)品的需求量較大， 并且前兩年也只能銷售 P1 產(chǎn)品，所以 可以暫時保留半自動生產(chǎn)線 以維持前期 P1 的產(chǎn)能。根據(jù)市場預測的信息可以看到，從第三年開始，本地、區(qū)域和國內(nèi)三個市場同時可以銷售 P P P3產(chǎn)品，其中 P2的市場份額最大，我們的策略就 是從第三年開始就將重心放在 P2 產(chǎn)品上，后期還有可能根據(jù)情況向 P3 傾斜。 做出這樣抉擇的理由是，在為期六年的經(jīng)營期里，只有 P2 和 P3 產(chǎn)品的利潤是相對較高同時市場份額也較大的。在前面幾次失敗的模擬中，也曾將重心放在 P1 畢業(yè)設計（論文） 9 產(chǎn)品上，等意識到需要向 P2產(chǎn)品轉(zhuǎn)的時候，已經(jīng)無法掌握市場的主導權了。 所以，我們的策略就是，盡最大的努力要在第三年剛開放 P2 市場時就掌握市場的主導權，即占據(jù)市場老大的地位，這就要求我們在第三年有足夠大的 P2 產(chǎn)品的產(chǎn)能。所以我們可以用最快的速度開始 P2 產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)，為第三年的競單準備足夠的產(chǎn)品庫存 。所以就可以確定從一開始就研發(fā) P2 產(chǎn)品，那么就確定了 P2 產(chǎn)品的生產(chǎn)線安裝計劃。 至于 P3 產(chǎn)品的生產(chǎn)線，由于企業(yè)的資金實力有限，無法平行推進兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)線安裝，所以 P3 產(chǎn)品生產(chǎn)線的安裝只能稍稍往后推遲?？紤]到生產(chǎn)線折舊的問題，即建設完工的生產(chǎn)線每年末都要計提折舊，但是在建工程是不折舊的。所以在規(guī)劃生產(chǎn)線安裝時間的時候可以讓建設在年初的第一季度完工，這樣就可以減少一年的折舊，增加企業(yè)的固定資產(chǎn)額。 根據(jù)上面的分析，就可以確定 P3 產(chǎn)品的安裝計劃了，具體的執(zhí)行情況可以參加附件 1。 廠房租購策略 關于廠房， 由于已經(jīng)擁有了 A廠房，那么剩下可供選擇的廠房只有 B和 C兩種，方式也只有購買和租賃兩種，那么我們的選擇其實就只是比較 B和 C兩種選擇，請看下面表格，孰優(yōu)孰劣便一目了然： 廠房 容量 購買價格 租賃價格 單位購價 單位租價 B 3條線 24M 3M/年 8M/條線 1M/年 *條線 C 1條線 12M 2M/年 12M/條線 2M/年 *條線 由上表可知， B 廠房無論是購是租，都是要遠比 C 廠房劃算的，同時考慮的企業(yè)的長期發(fā)展，可能還會根據(jù)市場的反應以及企業(yè)自身的資金實力，增加一定的生產(chǎn)線，所以無論怎么考慮， B 廠房 都是比 C 廠房更優(yōu)的選擇。至于是購買還是租賃，根據(jù)我們的規(guī)劃，第二年就需要 B廠房了，而此時又正好是收入窘迫、開支巨大的時候，幾乎完全是在靠長期貸款維持企業(yè)的生產(chǎn)及發(fā)展需要。能夠購買廠房固然能夠增加企業(yè)的固定資產(chǎn)，也可以為企業(yè)來年的貸款提升額度，但是從短期來看，一次性 24M 的開支將會讓企業(yè)原本捉襟見肘的現(xiàn)金流瞬間陷入困境，甚至極有可能導致資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)。所以最理想的策略就是暫時租賃，等到了后期資金充裕的時候再將其購買下來，作為企業(yè)的固定資產(chǎn)，畢竟按照規(guī)定，廠房是不計提折舊的，這就為日后需要貸款的時候提高了 畢業(yè)設計（論文） 10 額度。 根據(jù)生產(chǎn)線安裝投資策略確定產(chǎn)品研發(fā)投資策略 其實根據(jù)前面的分析可以知道，生產(chǎn)線安裝投資策略和產(chǎn)品研發(fā)策略是相互關聯(lián)的，確定了其中一個計劃就可以確定另一個計劃。首先 P1 產(chǎn)品是不需要研發(fā)的，所以不予考慮。其次是 P2 產(chǎn)品，根據(jù)前面的分析，我們對于 P2產(chǎn)品的原則是越早生產(chǎn)越好，所以就可以確定 P2產(chǎn)品的研發(fā)工作在第一年第一季度就可以開始了。然后是 P3產(chǎn)品，根據(jù)前面的分析， P3 產(chǎn)品的生產(chǎn)線在第三年第一季建設完成，那么 P3 產(chǎn)品的研發(fā)就需要提前六個季度開始，很容易就能得出要在第一年的第三季開始 P3 產(chǎn)品的研發(fā) 。最后是 P4 產(chǎn)品，在前面分析市場預測確定產(chǎn)品組合的部分，我們就已經(jīng)確定在這六年的經(jīng)營期內(nèi)部生產(chǎn) P4 產(chǎn)品，但是考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展，到后期的時候可以根據(jù)市場的反應和企業(yè)自身的狀況 酌情予以研發(fā)和生產(chǎn)，主要目的是讓企業(yè)跟上時代的發(fā)展。 確定原材料采購計劃 首先我們要知道的是，根據(jù) ERP沙盤模擬關于原材料采購的規(guī)則，原材料必須提前一個季度訂購，同時采購是沒有任何成本的。這也就是說，我們完全可以通過準確的原材料訂購計劃實現(xiàn)原材料的零庫存，以盡可能減少資金的積壓。而根據(jù)生產(chǎn)線的安裝計劃可以知道，實現(xiàn)準確的原材料 訂購并不是一件很難的事，只需要提前一個季度確定下一個季度有幾條生產(chǎn)線開工，就可以 在本季度訂購好下一季度所需的原材料，實現(xiàn)這一切的前提就是生產(chǎn)線 安裝計劃 的確定 。 制定 廣告營銷計劃 第一年 我們首先要明確的目標就是，在第一年一定要搶到本地市場老大的位置，哪怕在一定程度上虧損也在所不惜，因為占據(jù) 第一年 本地市場老大的位置后， 以后在本地市場競單將會占據(jù)很大的優(yōu)勢，只需要投入少量的廣告費就可以拿到最好的訂單。 根據(jù)多次模擬的經(jīng)驗和市場預測的信息，第一年一共有六張訂單，每個企業(yè)只有一次選單機會，同 畢業(yè)設計（論文） 11 時最大訂單數(shù)量為六 至七個，產(chǎn)品價格為 5M，利潤大概有 18M，如果再減掉生產(chǎn)線的維護成本和