【文章內容簡介】 系統(tǒng) ? .嚴格而適當的規(guī)章制度體系：對人們行為進行規(guī)范和指導的系統(tǒng) ? .駕馭文化的變革：改變人們對現(xiàn)存組織和組織方略的看法，克服舊方略阻力的行為 要成功實現(xiàn)組織的變革，必須： ? 領導者的能力和胸懷對于實現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃至關重要： 一個人或一個企業(yè)成長的極限，最大的問題還不在能力而在于心胸 企業(yè)家的素質：孜孜不倦，勇于創(chuàng)新，品德高尚，目標遠大。 第一節(jié) 組織的領導 ? E= f (LSF) ? E： Effectiveness： 效率 ? L： Leader： 領導者 ? S： Environment： 環(huán)境 F： Which being lead： 被領導者 （三因素情景論） ? ① 善于利用有效的時間 (你覺得何時最有效率： ) ? ② 注重貢獻和績效：特別是組織的績效：直接成果，價值的實現(xiàn)和人才培養(yǎng) 有效領導者的素質（五要素論）（ Drucker） ?③ 善于發(fā)揮人之所長，而不介意其缺點 ?④ 集中精力于少數主要領域，建立有效的工作秩序 ?⑤ 有效的決策：不作太多的決策，作出的決策人都是重大的決策 ? Stephen Cowi Proactive： 積極主動 Starting from end in mind： 想到最后 First thing first： 要事優(yōu)先 Winwin： 雙贏 First understand Then understood：先理解別人 ,在尋求被理解 Synergy： 綜合力 Selfrejuvenate自我更新 重要 不重要 不緊迫 緊迫 1 3 2 4 First Thing First ? 發(fā)現(xiàn)人才：臨危不懼，處變不精，勇于革新，能出主意，折服別人的人 ? 培養(yǎng)人才：發(fā)揮部下的才能，在培養(yǎng)人才上下功夫 ? 使用人才：創(chuàng)造性，激勵，控制情緒（阻止其惡性循環(huán)），有創(chuàng)造革新的氣氛 3. 領導者最重要的能力： (占部都美 ) ? 為戰(zhàn)略實施和控制收集數據的基礎： 財務分析：衡量與財務計劃偏離的程度； 市場分析：實施新戰(zhàn)略對競爭地位的改進； 營銷分析：營銷預算執(zhí)行情況； 實物資源：設備和原材料供應情況； 人力資源：生產率、技能和穩(wěn)定性。 （見圖） 第二節(jié) 控制和信息系統(tǒng) ?. 控制層次 區(qū)分控制層次 (保證各層可控：分戰(zhàn)略控制、管理控制、操作控制 ) ? 戰(zhàn)略控制：如總預算 ? 管理控制：如日常開支和人事 ? 操作控制：所有例行業(yè)務的正確無誤的進行。 有效進行戰(zhàn)略控制的指南 ? 責任中心：公司內部對戰(zhàn)略控制責任的劃分。 收入中心： 成本中心： 利潤中心： 投資中心。 ? .關鍵因素和關鍵信息 ? 在資源規(guī)劃時就要確定；同時找出反映這些關鍵因素的關鍵信息。 明確控制的多樣性 不同的階段和不同產品不能用同樣的標準來衡量 績效衡量的尺度 間接測度和死盯負數指標的誤導 參考釋讀： IBM和歐洲福特公司的控制系統(tǒng) 報酬制度：內在報酬，精神上的；外在報酬，物質上的 關鍵在于如何把個人報酬和成功實現(xiàn)組織 目標結合起來 —— 分紅作為意外收獲 —— 計劃與行業(yè)趨勢掛鉤 —— 計劃的全面考慮 第三節(jié) 規(guī)章制度 長期和短期目標； 躲避或趨向風險； 利潤或數量； ? 個人對獎勵的偏好； 獎勵個人或集體； 本位導向或全局導向。 ? 戰(zhàn)略變化給人們帶來更大的不確定和迷茫，隨戰(zhàn)略變化的加劇需要的培訓面向理解和內部化戰(zhàn)略基礎、承擔戰(zhàn)略變化的結果 由講課、模仿、案例研究、 … 向行動學習、變化引入禮節(jié)發(fā)展 培訓和開發(fā)： ? 極大地反映了： “ We do things around here” 如，指定的生產技術程序；雇傭和解雇程序；報告，處分、研究開發(fā)，文件。 管理正規(guī)化的表現(xiàn)。 .組織程序：實施重復性活動的方式； ? 機械的還是有機的組織 .管理風格： 一、解凍的步驟： 契機 對現(xiàn)行方略的挑戰(zhàn) 改組高級管理結構 局外人的參與 第四節(jié) 文化的變革 ? 用事實說話 地位的增強或消弱 管理人員參與 二、新方略的采用 ? 組織的禮節(jié)儀式（禮儀） 正式的控制程序：如計算機管理的使用 改變組織的傳統(tǒng) 組織結構的變化 其他：如改變家具、裝飾、衣著 三、象征性活動 ? .控制資源的能力 .控制現(xiàn)存權利集團 .子系統(tǒng)（下級）的控制 .有意識的利用變革的象征機制 四、權威系統(tǒng)的建立 ? 明確的使命 /企業(yè)價值 ? 整個組織共同擁有 ? 與市場相關 In Search of Excellence The Passion of Excellence ? 卓越組織對變革的管理 第五節(jié) 通過人和體系以獲取卓越 ?既松又緊的體系 ?分析 /規(guī)劃 /控制 ?非正式的 /有機的管理 ?內部競爭 ?挑戰(zhàn)性 /懷疑性方法 ?勇于試驗 ?受到下級支持 ?高層管理的透明性 ?作 “ 變革的英雄 ” ?扁平的一體化的結構 ?特別工作小組 /項目組 ?象征性活動 ? 合作的必要性： ?． 當雙方的合作回帶來高附加值 ?． 當企業(yè)集中精力發(fā)展其核心能力 ,而不把時間浪費在自己沒有特長的領域 競爭和合作 * ?合作的形式包括： ?.買賣雙方的合作 ?.合作以增加買方勢力 ?.合作以建立進入壁壘或避免被替代： . 聯(lián)合 R$D, 聯(lián)合廣告 ， 商會的聯(lián)合行動 ?.合作以進入某些市場或增大競爭實力 ?*競爭結構分析的關鍵問題 ?． 什么是競爭環(huán)境中的關鍵因素 ？ ?． 什么是產業(yè)發(fā)展的內在力量 ？ ?． 這些力量是否正在發(fā)生變化 ？ 怎樣變化 ？ ?． 某一公司在這一競爭環(huán)境中的地位：下面將要進一步討論 。 ?． 有何種辦法可以影響有關部門的競爭力量 ？ 第五將要討論的主要問題 ?． 不同產業(yè)之間吸引力的區(qū)別 ？ ?實踐中的環(huán)境分析 ?經理們需要把自己面對的復雜環(huán)境進行簡化 ?selective attention ?find exemplars and prototypes ?may miss important information ?avoid distortion of prejudgment ?may biased towards seeing threats rather Opportunities ?be avoid of partial outlook ? questions 第九章 組織結構 1. 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式 2. 只有使戰(zhàn)略和結構適當的保持一致才能成功地實現(xiàn)組織的目標 3. 組織結構抑制著戰(zhàn)略 4. 一個組織如果在結構上沒有重大改變，則在實質上改變戰(zhàn)略的可能性很小 第一節(jié) 組織結構和戰(zhàn)略 — 建立權威線： 明確權利，實現(xiàn) 控制，建立秩序； — 提供協(xié)同的可能性：實現(xiàn)分工 和協(xié)調； — 溝通組織內各單位之間的聯(lián)系： 與權威線相交叉的大量溝通渠道， 疏于溝通會發(fā)生 沖突，降低效率。 一、建立組織結構的原因： 直線人員： 直接負責產品和服務的生產和銷售人員； 參謀人員： 以間接方式促進組織目標實現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計劃部門； 二、直線與參謀 可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見； 解決辦法：使參謀人員獲得直線管理經驗。 第二節(jié) 組織結構的類型 上級對下級直接進行綜合管理。 優(yōu)點：結構簡單、權利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速； 缺點：要求領導全能、不能管理大型復雜企業(yè)： 一、簡單結構（直線結構）（個人 管理）（沒有結構） ? 設立具有直接指揮權利的職能部門：例： 基本職能：生產、營銷和財務。根據情況可能再細分 生產可分為：工程、制造、質量控制 營銷可分為：廣告、銷售、市場研究 財務可分為：會計、信貸、托收 二、直線 — 職能型組織結構： 優(yōu)點：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權 , 最適合于例行重復業(yè)務 缺點：職能部門目標偏離組織目標；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務發(fā)展可能