分銷渠道管理結(jié)課論文(編輯修改稿)
2025-02-12 08:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 理商的銷售網(wǎng)絡(luò) 就消費性產(chǎn)品而言，選擇一個就這些零售組織關(guān)系良好的代理商是非常重要的。（5） 代理商的業(yè)務(wù)拓展能力（6） 代理商的財務(wù)能力（7） 代理商的營業(yè)地址 代理商的營業(yè)地址必須適中，而且最好出于商業(yè)中心，這樣廠家的商品好以最低的成本配銷至市場的各地區(qū)。（8） 代理商的國籍 有些國家法令限制代理商的國籍。（9） 代理商的政治、社會影響力（10） 同行業(yè)對代理商的評價代理商的激勵手段廠商激勵代理商的手段較多，一般有物質(zhì)激勵、代理權(quán)激勵和一體化激勵3種方式。物質(zhì)激勵是指廠商采取軟硬兼施、威脅利誘的“胡蘿卜加大棒”的方法。代理權(quán)激勵是指廠商運用變化代理權(quán)的形式與內(nèi)容來激勵代理商，從而使代理商更積極地工作。一體化激勵是廠商激勵代理商的最高形式，包括廠商向代理商技術(shù)授權(quán)和廠商與代理商相互參股以及廠商最終將代理商變?yōu)樽誀I銷售部門3種方式。下面以中國移動通信渠道部（SA）的銷售代理商渠道策略為例：案例、SA發(fā)展兩大難題 、合作伙伴缺乏行銷經(jīng)驗 當(dāng)前中國移動集團(tuán)客戶市場所招募的合作伙伴主要有兩類：營業(yè)廳合作伙伴和SI 代理商。 營業(yè)廳合作伙伴是由個人市場的渠道合作伙伴轉(zhuǎn)變過來的代理商，其出身于“坐商”，習(xí)慣于店內(nèi)經(jīng)營。而集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)銷售則需要“行商”，需要業(yè)務(wù)代表跑出去推銷產(chǎn)品，這就造成了現(xiàn)有合作伙伴“水土不服”，銷售效果不理想的現(xiàn)狀。 SI代理商本身具備技術(shù)研發(fā)能力，最先是中國移動的SI合作伙伴，負(fù)責(zé)中國移動集團(tuán)客戶產(chǎn)品的研發(fā)工作。SA管理部組建后，他們又加入SA隊伍，負(fù)責(zé)銷售工作。但是由于身兼兩職（SI和SA）,他們更多的是關(guān)注自己所研發(fā)產(chǎn)品的推廣，具有局限性；另一方面技術(shù)出身的代理商也面臨行銷經(jīng)驗欠缺的難題。 、合作伙伴代理業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)性 中國移動集團(tuán)客戶的產(chǎn)品品類眾多。按照目前代理商的規(guī)模，如果代理商同時代理幾十項產(chǎn)品，必然會故此失彼。更為重要的是，各類產(chǎn)品的特性差異明顯，適合的銷售通道也不盡相同，這就需要客戶經(jīng)理既了解產(chǎn)品知識又要熟悉客戶的行業(yè)特征。如何能夠使代理商更為專業(yè)的從事某一類業(yè)務(wù)的推廣工作，也是擺在SA管理部面前的重要課題。、SA發(fā)展策略 合作伙伴缺乏行銷經(jīng)驗，缺乏專業(yè)性，固然可以通過銷售培訓(xùn)進(jìn)行改善，但這并非“標(biāo)本兼治”的良策。如果要解決上述問題，就必須處理好兩個重要環(huán)節(jié)，其一是如何對眾多產(chǎn)品按照渠道的屬性進(jìn)行劃分（中國移動“三級六類”的劃分方式是按照客戶
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