【文章內(nèi)容簡介】 牽連程度：就是各個戰(zhàn)略集團對同一客戶進行爭奪的程度，或者是它們?yōu)闋帄Z不同細分市場中的客戶進行競爭的程度。 P49 戰(zhàn)略目標：根據(jù)企業(yè)使命、戰(zhàn)略理念和經(jīng)營方針而定的、在一定期限內(nèi)應當取得的預期成果。 P129 二、判斷 1． 錯， 研究和開發(fā)戰(zhàn)略是 職能 戰(zhàn)略。 P215 2． 對，戰(zhàn)略評價與控制本身就是一個循環(huán)往復，不斷完善的過程。 P261 3．對， 內(nèi)部環(huán)境分析包括資源與能力分析，奠定了戰(zhàn)略制定與實施的基石 。 P57 4． 錯， 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與 競爭對手的產(chǎn)品 有明顯區(qū)別， 而不是企業(yè)原有的產(chǎn)品 。 P180 5． 對，組織結(jié)構(gòu)必修與組織戰(zhàn)略相適應。 P231 三、簡述 1． ① 戰(zhàn)略要有環(huán)境適應性； ② 戰(zhàn)略要有目標一致性； ③ 戰(zhàn)略要有競爭優(yōu)勢性； ④戰(zhàn)略要有預期的收益性； ⑤ 戰(zhàn)略要有資源配套性； ⑥ 戰(zhàn)略要注意規(guī)避風險性。 P259 2． 環(huán)境不確定程度的兩個特性是： ① 環(huán)境簡單或復雜的程度； ② 環(huán)境穩(wěn)定與不穩(wěn)定的程度。 P43 3． ① 目標客戶定位； ② 業(yè)務范圍定位； ③ 行業(yè)定位； ④價值鏈定位； ⑤ 市場區(qū)域定位。 P125 四、論述題 1． 企 業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織夠做出相應的反應。 主要戰(zhàn)略有： ① 增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。 ② 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。 ③ 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略，或擁有一部分原材料生產(chǎn)能力，或擁有 銷售產(chǎn)品的渠道。此時，祖師應運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 。 ④ 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資風險或經(jīng)營風險，往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，開發(fā)與原產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己的原有產(chǎn)品。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 P218 2．① 創(chuàng)業(yè)期：客戶模式，業(yè)務模式，經(jīng)營模式 ； ② 成長期：產(chǎn)品模式，渠道倍增模式，地區(qū)領(lǐng)先模式 ； ③ 成熟期：技能轉(zhuǎn)移模式，基石建設模式，行業(yè)標準模式，新產(chǎn)品利潤模式 ； ④ 再生期：價值鏈重新 整合模式，客戶重新定位模式，從組織金字塔到網(wǎng)絡模式，創(chuàng)業(yè)家模式 。 P91 《戰(zhàn)略管理》試題庫（七） 一、 名詞解釋 （ 16 分，每題 4 分） 戰(zhàn)略理念 戰(zhàn)略控制 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 中觀環(huán)境 二、 判斷下列各題并給出合理解釋 （ 20 分，每題 4 分） 1．戰(zhàn)略制定主要包括確定企業(yè)任務，識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，建立發(fā)展目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略方案，選擇可供實施的戰(zhàn)略方案。 2. 戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略制定結(jié)果的書面表達。 3. 計劃與理性分析學派認為戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，組織是通過高度系統(tǒng)化的計劃方式或其他理性分析方式來形成戰(zhàn)略的。 4. 企業(yè)文化是對企業(yè)理念與制度的總概括。 5. 彼得德魯克認為，優(yōu)秀的戰(zhàn)略是一種適應戰(zhàn)略，它要適應外部環(huán)境因素，也要適應企業(yè)的內(nèi)部資源，還應適應企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 三、簡述 （ 24 分，每題 8 分） 1. 戰(zhàn)略與策略的關(guān)系。 2. 戰(zhàn)略實施的推進方式主要有哪些。 3. 戰(zhàn)略定位的方法。 四、 論述題 （ 40 分，每題 20 分） 1 請舉例論述一體化戰(zhàn)略選擇的類型與方法的實際運用。 2 請按戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)途徑，詳述戰(zhàn)略價 值的三種類型。 《戰(zhàn)略管理》試題庫（七）答題要點 一、 名詞解釋 戰(zhàn)略理念：又稱經(jīng)營思想，是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。 P121 戰(zhàn)略控制：指在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價企業(yè)戰(zhàn)略實施后的績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略實施更好地與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。 P261 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指用較低的成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，企業(yè)用很低的單位成本價格為敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。 P176 中觀環(huán)境：主要是指企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，包括行業(yè)基本情況和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)狀況。 P45 二、 判斷，并說明理由 1. 錯，戰(zhàn)略制定主要包括確定企業(yè)任務，認清企業(yè)外部的機會與威脅，識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略方案，選擇可供實施的戰(zhàn)略方案。 P20 2. 對。 P115 3. 對。 P34 4. 錯。企業(yè)文化是對企業(yè)理念和行為方式的總概括。 P244 5. 錯。這是日本戰(zhàn)略學家伊丹敬之的觀點。 P258 三、 簡答 1. 戰(zhàn)略與策略既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。 ①區(qū)別：從空間屬性上看，戰(zhàn)略是全局、整體，策略是局部部分；從發(fā)展態(tài)勢上看，戰(zhàn)略是長期的、穩(wěn)定的，策略是短期的、靈活的；從企業(yè)經(jīng)營的作用上看，戰(zhàn)略是指導工作的總目標、總規(guī)劃和總方針，策略是具體工作部署和運作方式；從管理實踐的特性上看，戰(zhàn)略具有一般性、普遍性和指導性，策略具有具體性、執(zhí)行性和可操作性。 ②聯(lián)系：戰(zhàn)略指導策略，策略為戰(zhàn)略服務。戰(zhàn)略目標沒有具體的策略去實現(xiàn)只能是一種空想，策略離開戰(zhàn)略的指導又是盲目的，二者相輔相成，不可分離。 在具體的管理實踐中必須處理好以下幾個關(guān)系 ：在企業(yè)發(fā)展目標上，正確處理長遠利益與局部利益關(guān)系；在日常經(jīng)營活動上，恰當處理戰(zhàn)略成功與策略成功間的關(guān)系；在企業(yè)具體的運作方式上，正確處理原則性與靈活性之間的關(guān)系，堅持原則性與靈活性的關(guān)系。 P14 2. 戰(zhàn)略實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，它的推進方式有以下幾種： ①循序式推進，按照戰(zhàn)略實施計劃的要求，步步逼近，各階段循序進行； ②跳躍式推進，根據(jù)戰(zhàn)略實施過程中外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，跨過某些戰(zhàn)略階段，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展； ③波浪式推進，在戰(zhàn)略實施過程中，根據(jù)戰(zhàn)略目標和相互協(xié)調(diào)的要求，在某些階段緩慢地推進，而在另一些階段 則加速推進，形成“戰(zhàn)略波浪”，以達到戰(zhàn)略實施的“蝴蝶效應”。 ④迂回式推進，戰(zhàn)略推進先從條件較成熟、容易實現(xiàn)的部分入手，尋求突破口，或采用側(cè)面迂回的方式，待時機成熟再攻克難度較大的部分。 P214 3. 進行科學的戰(zhàn)略定位，應遵循科學的方法。 ①要進行市場調(diào)查和市場分析，對企業(yè)的外部環(huán)境條件進行科學的分析，尋找企業(yè)發(fā)展的機遇，尤其要對行業(yè)吸引力的 5 個關(guān)鍵要素（市場容量、市場增長率、行業(yè)盈利能力、人員來源、法律及監(jiān)管水平）進行認真評估； ②要準確評估企業(yè)自身的能力特點，找到自己的核心競爭優(yōu)勢，尤其要準確分析自己的競爭 能力水平，其中包括企業(yè)的研發(fā)能力、營銷能力、管理能力、財務能力和創(chuàng)新能力； ③要對競爭對手和相關(guān)市場要素進行分析。 P128 四、 論述題 1. 一體化戰(zhàn)略包括：前向一體化、后向一體化和橫向一體化（選其一即可）。 （ 1）前向一體化是以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務）項目為基準，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴展沿著生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務活動更加接近用戶。 ①前向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式有：自建、收購、合并和特許經(jīng)營等。 ②前向一體化的優(yōu)點：當零售商能夠利用企業(yè)的產(chǎn)品獲得高額利潤時，企業(yè)通過前向一體化可以增加利潤，使企業(yè)控制銷售渠道，以便消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面；缺點：可能會增加投入和開辟市場難度，還可能得罪經(jīng)銷商。 ③前向一體化適用條件：企業(yè)通過控制銷售能提高利潤，而不是更多地增加成本；企業(yè)控制銷售可以為自己制定有競爭力的價格；企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在或?qū)⒁杆侔l(fā)展；銷售商的成本昂貴、不可靠或不能滿足企業(yè)銷售需要，企業(yè)必須直接銷售活動。 （ 2）后向一體化是以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務）項目為基準，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴 展沿著生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向后延伸，發(fā)展到企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的配套供應項目。 ①實現(xiàn)方式有：自建、收購和合并等。 ②后向一體化的優(yōu)點：當供應商能夠通過向企業(yè)提供產(chǎn)品獲得高額利潤時，企業(yè)向后一體化可以增加自己的利潤；可以擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)獲得規(guī)模效益；可以分散風險；缺點是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，進入陌生領(lǐng)域，會增加投入和加大風險。 ③適用條件：企業(yè)通過控制供應可以獲取高額利潤；企業(yè)需要通過控制原材料成本來穩(wěn)定產(chǎn)品價格；供應商的數(shù)量少，而需要方競爭者數(shù)量多；當前的供應商的成本高、不可靠或不能滿足需要；企業(yè)具備自己生產(chǎn)原料的資金 和人力資源。 （ 3）橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴張是發(fā)展與原有產(chǎn)品（業(yè)務）同類產(chǎn)品（業(yè)務）項目，它們之間隨屬同類，但在功能、用途等方面是有差異的。 ①實現(xiàn)方式有 :適當延長產(chǎn)品線；兼并或收購； ②橫向一體化優(yōu)點：擴大了生產(chǎn)規(guī)模，增加了產(chǎn)品數(shù)量與銷售量，提高了盈利水平；有利于資源與能力的流動；缺點是使企業(yè)悲傷沉重的包袱，可能引起企業(yè)間的沖突。 ③適用條件：在不違反壟斷法的前提下準備獲取壟斷利益；企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭，因為只有成長中的產(chǎn)業(yè)才能維持規(guī)?；?jīng)營；企業(yè)擁有管理更大規(guī)模企業(yè)的資金和人才。 P155P158 2. 按照企業(yè)戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)途徑，戰(zhàn)略價值分為內(nèi)涵型、外延型和復合型三種。 ①內(nèi)涵型戰(zhàn)略價值是指實施內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的價值增值； ②外延型戰(zhàn)略價值主要是通過利用外部資源來擴大企業(yè)規(guī)模，追求一種規(guī)模效應，從而達到企業(yè)價值增長的