【文章內(nèi)容簡介】 (2)使領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織變得更快樂，更有積極性； (3)使領(lǐng)導(dǎo)者增加晉升的機會。許多人認為一旦自己充分授權(quán)后，自己的本領(lǐng)就會被下屬學(xué)去，自己的聲譽和地位就朝不保夕。但事實恰恰相反，只有通過授權(quán)培養(yǎng)出可以代替自己的人，才能使自己有機會晉升至另外更高的職位： (4)使領(lǐng)導(dǎo)者的地位變得更加穩(wěn)固，自我充實感也會增強。 領(lǐng)導(dǎo)者可以騰出時間學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使自己的能力進一步提高。 2．授權(quán)對下屬也有如下好處： (1)授權(quán)工 作如果能切實充分實行的話，下屬會增加對工作的興趣，而他們的價值也會因此而提高。 (2)賦予某人新的責(zé)任，就等于是提高他個人的自尊心，因而可以達到激勵人心的目的。 (3)授權(quán)除了使下屬的地位獲得提升之外，也等于是讓下屬在大眾面前受肯定，從而滿足其自我實現(xiàn)的需要。 (三 )授權(quán)的原則 授權(quán)的范圍很廣，有用人之權(quán)、做事之權(quán)等。但不管哪種授權(quán)，都有一定的共同準則可以遵循： 1．因事設(shè)人，視能授權(quán)。一切依被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)。必須慎重選擇人選，一旦出現(xiàn)失誤，應(yīng) 立即明智地收回職權(quán)。否則，必將耽誤大事。 2．明確所授權(quán)項。必須明確向被授權(quán)者所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責(zé)范圍。這樣做，不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責(zé)任。 3．不可越級授權(quán)。只能對直接下屬授權(quán)，越級授權(quán)必然造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾。 4．授權(quán)要適度。授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部。對下屬來講，這是他完成任務(wù)所必需的權(quán)力。授權(quán)過度等于放棄權(quán)力。對于涉及到有關(guān)企業(yè)的全局的重大事務(wù)，不可輕易授權(quán)。更不能把不屬于自己權(quán)力范圍中的事授予下屬。 5．適 當控制。如果主管人員授權(quán)后，仍需要不斷地檢查工作，就是授權(quán)不足的表現(xiàn)。有效的主管人員在實施授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫龋约澳茉诓煌那闆r下迅速采取補救的措施。 6．相互信賴。授權(quán)必須基于主管人員和部屬之間的相互信賴關(guān)系。一旦授權(quán)，就應(yīng)當“用人不疑”。 (四 )授權(quán)的方法 無論是董事長、總裁、副總裁還是監(jiān)督員，都只能把自己職權(quán)范圍內(nèi)的部分權(quán)力授予下屬。 誰都無法把自己沒有的權(quán)力授予下屬。 授權(quán)的過程，如 圖表 71 所示，這一過程是不可分割的。 圖表 71 授權(quán)的過程 個人的職責(zé)是不能授受的，所以，上司除了要求被授權(quán)的下屬嚴格履行其職責(zé)外，實際上別無他法。 如果想使工作更有成效，就必須學(xué)會授權(quán)。 為了有效地授權(quán)，還必須注意以下問題： 1．授權(quán)不等于放棄權(quán)力。既不要為了避免出現(xiàn)權(quán)力的放棄而把授權(quán)減低至最小程度，也不能放棄權(quán)力。如果管理人員把任務(wù)全部交給下屬，卻沒有清楚地闡明下屬應(yīng)該做的具體工作、行使自主權(quán)的范圍、應(yīng)該達到的績效水平以及任務(wù)完成的時限等要求，管理人員就是在放棄自己的職責(zé)并注定要惹麻煩。 2． 授權(quán)要明確。授權(quán)可以是具體的也可以是一般的?？梢允菚娴囊部梢允欠菚娴摹５珶o論哪種形式，都必須做到明確授權(quán)。具體的書面授權(quán)，對于授、受雙方都很有益處。 3．必要的職權(quán)分裂。凡是需要兩個或兩個以上管理人員作出聯(lián)合授權(quán)予以解決的問題，確定職位上的人員預(yù)期要獲得的結(jié)果 分配職位上人員的任務(wù) 為完成這些任務(wù)進行的授權(quán) 安排人員擔(dān)任負責(zé)的職位，以完成任 務(wù) 就需要進行職權(quán)的分裂。任何公司的日常事務(wù)中都有許多職權(quán)分裂的實例，許多管理會議正是出于聯(lián)合行使決策職權(quán)的需要而召開的。例如，生產(chǎn)部門決定降低成本，但這需要采購部門的配合。此時，兩個部門的經(jīng)理就可以聯(lián)合行使決策職權(quán)。 4．具體指明下屬的權(quán)限范圍。每一授權(quán)活動都與限制 相伴隨。管理人員是下放在某些條件下下屬處理問題的權(quán)力，因此，需要明確指出這些條件是什么，使下屬明確知道其權(quán)限范圍。 5．通知其他人授權(quán)已發(fā)生。應(yīng)把授權(quán)告知與授權(quán)權(quán)限有關(guān)的其他組織內(nèi)外的人士，尤其需要通報的信息是：授權(quán)結(jié)誰、授的是什么權(quán) (任務(wù)和權(quán)力大小 )。 6．建立反饋控制機制。僅有授權(quán)而不實施反饋控制會招致麻煩，最常出現(xiàn)的是下屬濫用權(quán)力。 建立控制機制以監(jiān)督下屬的工作進程，不僅增加了及早發(fā)現(xiàn)重大問題的可能性，而且能保證任務(wù)按時完成。 第 6 節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)方式 一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 權(quán)威存在于組織之中。作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心的經(jīng)理人員，必須具有權(quán)威。 權(quán)威可以定義為：是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是一種信息交流的對話系統(tǒng)。 如果經(jīng)理人員發(fā)出的指示能得到執(zhí)行，在執(zhí)行人的身上就體現(xiàn)了權(quán)威的建立，違抗指示就證明他否定這種權(quán)威。 因此，指示是否具有權(quán)威性，經(jīng)理人員是否具有權(quán)威，檢驗的標準是接受指示的人，而不是發(fā)布指示的經(jīng)理人員。 一些人失敗，是因為他們不能在組織內(nèi)部建立起這種體現(xiàn)權(quán)威的“秩序”。 (一 )權(quán)威的作用 1．經(jīng)理權(quán)威是實現(xiàn)管理職能的前提，是員工自覺實 現(xiàn)管理目標的前提。有威信的管理者對員工可以形成強大的吸引力、向心力，從而使員工產(chǎn)生巨大的工作動力，激勵員工追隨其去實現(xiàn)管理目標，并可使員工不加思考地去執(zhí)行管理者的指示。經(jīng)理權(quán)威可以做到?jīng)]有權(quán)威的經(jīng)理花幾倍的努力也不可能做到的事情。 例如，拿破侖發(fā)動政變，不發(fā)一槍一彈奪回了法國。這在別人是不可思議的事情，可拿破侖做到了。原因之一就是他在士兵中享有崇高的權(quán)威。 2．經(jīng)理權(quán)威可以推進變革的進程。企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，就必須進行適時變革。但不論是產(chǎn)品的更新，還是用工制度和企業(yè)組織機構(gòu)的變革，都會 觸犯一部分人的利益，遭到一部分人的反對。 管理者的權(quán)威對推進改革具有很大作用。如果他具有很高權(quán)威而且作風(fēng)正派、秉公辦事，其改革主張就容易為員工所理解和接受。相反地，管理者如果利欲熏心、營利自飽、缺乏權(quán)威，哪怕其提出的改革措施是正確的，也會遭到強烈的反對。 3．有助于融洽與被管理者的關(guān)系。有權(quán)威的管理者與被管理者之間的關(guān)系是融洽的，即使產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)分歧，甚至出現(xiàn)過失，也容易得到員工的諒解。 4．有利于招攬人才。人才是企業(yè)興旺發(fā)達之本，而具有權(quán)威的管理者比缺乏權(quán)威的管理者對人才具有更大的吸引力。各種人 才，特別是那些有專長的人才，更樂意在有權(quán)威的管理者手下工作，滿足其成就感。 (二 )如何樹立權(quán)威 1．建立和維護威信的最重要原則，是不要發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。這就需要經(jīng)理人員慎重發(fā)布命令，并在發(fā)布有可能難以讓員工接受的命令時，事先進行必要的說明和教育，巧妙地采取必要的刺激積極性的措施，以防止出現(xiàn)有損權(quán)威的現(xiàn)象，確保命令的執(zhí)行。 2．善于巧妙利用無差異區(qū)。在許多命令中，盡管有些命令也是合理可行的，但卻屬于肯定不會被接受的命令。另一些命令，則可能會被接受，也可能不會被接受。這些命令不同程度地處于個性區(qū)，也就是無差異區(qū)。如果管理者善于巧妙地使處于無差異區(qū)的命令得到執(zhí)行，就一定能樹立起權(quán)威。這需要管理者在工作中做到發(fā)展個人的勢力、表現(xiàn)出自己的工作能力與技巧、設(shè)法與更多的人建立良好關(guān)系、掌握大量的信息以加大領(lǐng)導(dǎo)力度等。 3．善于利用非正式組織。以非正式形式建立起來的社團意識，會影響個人的態(tài)度。非正式組織具有很強的凝聚力，而且 具有較廣泛的影響，只要管理者能夠爭取到一些非正式組織的支持，就可以使自己的命令得到執(zhí)行，從而樹立起權(quán)威。 二、領(lǐng)導(dǎo)方式 選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，對于管理的結(jié)果也有很重要的影響。 (一 )領(lǐng)導(dǎo)方式的多樣化 民主的領(lǐng)導(dǎo)方式和獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式是兩種最基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式都是極端型的，在它們中間，還存在著多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)方式： 1．指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。這指的是一些領(lǐng)導(dǎo)人讓職工了解自己對他們的期望，對職工的工作提出具體的指導(dǎo)意見，明確崗位責(zé)任，安排工作進度，堅持固定的勞動標準，要求職工嚴格遵 守企業(yè)的規(guī)章制度等等。這些領(lǐng)導(dǎo)人事無巨細，事必躬親。 2．支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式。這指的是另一種領(lǐng)導(dǎo)人，他們和藹可親，平易近人，了解職工的疾苦，關(guān)心職工的生活和幸福，理解職工的需要。這些領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常通過一些小事情使職工覺得工作愉快。他們總是平等對待職工。 3．參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式。這指的是那些領(lǐng)導(dǎo)人，在作出重大決定之前，習(xí)慣于走群眾路線，征求職工的意見，同大家商量，認真對待和研究職工的建議與要求，使職工產(chǎn)生一種主人翁責(zé)任感。 4．成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。這指的是另一種領(lǐng)導(dǎo)人，他們善于提出帶有挑戰(zhàn)性 的目標，誘導(dǎo)職工最大限度地發(fā)揮自己的潛能，不斷提高工作的完善程度，并對員工表現(xiàn)出極大的信任感。這類領(lǐng)導(dǎo)始終強調(diào)不斷探索工作的高標準，善于激勵員工的自豪感和責(zé)任心。 還有其他一些類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，不同管理學(xué)者對領(lǐng)導(dǎo)方式作出的劃分也不一樣。 (二 )領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是彈性和靈活的 領(lǐng)導(dǎo)方式從實踐的要求來看應(yīng)該是彈性和靈活的，而不能是僵化的、固定不變的。這就意味著，同一個領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境自由選擇領(lǐng)導(dǎo)方式，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 1．決定領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的第一個因素是被領(lǐng)導(dǎo)對象的特點。為了實現(xiàn)有 效領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠?qū)ο聦俚膭訖C、工作能力和滿意程度施加影響。 2．決定領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的第二個因素是環(huán)境。這里的環(huán)境，是指要求下屬所完成的任務(wù)是什么、正式權(quán)力系統(tǒng)的運作方式以及工作群體的結(jié)構(gòu)。 例如，對于難度較高的工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)選擇指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，對職工的工作提出具體的指導(dǎo)性意見。又如，當領(lǐng)導(dǎo)所面對的是學(xué)識豐富、經(jīng)驗較多、自我實現(xiàn)的需要強烈的員工時，則最好選擇成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 (三 )最佳領(lǐng)導(dǎo)方式 誰也無法說出一家企業(yè)的管理者所應(yīng)選擇的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式是什么。這是因為， 不同的企業(yè)具有不同的特點，其性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化都有所不同。而且，企業(yè)中的人員素質(zhì)、特點、需求、結(jié)構(gòu)也有所不同。但是，管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，盡管是彈性和靈活的，但也必須保證自己所選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式是激勵性的。激勵性是衡量管理者所選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式優(yōu)劣的最重要標準。也就是說，最佳領(lǐng)導(dǎo)方式必須是激勵性的。 三、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵問題 為了保證每一位管理者都能做到很好地行使自己的權(quán)力并選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還有幾個有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵問題需要解釋和說明一下。 (一 )領(lǐng)導(dǎo)者怎樣行動 領(lǐng)導(dǎo)意味著行動。一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該 怎樣行動呢 ?如 圖表 72 所示。 圖表 72 領(lǐng)導(dǎo)者行動圖 1．確定目標。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)組織的宗旨或總的任務(wù)確定自己的行動目標，知道該干什么，不該干什么，向哪里求發(fā)展。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一個唱獨角戲的演員，而應(yīng)該是一個樂團的指揮。他在實行領(lǐng)導(dǎo)時，應(yīng)該表現(xiàn)得“大智若愚”，善于傾聽各方面的意見，從中吸取營養(yǎng)。許多領(lǐng)導(dǎo)者的主意實際上是聽來的，而不是他們自己想出來的。但是，一旦確定目標，付諸行動，他應(yīng)該“獨斷專行”，堅持到底。這件事說起來容易做起來難，它不但要求領(lǐng)導(dǎo)者有知人之明：相信誰，依靠誰，在聽取意見時 善于分析，做到去粗取精，去偽存真，而且還要善于在行動中正確選擇和把握時機。所以，一個人在某一領(lǐng)域是好的領(lǐng)導(dǎo)者，在另一個領(lǐng)域就不一定也是好的領(lǐng)導(dǎo)者。人們不能要求他在任何情況下和在所有領(lǐng)域都是同樣好的領(lǐng)導(dǎo)者。 2．運用手段。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，要求領(lǐng)導(dǎo)懂技術(shù)，具有專業(yè)知識，已成為流行的風(fēng)尚，其重要性與日俱增。但與此同時，又帶來了新的問題：當大家把注意力放在技術(shù)和專業(yè)知識上面時，往往忽視了為人處世、待人接物、組織領(lǐng)導(dǎo)能力等等這樣一些領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的領(lǐng)導(dǎo)手段。適合擔(dān)任綜合性全面領(lǐng)導(dǎo)工作的人才是一位合格的領(lǐng) 導(dǎo)者。 對于現(xiàn)代組織的管理者來論，他們必須運用手段來規(guī)劃目標，制定規(guī)范，選才育人，做思想工作，協(xié)調(diào)下級之間的關(guān)系等工作。這些工作做得如何，直接關(guān)系到組織管理工作的成效。而這些工作完成得怎樣，又與管理者如何有效地運用管理手段的技巧有直接的關(guān)系。 一般說來，管理者的素質(zhì)好，在客觀條件有利時，他能出色地運用各種管理手段完成管理任務(wù)；在客觀條件不利時，他可以運用各種管理手段減輕或部分地消除不利因素的影響，扭轉(zhuǎn)局勢。相反，那些素質(zhì)較差的管理者，則常常把好事辦壞。 例如，有一個鏈挫廠的廠長，既缺 乏對組織高度負責(zé)的思想，又缺乏遠見卓識，當該廠拿到一塊銀牌后，便松弛下來。工廠要出口一批木銼刀，因為沒有標準要求和樣品，便無法檢驗，他草率規(guī)定“除生銹和裂紋外，一律稱合格”。后來，又將不合格的二級品混到一級品中出售。這樣做的結(jié)果，使一個曾經(jīng)獲得銀牌的工廠信譽掃地，產(chǎn)品大量積壓。 3．控制組織。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，組織是行動的媒介，而且是不可或缺的媒介。許多人常常因重視技術(shù)性問題而忽視組織的重要性。一個領(lǐng)導(dǎo)者上臺伊始，就應(yīng)該把主要精力放在維護和指導(dǎo)組織上，把它作為自己全部活動的基礎(chǔ)。許多人不了解這一點，他 們把精力放在確定目標 進行協(xié)調(diào) 運用手段 控制組織 領(lǐng)導(dǎo)者如何行動？ 設(shè)備、機構(gòu)、技術(shù)和抽象的規(guī)章制度 (制訂公司章程 )問題方面。 4．進行協(xié)調(diào)。沒有領(lǐng)導(dǎo)，很難有協(xié)調(diào)和使用。領(lǐng)導(dǎo)意味著協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的行動構(gòu)成有效的組織。口頭上說該做些什么是一回事，實際上能否做到是另一回事，領(lǐng)導(dǎo)者要善于協(xié)調(diào)，把潛在的可能變?yōu)閷嵲诘男袆?。換句話說，也就是如何引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者，把他們