erp公司的項目實施提成制度設(shè)計(編輯修改稿)
2025-02-11 16:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 與時俱進的好制度 。 ERP 公司的項目實施提成制度設(shè)計 04 模式 秋葉把實施提成模式分三種： 分成制（包干可以看做是一種特殊的分成） 工作量制 （咨詢顧問按天收費也可以看做是一種工作量制） 提成制 結(jié)合我提出的公司分類模型，我用灰色代表分成制，藍色代表工作量制，紅色代表提成制，這是我個人觀察和推導(dǎo)的結(jié)果，未必全部相符，但總可以解釋，宏觀下只能如此界定，如果出現(xiàn)黑天鵝，也未必違法這個劃分，例如一個給 IBM 做代理的公司也許他不是 IBM，只是一個創(chuàng)業(yè)公司。 分成制度最好理解，一塊蛋糕，幾個環(huán)節(jié)，你多少，我多少。 分成制度設(shè)計無非是一個比例劃分，比例取決于貢獻大小。 矛盾無非是兩點，在分配上大家都覺得自己貢獻大，虧了，另外在產(chǎn)出上穩(wěn)定性或產(chǎn)出能 力有限，總不是長久。 強人魅力型應(yīng)該也是分成制，只不過有的強人能做大，把自己做成快速消費品，所以給個綠色帶帶，轉(zhuǎn)型了，不過大部分做顧問講師的，其實是青春飯。 再說工作量制，無非是個人能力評估體系建設(shè)（定義基本薪酬）和崗位績效量化評估（定義工作量補貼），如果要單獨給點什么激勵，就是看年終獎紅包大小。如果你公司規(guī)模夠大，名氣夠響，福利夠好，不怕人走，搞工作量是比較好的選擇，干就有補貼，不干就沒有補貼。搞提成好不好呢？有的崗位當(dāng)然好，例如銷售，但技術(shù)崗位能進這樣的單位的都有兩下子，能力不是問題，搞提成容易搞出個別 人會來事，搞成公司內(nèi)部的恩格爾系數(shù)失調(diào)，帶來群眾矛盾大，不劃算。 不過如果紅色部分的企業(yè)搞工作量制度，就會帶來三個問題： 項目型公司沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流產(chǎn)品，所以很難提供基本待遇優(yōu)厚的崗位，那么收入和工作量有關(guān)，在沒項目的時候磨洋工，有項目的時候敷衍客戶，反正不和業(yè)績回款掛鉤，是實施人員油了后的必然選擇； 即使按工作量考核，由于項目的復(fù)雜性，很難準確評估一個項目完工需要的準確工作量，導(dǎo)致項目計劃和調(diào)度一團糟。 即使工作量相同，技術(shù)難度也不同，容易造成所有的員工都覺得自己虧了，鬧出矛盾，最后中層管理者沒辦法，就變成按月發(fā)考勤補貼了。 解決辦法，也是秋葉要重點討論的問題，項目型公司應(yīng)該按提成制設(shè)計，實施收入必須和項目回款掛鉤，這樣才合理。 這個就另外再寫一篇文章談。 ERP 公司的項目實施提成制度設(shè)計 05 提成 在管理軟件型公司里，項目實施人員的提成制度說白了，就是實施人員的收入和回款掛鉤，多回多得。 這個原則看起來簡單，真正要操作會遇到很多阻力。 什么時候才能搞提成制度呢？ 公司產(chǎn)品相對成熟，有幾個實施不錯 的客戶。否則實施人員會強烈要求搞基本工作量制度，他們認為在產(chǎn)品很不成熟的情況下，項目無法結(jié)項，提成不是水中花嗎？ 公司銷售相對穩(wěn)定，商務(wù)回款比較正常。道理很簡單，實施再厲害，也不方便親自要錢，否則技術(shù)不像技術(shù)
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