【文章內(nèi)容簡介】 中度比其買方高 。 ?2） 供應商沒有替代品的競爭威脅 ， 其產(chǎn)品具有差別優(yōu)勢 。 ?3） 買方不是供應商的重要買主 。 ? 4）供應商的產(chǎn)品是買方業(yè)務中重要的投入或關鍵的原料。例如，航空飛行員具有很強的議價能力。又如， IBM公司對計算機租賃公司具有強大的議價能力，這是由于 IBM公司身為主機供應商獨一無二的地位，同時它親自參與計算機租賃業(yè)。 企業(yè) ?（ 三 ） 競爭優(yōu)勢分析 ? 為了分析競爭優(yōu)勢的來源，有必要檢查企業(yè)所實施的全部活動以及多項活動之間的相互聯(lián)系，這些活動的每一項都對企業(yè)的成本發(fā)生和經(jīng)營差異化創(chuàng)造基礎。如果企業(yè)能保持成本優(yōu)勢和差異化，則有助于建立持久的競爭優(yōu)勢。 企業(yè) ? 成本優(yōu)勢創(chuàng)造利潤優(yōu)勢 ? 如果一個企業(yè)實施的所有價值活動的累計成本低于其競爭對手的成本，那么它具有成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值在于其持續(xù)性。若是企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源是競爭對手難以模仿的，那么成本優(yōu)勢的持續(xù)性就顯示出來了。如果企業(yè)向客戶提供一個可以被接受的價值水平，那么它的成本優(yōu)勢又不會被售價低于競爭對手的需要所抵消，那么成本優(yōu)勢將產(chǎn)生超額利潤。 企業(yè) ?達到成本領先的方法包括規(guī)模經(jīng)濟 、 改進經(jīng)濟 、 高效生產(chǎn) 、 簡單設計 、 低投入成本及有效組織 。 成本領先企業(yè)在相同售價下 ， 可獲取超額利潤 ， 在價格競爭中 ， 迫使競爭對手削減價格收益率或者退出該行業(yè) 。 ?成功企業(yè)的成本優(yōu)勢通常來自價值鏈的多種活動，在這些活動中，有兩條途徑有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 :其一是控制成本驅(qū)動因素。企業(yè)一旦判明在總成本中占很大比例的價值活動的成本驅(qū)動因素，就可以比其競爭對手更好地控制這些因素。其二是重組價值鏈。企業(yè)可采用與眾不同且更為有效的方法設計、生產(chǎn)、批發(fā)或銷售產(chǎn)品。比長虹在彩電營銷初期，采用與大型家電批發(fā)營銷商聯(lián)合，打入全國大中城市彩電市場，而不是建立自己的營銷網(wǎng)絡。聯(lián)合化工公司 (Allied Chemical)同丘奇杜威公司 (Church amp。 Dwight)達成協(xié)議，相互交換不同地點生產(chǎn)的相同材料以節(jié)省運輸成本。 企業(yè) ?企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢 ， 可以對以下各種經(jīng)營抉擇提出問題并作出相應分析 : ? 主要成本驅(qū)動因素是什么 ， 如何控制 ？ ? 能否通過兼并 /生產(chǎn)線延伸 /市場擴張來降低成本 ？ ? 可否獲取競爭對手的技術訣竅和外購性投入方向的信息 ？ ? 企業(yè)如何確立淡旺季的銷售策略 ? ? 如何與供應商與銷售商緊密合作 ， 以提高協(xié)調(diào)性 ? ? 本企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢 ,如何揚長避短 ？ ? 是否運用采購政策降低成本 、 確保質(zhì)量 ? ? 是否充分利用經(jīng)濟環(huán)境因素 (如稅收優(yōu)惠 )降低成本 ? ? 是否利用企業(yè)現(xiàn)有力量改變競爭的基礎 ， 使重要的成本驅(qū)動因素向有利于企業(yè)的方向變化 ? ? 是否重組銷售渠道 ， 構(gòu)建達到最終用戶的效率更高的下游路線 ? ? 1 是否通過集中化經(jīng)營 、 市場細分取得成本優(yōu)勢 ？ 企業(yè) ?在實施成本領先戰(zhàn)略中 ， 企業(yè)最易犯的一些錯誤有 : ? 只注重制造活動的成本 ， 忽略市場營銷 、 服務 、 技術開發(fā)和基礎設施建設等活動的成本分析 。 ? 忽視采購 。 許多企業(yè)為降低勞動力成本煞費苦心 ， 卻很少對外購性投入管理加以注意 。 ? 忽視間接或小規(guī)?；顒?， 如維修和常規(guī)成本 。 ? 對成本驅(qū)動因素的誤解 ， 造成錯誤診斷 ， 策略失誤 。 ? 未完整認識影響成本的各種聯(lián)系 ， 特別是企業(yè)同供應商之間以及各種活動之間的一些聯(lián)系 。 如質(zhì)量保證 、 服務等 。 ? 成本降低中的矛盾 。 企業(yè)力圖提高市場份額 ， 從規(guī)模經(jīng)濟中獲利 ， 而同時卻通過產(chǎn)品品種多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟 。 ? 無意識的交叉補貼 。 傳統(tǒng)會計制度幾乎沒有測定產(chǎn)品 、 客戶 、 銷售渠道或地理區(qū)域之間的成本差異 ， 因此企業(yè)可能在某些產(chǎn)品索要高價 ， 而在其他產(chǎn)品上貼錢 。 ? 忽視價值鏈重組 。 總是力求在現(xiàn)有價值鏈中改進成本 ， 而不是去尋找重組價值鏈的途徑 。 ? 削弱差異化 。 降低成本而削弱差異 ,影響企業(yè)最終效益 。 企業(yè) ? 差異化與高收益 ? 1） 差異化策略 ? 當一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特、有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，它就把自己和其競爭對手區(qū)別開了。差異化可使企業(yè)獲得溢價、以一定價格出售更多產(chǎn)品，或在季節(jié)性經(jīng)濟蕭條來臨時，有更多客戶忠誠于其產(chǎn)品，從而獲得利潤。如果實現(xiàn)的溢價超過為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的收益。例如，海內(nèi)肯公司 (Heineken)對其啤酒配料的質(zhì)量和純度十分重視，并使用一種固定的酵母 。同樣，斯坦韋公司使用技藝高超的技術人員為其鋼琴選擇最好的材料 。而米其林在選擇其輪胎上使用的橡膠等級比其競爭對手更為挑剔。 企業(yè) ? 差異化策略的成功實施有利于提升企業(yè)的盈利能力 。為了差異化策略的成功實施 ， 企業(yè)必須完成三件事 : ?其一 ， 確定消費者對產(chǎn)品或服務比較看重的一個或幾個方面 。 如花旗銀行在金融服務方面的廣泛性不僅使其銷售渠道能提供更多的產(chǎn)品系列 ， 而且在任何地點可滿足客戶需求 ， 從而也增強了它的聲譽 。 ?其二 ， 確定該公司將以獨具特色的方式滿足哪一部分目標對象的需求 。 一個企業(yè)必須對它能影響買方價值鏈的一切方式及買方價值鏈上可能發(fā)生的變化有清醒認識 ， 這種認識有助于提高供方的差異化程度 。 ?其三 ， 公司提供有差異的產(chǎn)品或服務 ， 其成本應當?shù)陀谙M者愿意支付的價格 。 差異化有別于競爭對手的產(chǎn)品 ，供應商應明白差異化產(chǎn)品最終有助于降低買方成本或提高買方效益 ， 買方會就差異化價值與差異化成本作出評價 ，買方成本質(zhì)量的分析也是供方提供差異化的參考要素 。 企業(yè) ? 總之 ， 差異化有別于競爭對手的產(chǎn)品 ， 供應商的差異化產(chǎn)品最終會有助于降低買方成本或提高買方效益 ， 從而提高供方利潤增長水平和延續(xù)利潤的持久力 。 ? 企業(yè)可以通過兩個基本途徑實現(xiàn)其差異化。其一 ，通過執(zhí)行其現(xiàn)有的價值活動而變得更獨特。比如海內(nèi)肯啤酒公司的獨特性，體現(xiàn)在其原材料的質(zhì)量、味道穩(wěn)定、運輸時間的迅速以便于保鮮，以及昂貴的廣告支出等，從而在進口啤酒上體現(xiàn)了其差異性；其二，可以通過采取某些方式重組其價值鏈來增強其獨特性，如聯(lián)邦快遞公司為小包郵件遞送重組了傳統(tǒng)價值鏈，從而使其獨具特色。它購買了自己的卡車和飛機，率先實施中心輻射，與那些仍租用航班、設置許多分發(fā)點、長距離卡車運輸?shù)膶κ窒啾?，?lián)邦快遞以小包郵件的及時與可靠性建立了其差異性。 企業(yè) ?2） 差異化與利潤持久性 ?如果企業(yè)的差異化戰(zhàn)略能讓客戶持續(xù)地覺察到它的價值，而且能夠防止競爭對手的模仿，則差異化能持久地發(fā)揮功效。在導致差異化的活動上，具有持久性成本優(yōu)勢的企業(yè)，會享有很大的持久性。阻止競爭對手模仿，取決于企業(yè)擁有多少獨特性來源，在許多價值活動中，由協(xié)調(diào)行動產(chǎn)生的差異化常常更為持久，因為它要求競爭者只有大規(guī)模行動才能有效地模仿。 企業(yè) ?3)甄別偽差異化對利潤的誤導 ? 企業(yè)追求差異化戰(zhàn)略時 ， 常因?qū)?gòu)成差異化的基礎或差異化的成本不完全了解而犯錯誤 ， 這些錯誤容易誤導分析方向 ， 具體表現(xiàn)在 : ? (1)無價值的獨特性 。 一個企業(yè)在某些方面獨特并不一定意味著企業(yè)具備差異化 ， 除非獨特性能降低買方的成本或提高買方覺察到的收益 ， 否則它就不會導致差異化 。 ? (2)過分的差異化 。 不必要的差異化會高估買方的承受能力 ， 如果企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務水平高于客戶需求 ， 則它就易于受到質(zhì)量水平相當而價格低廉的競爭對手的沖擊 。 ? 企業(yè) ? (3)過高的溢價 。 如果企業(yè)為差異化索取太高利潤 ，則會被客戶拋棄 。 ? (4)忽視客戶的價值需要 。 客戶往往不能很好地區(qū)分供應商之間的差別 ， 一個忽視客戶價值需要的企業(yè) ， 會由于不能很好地理解客戶的采購過程而提供低劣的價值 ， 從而為競爭對手打開攻擊自己的大門 。 ? (5)不了解差異化成本 。 企業(yè)的差異化價值只有被客戶認可并接受 ， 才能帶來績效 ， 企業(yè)才能收回為差異化付出的成本 。 ? (6)只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈。整個價值鏈常常為差異化提供數(shù)量眾多而且持久的基礎，但有些企業(yè)往往從物質(zhì)產(chǎn)品的角度看待差異化，而不能利用存在于價值鏈其他部分的機會來增進差異化。 企業(yè) 案例分析 （ 一 ） 某電冰箱制造公司連續(xù)兩年虧損 ,總經(jīng)理召集有關部門的負責人研究扭虧為盈的辦法 。 會議要點如下： 總經(jīng)理 :我廠去年虧損 500萬元 ， 比前年還糟 。 金融機構(gòu)對于連續(xù) 3年虧損的企業(yè)將停止貸款 ， 如果今年不扭虧為盈 ，企業(yè)將被迫停產(chǎn) 。 銷售副總： 問題的關鍵是我們以每臺冰箱 1， 600元的價格出售 ， 而每臺冰箱的成本是 1， 700元 。 如果提高價格 ， 面臨競爭 ， 冰箱就賣不出去 ， 出路只有降低成本 ， 否則銷售越多 ， 虧損越大 。 生產(chǎn)副總： 我不同意 。 每臺冰箱的制造成本只有 1， 450元 ， 我廠的設備和工藝是國內(nèi)最先進的 ， 技術力量強 ， 熟練工人多 ， 控制物耗成本的經(jīng)驗得到行業(yè)協(xié)會的肯定與表揚 。 問題在于生產(chǎn)線的設計能力是 10萬臺 ， 而因為銷路打不開 ， 去年只生產(chǎn) 4萬臺 ， 所銷售的 5萬臺中還有 1萬臺是前年生產(chǎn)的 。 由于開工不足 ， 內(nèi)部矛盾增加 ， 人心渙散 。 企業(yè) 總經(jīng)理： 成本到底是怎么回事 ？ 財務經(jīng)理： 每臺冰箱的變動生產(chǎn)成本是 1，