供應鏈管理之我見(編輯修改稿)
2025-02-11 00:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 到了50天左右。在低庫存的管理模式下，%%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元，而這一比例在戴爾的對手企業(yè)中一般都要高達2%至3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%至5%。 伴隨著低庫存的是戴爾的成品零庫存。客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，由于戴爾是按單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷道路，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主了，因此也就沒有存放在店面上貨架上的商品。可以說，一旦貨品從戴爾工廠送出來就等于已經(jīng)賣掉了。從這個層面上講，戴爾電腦真正實現(xiàn)了零庫存。 2 組織嚴密的供應商網(wǎng)絡(luò) 如果說零庫存是戴爾供應鏈管理中的一道亮麗風景，那么其供應商就構(gòu)成了這道風景的堅實基礎(chǔ)。戴爾公司之所以能夠圍繞直銷實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，其根本原因還在于他有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來自這個供應網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應商。戴爾公司每天都要和這些供應商交互，在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件的需求在數(shù)量上得不到滿足，主管人員會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及的只是些通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應商渠道仍沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員協(xié)商，爭取把客戶需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作都只需幾個小時便可完成。 戴爾有一整套十分完整和嚴格的供應商遴選和認證制度。戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應商。 環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。 成本領(lǐng)先——戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？ 持續(xù)供應能力——戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。 服務——供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。 品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。 密切配合供應商，戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應商”。戴爾把整體供應商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。 可以用一個良性循環(huán)的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關(guān)系。 為了保證這個“良性循環(huán)”，不光全球采購中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務”、“持續(xù)供應”、“質(zhì)量”等。戴爾會根據(jù)這個結(jié)果來考慮給每家供應商下
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